Giriş.
PCC'nin V. Kongresinin ekonomik Kararı onaylandığında, FAR'da elde edilen sonuçlar dikkate alınarak iş geliştirme sürecinin tüm ülkeye yaygınlaştırılmasına karar verilir.
Bu süreç, Küba devlet şirketinin yetkilerinin verilmesi ve organizasyondaki liderlerin ve işçilerin inisiyatifini ve yaratıcılığını teşvik eden ilke ve prosedürleri oluşturması temelinde, doğru kullanımda yansıtılan maksimum verimlilik ve rekabet gücü arayışını amaçlamaktadır. kaynakları, ekonomisinde elverişli bir denge ve yönetiminde yeni yaklaşımların uygulanması.
İyileştirme, dünyadaki en modern işletme yönetimi prosedürlerini ve tekniklerini benimseyen, koşullarımıza ve özelliklerimize göre ayarlanmış, daha büyük ve daha iyi ekonomik sonuçlar arayışına vurgu yapan bir Küba deneyimidir.
Bu sürecin başarısı için belirleyici bir unsur, çalışanlarda var olan, tüm aşamalarında kalıcı ve yaratıcı bir katılımla yansıtılan değişim istekliliğidir.
Bu makalenin amacı, ulusal ekonominin farklı sektörlerindeki kuruluşlara yürütülen danışmanlıklarda elde edilen deneyimleri, İş Geliştirme ile ortaya çıkan değişikliklerin büyüklüğüne iyi bir eğilim sağlamak için dikkate alınması gereken temel unsurları sunmaktır.
gelişme
187/98 sayılı Kararname, Genel İş Geliştirme Temelleri'nde, bu süreç, sürekli yenilik yapma, yaratma ve değerlendirme ihtiyacını beraberinde getiren yeni bir çalışma felsefesi olarak kavramsallaştırılmıştır. Uygulanması için, davranış kalıplarında, çalışma yöntemlerinde ve tarzlarında değişiklikler ve destekçilerinin büyük bir eğilim ve özveri gerektirir.Bu süreç, bu nedenle organizasyon kültürünü dönüştürmeyi amaçlamaktadır.
Gerçekleştirilecek tüm eylemler dört temel aşamaya ayrılabilir:
- Farkındalık, Teşhis, Projeksiyon ve İzleme, Değerlendirme.
Şekil 1: İyileştirme Sürecinin Aşamaları.
Bu süreç bir döngü olarak tanımlanır, bir başlangıcı vardır, ancak sonu yoktur; İş Geliştirme içinde olan kuruluşlar, sürekli iyileştirme süreçleri geliştirmek için koşullar yaratabilmelidir. Bu modeli uygularken, bazı aşamaların örtüşmesi mümkündür, örneğin farkındalık her zaman mevcut olacaktır.
Duyarlılık
Bu iyileştirme sürecinin başarısını garanti eden stratejik aşamalardan biridir. Tüm şirket personelinin, üzerinde düşündüğü özellikler, genel ilkeler, alt sistemler gibi sürecin temel unsurlarının yanı sıra, herkesin işbirliği ve aktif katılımı ihtiyacı üzerine hazırlanmasıyla başlar. Hem çalışanların hem de yöneticilerin İş Geliştirme konusunda sahip olacağı beklentileri beyan etmek çok yararlıdır, bu da bize işçilerin ne düşündüğü ve iyileştirmeden ne beklediği konusunda geri bildirim imkanı verir. Bu aşamadaki kilit faktör, dahil olan herkese kapsamlı bilgilerdir. Bu aşamada dahil olan herkese, bunun ikna edildiği ve empoze edilmediği bir süreç olduğu konusunda uyarmak ve iletmek önemlidir.Fikir birliğine varmak ve değişimin önündeki engellerin üstesinden gelebilmek için, şirketin üretimini artırması ve çeşitlendirmesi gerekir ve bu nedenle işçiler ve yöneticiler yeterlilik düzeyini yükseltmek zorundadır. Esaslarda da ifade edildiği gibi, bunun dışarıdan dayatılmayan bir süreç olduğunu, sistemini kurulan ilke ve usullere göre tasarlayan şirketin kendisi olduğunu içselleştirmeliyiz.
İşçilerle ilk görüşmelerde, iyileştirme sürecini şu şekilde ilişkilendirme eğilimindedirler:
- İş gücü rasyonalizasyon süreci Sorunların basit listesi Şirketi yeniden düzenleme süreci Yapı değişikliği Maaş reformu Patronlara daha fazla yetki verme süreci
Mükemmelleştirme
İşçiler onu içselleştirmeye başladıklarında, sürecin büyüklükleri iyi açıklanmazsa, kendi başarısında bir fren haline gelebileceğine dair yüksek beklentilere sahip olabilecekleri bir süreçtir; bu nedenle, iş yükünde bir ayarlama ve işlerde bir değişiklik gerektirse bile, basit bir yapı değişikliği veya yeni bir maaş politikası olarak düşünülmemesi gerektiğini baştan açıklığa kavuşturmanın önemi. Oluşturulan işgücü ve maaş politikasının temel amacı, kazanılan maaş ile ekonomik sonuçlar arasında daha büyük bir bağ kurmak olacak ve kuruluşun mevcut durumu hakkında yaptığı teşhis ve kalkınma stratejisinin sonuçlarına dayandırılacaktır. projesi.
Bu işlemin amacı şablonları düzene koymak değildir; bir maaş reformu gerçekleştirmek; Çözümleri için bir eylem yapılmadan yalnızca sorunları tespit etmek; Yöneticilere daha fazla yetki vermeyi amaçlamaz, bu onların yönetiminde daha yüksek verimlilik olarak yansımasıdır. Bu değişiklikler, yalnızca organizasyonun titiz bir teşhisinin sonucu olabilir.
Farkındalık sürecini başlatabilmek, İyileştirme Esaslarına yansıyan bu sürecin kapsamının bir özetini yapmak, en büyük ekonomik sonuçların aranmasını vurgulayan, maksimum verimlilik arayan modern bir yönetim sistemi olarak çok faydalı oldu. örgütsel etkinlik. İnsanın değişimin temel stratejik unsuru olarak görüldüğü süreç. Kendi gelişimini ifade eden bir sistem olarak görülmelidir.
Teşhis
Temel hedefleri, karşılaşılan sorunları ayrıntılı ve derinlemesine bilmek; neyi, kim ve niçin olduğunu tanımlama, tanımlama ve tanımlama; mevcut durumların yeni gereksinimlere ne ölçüde uygun olduğunu açıklamak; sorunlara neden olan faktörleri ve güçleri ortaya çıkarmak; karar vermek için gerekli bilgileri hazırlamak; Sorunların çözümü için değişiklik yapma potansiyel kapasitesini ve mevcut rezervleri değerlendirir.
- Ne yapılır? Ne zaman yapılır? Kim yapar? Nerede yapılır? Nasıl yapılır? Kim için yapar? Şirket için değeri nedir? Yapılmazsa ne olur?
Bu bağlamda, bu aşamada tespit edilen sorunların% 90'ından fazlasının çözümlerinin kuruluşun içinde olduğu kabul edildiğinin altını çizmek önemlidir. Bu, organizasyonda nicel ve nitel bir dönüşüm sağlamak için büyük yasal dönüşümlere gerek olmadığı anlamına gelir.
Projeksiyon
Bu aşamada organizasyon, organizasyonel teşhis ve onaylanan mevzuatın sonuçlarına göre tasarımına başlar. Gelişim stratejisinin beyanıyla başlar, o anda Misyonunu ve işlevlerini yerine getirmek için ihtiyaç duyduğu tüm sistemleri tanımlamaya başlar. Bu yapıldıktan sonra şirket, işletme yönetiminde niteliksel ve niceliksel bir değişiklik elde etmek için yapılacak dönüşümleri yansıtan iyileştirme dosyasını hazırlar. Önceki aşamalarda olduğu gibi, bu değişikliklerin tanımlanmasına dahil olanların bağlılık ve katılım düzeyi belirleyicidir.
İzleme ve değerlendirme
Bu adım, İş Geliştirme sürecinin devamlılığını garanti eder; Bize her yönü analiz etme ve başarıya ulaşmak için gerekli ayarlamaları yapma imkanı verir, ayrıca çevrede meydana gelebilecek değişikliklere sürekli ve doğaçlama yapmadan adapte olmamızı sağlar.
Firmaların iyileştirme sürecini uygulamaya yetkili olmaları ve sunduğu avantajlardan yararlanabilmeleri için gerekli olan üç temel şart vardır. Süreç boyunca organizasyonlar , tüm ekonomik gerçekleri yansıtan muhasebeye, gerekli tedarik garantisine ve üretimlerinin ticarileştirilmesi için güvenli bir pazara sahip olduklarını göstermelidir; Görüldüğü gibi, ilk aşamalardaki şirketler, reşit olduklarını ve verimli ve etkin bir yönetim geliştirebildiklerini göstermelidir.
Tavsiye edilen süreçlerin temel zayıflıkları şunlardır:
1. Farklı yönetim seviyeleri arasında yetersiz koordinasyon ve uzlaşma.
2. Yapılan analizlerde bütünlük eksikliği.
3. İşçilerle olan süreç bilgi ile sınırlıdır ve gerçek bir duyarlılaştırma sürecini garanti etmek için hiçbir işlem yapılmaz.
4. Organizasyon, sistem yaklaşımı ile analiz edilmez.
5. Yönetim Kurulu ve işçilere yetersiz geribildirim.
6. İyileştirme komitesinin yetersiz ekip çalışması.
Bu sürecin başarısını garanti etmek için, her kuruluşun aşağıdaki unsurları dikkate alması gerekir:
- Elde edilen sonuçlar hakkında iyi bilgi ile elde edilen çalışanların farkındalık sürecinde kalite güvencesi; sorunların tespitine, olası çözüm önerilerine ve organizasyonlarının tasarımına geniş katılım. İnsanlar sürece inandıklarında duyarlı hale gelirler ve problemler tespit edildiğinde, önerilen gibi kapsamlı analiz veya iyileştirme gerektirmeyenlere çözümler sunarlarsa bu sürece inanmaya başlarlar. İyileştirme grubunun her aşamada gerçekleştirilecek tüm eylemleri koordine etmek, düzenlemek ve kontrol etmek için çalışması gereklidir Grubun, Yönetim Kurulu'nun ve diğer çalışanların eğitim stratejisini ve iyileştirme için açıkça tanımlamışlardır.Organizasyonun sistemindeki analiz.
Kaynakça.
• 187/98 sayılı Kararname, Genel İş Geliştirme Esasları.
• Robbins S Örgütsel Davranışı.
• Kotter J. Değişime liderlik etmek.
