Çoğu yönetici, "Gösterge Panosu" veya "Kontrol Panosu" kelimelerinin (bundan böyle TC olarak kısaltılacaktır), amacı karar vermeye yardımcı olmak olan yönetim bilgi sistemlerine atıfta bulunmak için kullanıldığını bilir. Göstergelerin doğru kullanımı daha iyi kontrol, planlama ve sürüş sağlar.
performans-yönetimi-inşa etmek için 10 adımKonuyla ilgili çok sayıda kitap ve seminer bulunmaktadır. Ancak, bunu uygulamaya yönelik adımlar her zaman net değildir. "Bir örnek bin kelimeye bedeldir" olarak, 1999 yılında bir KOBİ firmasında izlenen ana aşamalar burada anlatılacaktır.İlgili kişinin konuyu genişletebileceği internetteki kitaplardan ve bilgi kaynaklarından bahsedilecektir.
Aşamalar dört aşamaya ayrılmıştır:
- Tasarıma yönelim Gösterge mimarisi Bilgisayar bilimi Kullanım.
|
TASARIM ORYANTASYONU
Evre I. ŞİRKET, İŞ, BAŞARI FORMÜLÜ
Yönetim kontrol göstergelerinin seçiminde, şirketin doğası (bir banka, gıda üreten bir şirket ile aynı değildir), işteki başarının kilit faktörlerini (bazılarında fiyat, bazılarında ise hizmete müşteri) ve rekabete karşı başarılı olmak için izlediğiniz strateji.
Örnekteki şirket, süpermarketlere ve perakendecilere sattığı ve toplu tüketim için XX ürün üreten Arjantinli bir KOBİ'dir. Okuyucunun bir tür ürün hayal etmesi gerekiyorsa, örneğin bahçe ürünleri (makas ve diğerleri), mutfak mobilyası veya yöresel tatlılar üreten ve satan bir şirket olabileceğini düşünün.
Bu durumda:
- Görünüm
XX tipi ürünlerde Arjantin pazarında lider.
- Ticari Müşterilerin Tanımı: Ayda 100 birimden fazla satın alan süpermarketler ve işletmeler Ürünler: yerel pazarın gerektirdiği özel ayrıntılarla dünyanın en iyileri ile karşılaştırılabilir ürünler.
- Hedefler Vergi öncesi yatırım getirisi:% 20 Pazar payı:% 50'den fazla
- Strateji Ürünlere ve müşterilere odaklanma Yenilik, kalite, teslimat hızı, hizmet
AŞAMA II. YÖNETİCİLER VE YÖNETİM KAVRAMLARI
Yöneticilerin bulundukları seviyeye göre, farklı problem türleri ve vermeleri gereken kararlar vardır (yüksek seviyede genel bir envanter politikası tanımlanacak, orta seviyede ürün grubu başına envanter miktarı tanımlanacak ve her bir kalemin ne zaman karşılaştırılacağı düşük seviyede olacaktır.).
O halde göstergeler seviyeye göre değişecektir. Seçiminiz, yöneticilerin kişisel hedeflerinden, sürüş tarzlarından ve bir işletmeyi en iyi nasıl yöneteceklerine dair görüşlerinden etkilenir.
Yönetim teorisindeki yenilikler ve ilerlemeler yeni göstergeler (kalite dışı maliyetler, müşteri hizmetleri vb.) Önermektedir. Şirketin rekabet durumu, göstergelere belirli bir ihtiyaç olduğunu gösterir (krizde olan bir şirket borçluluğunu izleyecektir).
Bağlamın doğası da bir rol oynar. Hiper enflasyon zamanında, kıtlığın olduğu günlük fon akışını gördük, şu anda olduğundan daha fazla arz göstergesi izlendi.
Örnek şirkette şunlar vardır:
- Yeni yönetim kavramlarını bilen ve bunlara bağlı olan yöneticiler Merkezi olmayan liderlik, sonuçlar için baskı, yüksek oranda ücretlendirme
Gerekli yönetimsel kararlar şunlardır: fiyatlar ve ürünlerdeki rekabete hızlı tepki. Hızlı teslimat ve müşteri hizmetleri.
GÖSTERGELER MİMARİSİ
AŞAMA III. ÜST YÖNETİM İÇİN GÖSTERGE PANELİ
Üst Yönetim için temel göstergelerin seçimi (bir KOBİ'de normalde Yönetim Kurulu ve Genel Müdür aynı bilgiyi kullanır, büyük şirketlerde genellikle farklıdır) Aşama I ve II'de belirtilen faktörlere bağlıdır. Genellikle, iç bilgi ve bağlam bilgisi arasında, kısa ve orta vadeli bilgiler arasında fiziksel ve parasal göstergelerin dengeli bir karışımıdır.
Göstergelerin seçimi için farklı akıl yürütme yöntemleri kullanılabilir. Son yıllarda, R. Kaplan ve D. Norton'un "Dengeli Gösterge Tablosu" çok popüler hale geldi, ancak tek paket bu değil.
Örnekteki şirkette en azından şu göstergeler bulunmalıdır:
R. Kaplan ve D. Norton'un web sitesi Balanced Scorecard Collaborative'dir (www.bscol.com)
AŞAMA IV. SEVİYEYE GÖRE HEDEFLER, HEDEFLER, GÖSTERGELER VE SORUMLU.
| GÖSTERGE LİSTELERİ
(Metrus Group'tan "Dengeli Karnesi Ölçüleri Veritabanı") |
Göstergeler şirketin tepesinde tanımlandıktan sonra, çok önemli bir görevin yapılması gerekir (genellikle ihmal edilir): süreçlere ve organizasyona göre göstergelerin dikey bağlantısı. Birden fazla çatışmanın kaynağı, her bir kişinin şirketin sonuçlarının elde edilmesine nasıl katkıda bulunması gerektiğini netleştirmemiş olmasıdır.
Alınan örnekte, Ticari Müdür için bazı göstergelerin belirtildiği ekteki gibi bir tablo yapılabilir.
| ALAN | Responsable | AMAÇ | GÖSTERGE | HEDEF |
| TİCARİ | AB | Pazarda iyi konum. | · Hat ve müşteriye göre satış.
· Pazar payı. · Rekabet, müşteriler ve makro ortamdan haberler |
>% 50 |
| Müşteri memnuniyeti | Şikayetler alındı. | |||
| Karlılığı artırın | · Fiyat gelişimi.
Satır başına marjinal katkı |
|||
| Yeni ürün satışlarını dahil edin | Yeni ürün satışlarının toplam satış içindeki yüzdesi. | |||
| YÖNETİM VE FİNANS | CD |
AŞAMA V. DEĞİŞKEN ÜCRETLENDİRME - İŞ DÖNÜŞÜMÜ
Bu konuda şirkette var olan değişken ücretlendirme sistemlerini dikkate almalıyız (fabrika işçilerinin işgücü verimliliğine dayalı bir teşviki varsa, bu verimliliği ölçmemiz gerekecek). Buna karşılık, şirketin rekabet gücünü artırmak için var olan özel programları hesaba katmak gerekir (bir maliyet azaltma programı varsa, maliyetleri ölçmek zorunda kalacağız).
Örnekte:
Şirket aşağıdaki sistemlere sahiptir:
- Net kâra katılım Hedef paylaşımı (hedeflerin yerine getirilmesi) Satılan ve alınanların komisyonu Fabrika personeli. Çoklu maliyet.
Bağlam şu şekilde sunulur:
- Perakende ticaretin daha fazla yoğunlaşması ve fiyatları düşmeye zorlayan rekabet baskısı, durgunluk ve birimlerde daha düşük satışlar, tahsilatlarda gecikme.
Şirket rekabet gücünü artırmak için çaba gösteriyor
Sonuç olarak, aşağıdaki göstergeleri (asgari olarak) Ticari Yöneticinin listesine dahil etmek gerekecektir:
Original text
|
