GİRİŞ
Gelişmekte olduğumuz bu küreselleşmiş dünyada, iş rekabeti, kuruluşların çevrelerinde meydana gelen değişimlere uyum sağlama, tahmin etme ve yaratıcı bir şekilde tepki verme yeteneğine dayanmaktadır. Ancak, iş ortamı gittikçe çalkantılı ve dinamik hale geldi. Ekonominin küreselleşmesi ve rekabet, bu günlük gerçekliğin parçalarıdır, dolayısıyla güçlü politik, çevresel, sosyal, teknolojik ve kültürel değişiklikler şirketlerin beklentilerini değiştirir ve bazen faaliyetlerini belirler.
Uluslararası ekonomik ilişkilerin bir parçası olan bu ülke, bu dönüşümlerden habersiz değildir. Küba ekonomisinin içine girdiği dünyanın yeni gerçekleri bugün dış çevresini oluşturmaktadır ve gelecekte kalıcı olarak faaliyet göstermesi gerekecektir. Bu tam olarak Küba ekonomisinin ve iş sektörünün çoğunun ortamıdır.
Bu ülkede varlıklarımızı kısa vadeli bir vizyonla yürütmenin artık mümkün olmadığı somut bir gerçek, geleceği öngörmek, ona uyum sağlamak ve cevap vermek ya da en tavsiye edilen olan provoke etmek için kapasiteye ihtiyaç var. belirli koşullar ve koşullar altında.
Mevcut Küba şirketinin ulusal bağlamda, verimliliğe, etkinliğe ve sürdürülebilir rekabetçiliğe olanak tanıyan sağlam temeller üzerinde ve dış çevreye başarılı bir şekilde yeniden entegrasyon sağlanabilmesi için ekonominin stratejik olarak planlanması ve yönlendirilmesi yadsınamaz.
GELİŞMEKTE:
1.1 Ekonomik Planlamanın Stratejik Planlama İçinde Kavramsallaştırılması.
Planlama nedir? :
Stratejik Planlama, bir işletmenin doğasının sistematik olarak değerlendirilmesi, uzun vadeli hedeflerin tanımlanması, nicel hedeflerin ve hedeflerin belirlenmesi, bu hedeflere ulaşmak için stratejiler geliştirilmesi ve bu stratejileri uygulamak için kaynakların bulunması sürecidir.
Mevcut faaliyetler ve kurumların ve kurumların gelecekte izlemesi gereken yol, çevre tarafından getirilen değişikliklere ve taleplere uyum sağlamak ve bunları başarmak için teşhis, analiz, yansıma ve toplu karar verme için güçlü bir araçtır. maksimum verimlilik ve hizmet kalitesi.
Bir dizi etkinlik olarak planlama:
Planlama burada yansıtıldığı ve yöntemsel hazırlık çalışmaları ile hazırlandığı faaliyetler dizisi olarak anlaşılır ve gelecekteki kararların alınmasına ve sistem faaliyetlerinin başlatılmasına olanak tanıyan, çerçeveleyen ve yardımcı olan sorunlara alternatif çözümler hakkında kararlar alınır. planlamak (örneğin: finansal planlama; üretim, personel, şirketler arasındaki işbirliği, Yönetim birimleri, vb.).
Planlama, hazırlanan ve yürütülen şeyin rasyonel kontrolü olmadan ne de katı bir "örgütsel" anlamda planlamadan söz edemezse, Kontrolün eşlik etmesi gereken bir organizasyon ve yönetim sürecinin ilk boyutu olarak anlaşılmalıdır..
Planlama ve karar verme:
Organizasyonel bir faaliyet olarak planlamada “karar verme” esastır.
İyi tanımlanmış organizasyonel yetkinliklerden sorumlu olanların, planlama yaparken, yeterli hazırlıktan sonra, planlanan yürütme kararlarının öncüsü olacak kararlar almasıdır.
Buradaki "öncül" terimi, gelecekteki karar konusunun planlayıcının kararlarını hesaba katması gerektiğini belirtir. Bu, örneğin, bir kaynak tüketimini (maliyet olarak ölçülür) bir bütçeyle sınırlayarak yapılabilir; ya da yapısı gelecekteki yapının ağırlığını taşıyacak şekilde tasarlanmış olan bir teras üzerine bir oda inşa ederek.
"Planlama" ve "belirleme" yi birbirine karıştırmanın cazibesine kapılmamalıyız (Franco'nun şu ifadesine göre: Her şeyi bağlı ve iyi bağlı bırakıyorum: yani rejimimin ilkelerinden ayrılmaya bile karar veremeyeceksiniz): özgürlük kapsamı olmadan, gelecekteki "karar" için manevra alanı olmadan, bu mümkün olamazdı. O zaman planlanmayacak, ancak askeri emirler verilecek (eski moda: altta sadece mekanik bir parça olarak kabul edilen karar verme kapasitesi olmadan).
"Problem çözme" olarak planlama
Organizasyon, her zaman organize sistem ile çevre arasındaki karmaşıklığı farklılaştıran bir fark yaratan sistemik bir faaliyettir. Karmaşıklık hem geleceğe ilişkin belirsizlik hem de kötü yapılandırılmış problemleri neyin etkilediğiyle kendini gösterir.Bu karmaşıklık tedavisinin geleceğe atıfta bulunduğu örgütlenme boyutu tam olarak “planlama” dır.
Buna ek olarak, planlama, örgütlenme faaliyetinin bir parçası olarak, araçsal ya da teleolojik rasyonaliteyi (aşağıdaki hedeflerin -telerasyonların-) izlemesini ve böylece sorunların çözümüne uygun yöntemler uygulanmasını gerektirir. Bu nedenle, problem çözme sürecinin hazırlanması, planlama kararlarının (gelecekteki kararların öncülünün) hazırlanmasında esastır.
Planlama sistemlerinin gelişimi.
1916 yılında Fransız endüstri mühendisi H.Farol çalışmalarında planlamanın öngöreceğini, geleceği hazırlamak için hesaplanacağını; öngörmek hareket etmektir. 1917'de Büyük Ekim Sosyalist Devriminin ortaya çıkmasıyla, ana lideri (VI Lenin) bu alanda tezahür etti ve SSCB'nin elektrifikasyon planlarında perspektif planlamayı tanıttı, yani Sosyalizm + Elektrifikasyon = Komünizm. Bunu sağlamak için beş yıllık ve yıllık planlar hazırlamak gerekir. Bu, V. I Lenin'in önemli bir katkısıdır, çünkü ilk kez hedefleri düzenleme ihtiyacı ve bunları gerçekleştirme süreci düşünülmüştür.
Geçen yüzyılın 40'larında ve 50'lerinde ve özellikle II. Dünya Savaşı'ndan sonra aşağıdaki durum mevcuttur:
• Ekonomik büyüme ve pazarların hızlı gelişimi (Bu, kuruluşların harekete geçmek ve gelişmek zorunda kaldıkları çevrenin evrimini tahmin etmeye başlamasına neden olur)
• DPO ortaya çıkar ve konsolide edilir
• Perspektif planlamanın teori ve pratiği pekiştirilir.
• Hedeflerin doğru tanımlanması gelecek için öngörülebilir bir yol haline gelir.
1950'lerde ve 1960'ların ilk yarısında şirketin tüm faaliyetlerini kapsayan uzun vadeli planlama ortaya çıktı. 3 ila 5 yıllık bir zaman ufku vardır. Uzun vadeli planlama yaparken, şirketler çevreyi (şirketin bulunduğu pazar) ve evrimini dikkate almalıdır. Temel amaç, zaten nasıl yapacağınızı bildiğiniz şeyleri daha iyi ve daha iyi yapmaktır. Şirketin üretim ve finansman kapasitesi pazarın büyümesiyle uyumlu olmalıdır. Bununla birlikte, tahmin, talep, fiyatlar vb. Tahmini eğilimini içerdiğinden, hala geçmişin tahminini oluşturmaktadır. Bu dönemde, tıpkı yüksek pazar talebi ve rekabetin varlığına sahip olduğumuz gibi, teknolojik yeniliklerin hızlanması ve rekabetçi davranışın yoğunlaşması hızlanıyor.bu da stratejik seçimleri zorlaştırıyor: Yeni teknolojilerin geliştirilmesi, yeni ürünler, yeni pazarlara giriş, vb.
Yukarıdakilerin tümü, Uzun Vadeli Planlamanın iki açıdan ayrıldığı anlamına gelir:
1. Aşağıdakileri içeren stratejik planlama:
• Ana yönergelerin oluşturulması.
• Şirketin rekabete karşı konumunu değiştirmek, iyileştirmek veya uyum sağlamak.
• Şirketin geleceğini tehlikeye atan alanlara odaklanır.
• Değişimi yönetin.
• Sınırlı sayıda yöneticinin katılımını gerektirir.
2. Aşağıdakileri içeren operasyonel planlama:
• Geçici sürekliliği garanti eder.
• Sorumlu herkesi etkiler.
PE ve PO'nun eklemlenmesini içeren entegre stratejik planlama da şu anda ortaya çıkıyor. O içerir:
• Şirketin farklı ekonomik segmentlerdeki rekabetçi konumunun teşhisi.
• Şirketin tüm bu segmentlerde işgal etmek istediği yeri belirleyen stratejik bir plan hazırlanması.
- Operasyonel planların hazırlanması (Seçilen stratejiyi uygulamak için eylemlerin programlanması ve koordinasyonu)
• Operasyonel planlardan türetilen kısa vadeli eylemleri uygulamak ve kontrol etmek için bütçeler hazırlayın.
• Stratejik Cusp, Orta Yöneticiler ve Operasyon Merkezinin katılımı.
• Farklılaştırılmış Stratejik Planlamanın Ortaya Çıkışı. (Stratejik Planlama ve Operasyonel Planlamayı birbirinden nispeten bağımsız süreçler olarak analiz eder.
- Stratejik Cusp: Stratejik plan ile Orta Yöneticiler ve Operasyonel Çekirdek ile iletişim kurar (Uygulanacak kalkınma stratejisini ve farklı alanların ulaşacağı hedefleri tanımlar).
- Orta Düzey Yöneticiler ve Operasyonel Çekirdek: Operasyonel planlarını hazırlamaları gerekir.
70'lerde istikrarlı bir üretim gelişimi, RCT'de bir artış, yüksek pazar talebi ve rekabet vardı. Bu nedenle, stratejik planlama aşağıdaki gibi sorunlarla karşı karşıyadır:
1. Piyasaların küreselleşmesi (Ticari değişimin geliştirilmesi ve yurt dışı yatırımların geliştirilmesi.)
2. Hakim olmayan şirketlerin uluslararası ittifaklar, çeşitlendirme veya kamu desteği aramasına neden olan oligopollerin ortaya çıkması.
3. RCT'de artış (Teknolojik yenilikler)
Bütün bunlar operasyon veya stratejik tercih riskini artırır.
80'lerden günümüze teorik-pratik konumların aşağıdaki fikirlerde hareket ettiğini söyleyebiliriz:
• Gelecek öngörülemez, icat edilmelidir.
• Aynı şeyi daha fazlasını yapamazsınız çünkü zirvede olan ve pazara hakim olanlar bunu engeller. Bu nedenle, farklı şeyler yapmalı, sürekli yenilik yapmalı, yürürken yolunuzu açmalısınız.
• Stratejik düşünme, stratejik tutum ve stratejik niyet geliştirmeniz gerekir.
Aşağıdakilere dikkat çekebiliriz:
• Stratejik yönetim, onu uygulayanların bir düşüncesini, tutumunu ve niyetini gerektirir.
• Stratejik yön, prosedürler veya teknikler yerine zihinsel veya entelektüel bir süreci temsil eder.
• Doğru sıra, önce stratejik bir düşünceye sahip olmak ve ardından bir metodolojiye sahip olmaktır.
• Bugün stratejik planlamadan çok stratejik yönden bahsetmeliyiz.
• Stratejik yönetim, organizasyonun özelliklerine uygun bir metodoloji kullanarak etkinlik kazanır.
• Stratejik planlama ve yönlendirme yapmak için tek bir metodolojik araç yoktur.
Kuruluşların stratejik yönü için modeller ve prosedürler.
İş yönetimi stratejisinin oluşturulmasına rehberlik etmek için bir modele, metodolojiye duyulan ihtiyaç, stratejinin geleceğe yönelik bir dizi hedef ve eylem çizgisi olarak, bir arzunun ifadesi olarak kavranmasından anlaşılmaktadır. şirket evrimini şart koşan birçok faktöre karşı.
İş stratejisi, belirli koşullar altında belirli bir şirket için benzersizdir. Her şirket için, hayatının her farklı zamanında doğru stratejiyi sağlayan tarifler yoktur. İş stratejisinin geliştirilmesi için bir metodoloji seçimini etkileyen çok sayıda ve farklı türde faktörler şunlardır:
a) Kuruluşun misyonu ve amacı.
b) Kuruluşun büyüklüğü.
c) Yönetim tarzı.
d) Çevrenin karmaşıklığı.
e) Temel süreçlerin karmaşıklığı.
f) Ana aktörlerinin stratejik kültürü.
g) Mevcut bilgilerin kalitesi.
h) Süreçte yer alanların bilgi ve deneyimleri.
Modelleri değerlendirirken, bazılarının pazarlama odaklı olduğunu, rekabetin analizini vurguladığını, ancak diğerlerinin dikkatlerini ekonomik veya tamamen yönetim unsurlarına odakladığını fark ediyoruz. Bununla birlikte, aralarında var olabilecek farklılıklar ne olursa olsun, uygulandıkları belirli özelliklerle koşullandırılır, tüm modellerde ortak unsurlar olduğunu kabul etmeliyiz: büyük çoğunluk kuruluşun misyonunu ve vizyonunu ve ilişkisini dikkate alır çevresi, stratejik hedeflere duyulan ihtiyaç ve ana hatlarıyla verilen stratejinin değerlendirilmesi ve kontrol edilmesi süreci.
Strateji kavramı.
Şu anda strateji kavramının evrensel olarak kabul edilmiş bir tanımı olmadığından, bu terim birçok yazar ve yönetici tarafından çeşitli anlamlarla kullanılmaktadır. Bu alanda hüküm süren karışıklığın çoğu çelişkili kullanımlardan ve kötü tanımlardan kaynaklanmaktadır. Bazı yazarlar stratejiyi, hedeflere ulaşmak için belirli bir eylem tarzını almak için mantıklı bir karar kümesi olarak tanımlar, diğerleri ise onu belirli bir hedefin gerçekleştirilmesine doğru yönlendirmek için kurumu bir dizi organize eylem olarak tanımlar, diğerleri ise bir dizi kurumun amaç ve politikaları.
Mintzberg'e () göre, çok çeşitli tanımların örtülü olarak tanınması bu zor kavramın manevra yapmasına yardımcı olabilir. Bu nedenle, Mintzberg tarafından 5 "P" olarak adlandırılan stratejinin bazı tanımları ve düşünceleri aşağıdadır
Plan olarak strateji: Sorulan hemen hemen herkes için strateji bir plandır - bilinçli olarak belirlenmiş bir tür eylem tarzı. Belirlenen hedeflere ulaşmak için belirli bir durumu ele alan bir rehber Bir plan olarak strateji, algılamanın temel yönüne, yani niyetlerin insan beyninde nasıl tasarlandığına ve gerçekte ne anlama geldiğine işaret eder. Stratejilerin iki temel yönü vardır, uygulanacakları eylemlerden önce geliştirilirler, bilinçli ve belirli bir amaç doğrultusunda geliştirilirler.
Eylem için bir kılavuz olarak strateji: Bu durumda, rakibe veya rakibe karşı oyunu kazanmak için bir manevra kullanılır. Bir kuruluş, bir rakibi yeni bir tesis inşa etmekten caydırmak için tesislerinin kapasitesini genişletmekle tehdit edebilir. Burada gerçek strateji tehdittir, genişleme değil. Strateji bizi, avantaj elde etmek için tehditlerin, hilelerin ve diğer manevraların kullanıldığı doğrudan rekabet düzlemine götürür.
Kalıp olarak strateji: Gerçekleşmesini istediğimiz davranışı tanımlamamız gerekir. Bu tanıma göre, Picasso mavi renkte bir süre için, bu bir stratejiydi, Henry Ford T modelini sadece siyah olarak sunduğunda olduğu gibi. Yavaş yavaş başarılı yaklaşımlar, giderek stratejik hale gelen bir davranış modeli haline gelir. Bir stratejinin gerçekten kasıtlı olması, yani bilinçli olarak önerildiği gibi bir örüntü alması için en yüksek emirden gelmesi gerekir. Kesin niyetler önceden kurumun yöneticileri tarafından belirtilmiş olmalıdır. Bir model olarak, strateji liderlerin kuruluşlar için belirli yönleri nasıl belirleyeceklerini bilmelerini ve böylece onları önceden belirlenmiş eylem yollarına yönlendirmelerini sağlar.Aynı zamanda kurumun davranışında yakınsama ve tutarlılık kazanımı kavramını da ortaya koymaktadır.
Konum olarak strateji: Özellikle, teorisyenlerin genellikle "çevre veya ortam" dediği şeye bir organizasyon yerleştirmenin bir yoludur. Bu tanıma göre strateji, organizasyon ile çevre, yani iç ve dış bağlam arasında arabulucu güç veya bağlantı haline gelir.
Perspektif olarak strateji: İçeriği, yalnızca bir konum seçimini değil, aynı zamanda dünya algısına katılmanın bir yolunu da ifade eder. Pazarlamayı tercih eden ve etrafında bütün bir ideoloji inşa eden kuruluşlar var, örneğin Hewlett - Packard mühendislik kültürü tarafından desteklenen "Model H-P" yi geliştirirken, Mc Donald temelde meşhur oldu "Kalite, hizmet ve temizlik" konusundaki vurgusu. Bu durumda, kuruluş için strateji, kişiliğin birey için ne olduğudur. Bir bakış açısı olarak, strateji, ortak bir bağlamda niyetler ve davranışlarla ilgili soruları gündeme getirir.
Borges - Andrade, en önemli şeyin stratejilerin neden olma nedenleri olduğunu anlamak olduğunu vurguluyor çünkü sömürülecek fırsatlar, kaçınılması gereken tehditler, kullanılacak güçlü yanlar, ortadan kaldırılacak zayıflıklar ve aşılması gereken boşluklar var. Strateji kavramının evrensel olarak kabul edilen bir tanımının bilinmediği göz önüne alındığında, ortak özelliklerde ısrar etmek tavsiye edilir.
Ana özellikleri nelerdir?
1- Tanımların çoğu, stratejinin, önerilen hedefe ulaşmak için kaynakları ve ana eylemleri belirleyen kararlara ve dolayısıyla kuruluşun işleyişinin etkinliğine rehberlik etmeye izin verdiğine işaret etmektedir.
2- Strateji nesnel bir olgu olarak anlaşılmalıdır, katılımcılar isteseler de istemeseler de, kapsamı veya etkisi konusunda uyarılsalar da uyarılmasalar da koşullar ortaya çıkar.
3- Bugün olumlu olanın yarın bir tehdit olabileceği düşünüldüğünde strateji dinamik bir karaktere sahiptir.
4- Stratejiyi yönlendiren şey, tehdit oluşturabilecek veya fırsatlar sunabilecek olasılıklar ve potansiyellerdir.
Stratejik düşünme kavramı:
Stratejik düşünme, insanın, yalnızca bir kısmını algılayan ve ayrık ve statik bir şekilde algılayan geleneksel düşüncenin aksine, çevrenin etkilerini toptan analiz etme, anlama ve hareket etme anlamında algılama yeteneği olarak tanımlanabilir.
Planlamaya yönelik stratejik düşünme kavramı:
Ekonomilerin mantıklı ve belirli bir öngörülebilir düzeyde davrandığı varsayımı veya stratejileri, sorunun çözümüne doğru cevabın stratejik planlama araçlarının uygulanmasına dayandığı bir bulmaca çerçevesi olarak gebe kalmaya yol açar.
Araçların doğru kullanıldığını varsayarsak, bu planlama tarzı gelecekteki hedeflere ulaşmak için bir yol çizer ve sonuçların ölçüldüğü belirli ölçekler oluşturur. Bunu yapan kuruluşlar, pratikte niceliksel hedeflerin genişletilmiş bir versiyonundan başka bir şey değildir, çünkü analizler doğru cevaplar üretiyor gibi görünse de, bu planlar genellikle ne olursa olsun esnek ve değişmez hale gelir. ekonomik şartlarda değişiklikler gösteriyordu.
Vizyon odaklı stratejik düşünme kavramı:
Liderin veya yöneticinin değerlerine, becerilerine ve sezgilerine dayanan bir felsefe olarak insan faktörünün daha fazla düşünülmesi ve önemi, klasik stratejik planlama modellerinin eleştirilmesine, başarılı kuruluşların eski kalıplardan kopmasına ve ortak bir vizyon yaratmasına neden olmuştur. gelecekten. Vizyon sahibi liderler, neyin mümkün olduğunu ve neyin mümkün olabileceğini tanımlarken kuruluşlarına ilham verirler ve yalnızca analitik modellerin ayrıntılı olarak ana hatlarını çizdiği şeyleri takip etmekte ısrar etmediler.
Bir strateji nasıl formüle edilir?
Stratejileri formüle etmek için herkese uyan tek bir teknik olmadığından, en prestijli yazarlar belirsizlik düzeyini azaltmak için formülasyonda yeterli bilgi ve yaratıcılığın mevcut olmasını önermektedir.
Gerçekten de, stratejilerin başarısı, her şeyden önce, arzulanan hedefin netliği ve kesinliğindedir, diğerlerinin yanı sıra bağlam, farklı aktörler ve dikkate alınması gereken kritik faktörler.
Bir strateji geliştirmek için izlenmesi gereken mantık nedir?
• Ulaşılması gereken hedefleri açık ve kesin bir şekilde tanımlayın….. İç ve dış bağlamlara farklı boyutlarında bakın.
• Etkileyebilecek farklı iç ve dış aktör gruplarına bakın.
• Hedefe ulaşmak için yararlı olan iç ve dış faktörleri değerlendirin.
• Kısa, orta ve uzun vadedeki eylemleri düşünün. Aktörleri, faktörleri ve eylemleri birleştirmek için stratejinin mantıksal adımlarını ve sırasını belirleyin.
Stratejileri hazırlamak için en çok kullanılan teknik nedir?
Her bir kadrandaki farklı strateji türlerini yorumlamak için popüler olarak kullanılan SWOT matris tekniği: Birinci kadran: fırsatlar ve güçlü yönler: saldırı stratejileri. İkinci kadran: savunma, uyarlanabilir ve geçimlik.
Fizibilite çalışmasını ve stratejilerin değerlendirilmesini gerçekleştirmek için, diğerlerinin yanı sıra aşağıdaki ana unsurların dikkate alınması önerilir:
1- Stratejinin tanımı: Ondan ortaya çıkan eylemler hakkında net bir fikre izin veren terimlerle olabildiğince basit.
2- Hedefler: Yönlendirildiği hedefi ve ilgili olduğu diğer hedefleri belirtin.
3- İlgili faktörler: dış faktörler, teklif edilen strateji ile ilgili iç faktörlerin (güçlü ve zayıf yönler) yanı sıra fırsatlar ve tehditler açısından tanımlanır.
4- Stratejik risk oryantasyonu: Stratejik oryantasyonun organizasyonun sürdürülebilirliğine yönelik olup olmadığını belirtin. Gelecekteki koşullara veya organizasyonel değişikliklere uyum. Aynı anda bir veya daha fazla yöneliminiz olabilir.
5- Tahmini kaynak talebi: Ulusal para ve döviz olarak sınıflandırılan mali kaynaklara olan talebi düşük, orta ve yüksek olmak üzere üç grupta tahmin edin.
6- Beklenen sonuçlar: Hedefe ve beklenen döneme ulaşılmasına katkıyı üç grupta tahmin edin: düşük, orta ve yüksek.
Stratejilerin değerlendirilmesi ile ilgili olarak, konu hakkında prestijli bir yazar tarafından atıfta bulunulan aşağıdaki dersler not edilebilir. () Bir stratejinin işe yaramış olması, başka herhangi bir stratejiyi yargılamak için yeterli onay değildir. Elbette şans, kaynak bolluğu, mükemmel kararlar, düşmanın hataları gibi başka faktörler de var. alt satıra katkıda bulunan. Her stratejik durum benzersiz olduğunda bile, iyi bir stratejinin ne olduğunu belirleme eğiliminde olan bazı ortak temel kriterler vardır, bunlar şunlardır:
Açık ve belirleyici hedefler: Tüm çabalar belirleyici ve ulaşılabilir olan açıkça anlaşılmış genel hedeflere yönelik mi? Alt birimlerin hedefleri ya da hedefleri kendi özgüllüklerine sahip olabilir. Tüm hedefler sayısal olarak belirtilemez, ancak doğrulanabilir, iyi anlaşılabilir ve belirlenebilir
Girişimde kalın: Strateji, hareket özgürlüğünüzü koruyor ve bağlılığı teşvik ediyor mu? Olaylara tepki vermek yerine hızı belirler ve olayların gidişatını belirler mi? Uzun süreli reaktif pozisyon yorgunluğu besler, morali azaltır, zaman avantajı sağlar ve maliyetleri arttırır ve başarı olasılığını azaltır.
Konsantrasyon: Strateji, gücü doğru yerde ve belirleyici anda yoğunlaştırıyor mu? Kurumun daha güçlü olmasını sağlayan stratejiyi tam olarak tanımlıyor musunuz?
Esneklik: Strateji, kaynak rezervlerini ve esneklik ve manevra kabiliyeti için gerekli boyutları destekliyor mu? Becerilerin güçlendirilmesi, yükseltilmiş bir eylem kapsamı ve yenilenen konum, en az kaynakla rakiplerin göreceli bir dezavantajda kalmasını sağlar.
Eşgüdümlü ve kendini adamış liderlik: Strateji, ana hedeflerinin her biri için sorumlu ve kendini adamış liderlik yaratıyor mu? Liderler, kendi çıkarları ve değerleri kendilerine verilen rolün ihtiyaçları ile örtüşecek şekilde seçilmeli ve motive edilmelidir. Başarılı strateji sadece kabulü değil, bağlılığı da gerektirir.
Sürpriz: Beklenmedik anlarda, şüphesiz ve çaresiz rakiplere saldırmak için hız, sessizlik ve istihbarat stratejisinin hazırlanması sırasında veya sırasında kullandınız mı? Doğru zamanlamanın yanı sıra şirket, kullanılan enerji açısından tüm oranlarda başarı elde edebilir ve stratejik pozisyonları kesin olarak değiştirebilir.
Güvenlik: Strateji, kuruluş için kaynak tabanını ve diğer temel operasyonel yönleri sağlıyor mu? Rakiplerinizden sürprizleri önlemek için yeterli etkili bir istihbarat sistemi geliştiriyor musunuz? Müdürlerinizin her birini desteklemek için gerekli lojistiği geliştiriyor musunuz?
Strateji ile ilgili kavramlar ve temel unsurlar.
Performansı, personelinin ve ilişki içinde oldukları dış temsilcilerinin performansına dayanan kuruluşlar mı? Yukarıdakilerden, kuruluşun personelinin ve dış temsilcilerinin performansının, kuruluşun yönetimi tarafından verilen stratejiye ve her ikisinin de sahip olduğu motivasyona dayandığı söylenebilir.
• Daha rekabetçi olmak için yeterli bir strateji olması.
• Söz konusu strateji, personelin uygulayabilmesi için açık ve anlaşılırdır.
• Stratejinin uygulanması için kadroda yeterli motivasyon olması.
• Kuruluşun dışındaki ajanların net bir tanımının var olduğu.
• Dış temsilcilerin stratejiye göre hareket etmeleri için motivasyon vardır.
Kavramın gelişimi: "Strateji".
Uluslararası literatürde, aşağıda analiz edeceğimiz bir grup kavram kullanılır:
• Şirketin gelecekte ne yapmak istediği, bunlara ulaşmak için şirket hedeflerinin ve eylem hatlarının tanımlanması. Eylem, hedefler açısından düşünülmüş ve belirli bir zamanda bunlara ulaşmak için araçlar. (Chandler Andrews, 1962).
• Firmanın çevresi ile diyalektiğidir. (Ansoff, I. 1976).
• Başarının formülü, kaynaklardan en iyi sonuçları alma planı, girilecek iş türünün seçimi, iş alanında olumlu bir konuma ulaşma planı, karşı karşıya gelmek için önlemlerin benimsenmesidir. Değişen dış dünya, bir endüstrinin kendine özgü özelliklerini ve onları güçlü kılacak programı anlamaktır. (Theodore A. Smith, 1979).
• Şirketin kendini adayacağı veya adayacağı faaliyetlerin tanımı şeklinde sunulan, görevler ve ana hedefler veya hedefler ile bu hedeflere ulaşmak için gerekli politikalar ve temel planlar bütünüdür. (KR Andrews, 1980).
• İş stratejisi, sosyo-ekonomik ortama en iyi şekilde yerleşmesini sağlamak için şirketin genel hedeflerini ve şirketin mevcut ve potansiyel araçlarına uygun olarak temel eylem planlarını açık bir şekilde ortaya koyar. (Menguzzato, M ve J. Renau, 1984).
• Şirketin girişimlerinin ve çevresine tepkilerinin tutarlılığını belirleyen kararlar dizisi. (Tabatoni ve Jorniou, 1985).
• Stratejik yönetim, bir organizasyonun hedeflerini formüle ettiği ve bunları elde etmeyi amaçladığı süreçtir. Strateji, organizasyonun hedeflerine ulaşmanın yolu, aracıdır. Liderlerin kontrol ettikleri değerleri, kaynakları ve becerileri yaratmak için kullandığı içsel analiz ile bilgeliği karıştırma sanatıdır. Stratejiyi tasarlamanın iki anahtarı vardır: iyi yapmak ve yenebileceğim rakipleri seçmek. Analiz ve eylem stratejik yöne entegre edilmiştir. (Hatten.KJ, 1987.)
• Organizasyonun hedeflerini belirleme ve gerçekleştirme ve misyonunu uygulamaya koyma programıdır. Kuruluşun zaman içinde çevresine yanıt modelidir. (Stoner, 1989).
• Bir kuruluşun tam hedeflerine ve değişikliklerine ulaşmak için genel eylem programları ve kaynakların kullanılması, bir şirketin temel uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesini ve eylem yollarının benimsenmesini ve gerekli kaynakların tahsisini yöneten politikalardır. bu hedeflere ulaşmak. (Henil Weihrich, 1990).
• Rekabetçi bir stratejinin formülasyonu, bir şirketi çevresiyle ilişkilendirmekten oluşur ve içinde bulunduğu endüstriyel sektördeki beş rekabet gücüne karşı savunulabilir eylemi içerir ve böylece şirket yatırımından üstün bir getiri elde edilmesini içerir. (Michael E. Porter).
• Şirketin eylemlerini, hedeflerini veya hedeflerini, bunlara ulaşmak için gerekli temel politika ve planları, aşağıdakilere yanıt olarak rekabetçi konumunu tanımlayacak şekilde ortaya çıkaran bir karar modelidir: Şirket ne tür bir iş içinde veya iş var olmayı gerektirir, nasıl bir organizasyon olmak istersiniz. (Francisco J. Manso, 1991).
• Strateji, faaliyetleri yönlendiren ve şirketi yapılandıran, kaynakları atayan kriterler, kararlar ve eylemler kümesidir. (Javier Cantera, 1994).
Organizasyonun amaçlarını tanımlamak ve başarmak ve misyonunu hayata geçirmek için kullanılan programdır. Kuruluşun zaman içinde çevresine yanıt modelidir. (J.Stoner, 1997).
• Önerilen bir hedefe ulaşmak için geliştirilmiş herhangi bir özel eylemdir. (Santesmases, 1999).
• Gerçeklikten başarmak istediğimiz şeye geçiş yolunu gösterir, kaynakları ve iradeleri yoğunlaştırmak ve tahsis etmek için bir eylem rehberi olarak düşünülebilir. Seminer - Stratejik Planlama Çalıştayı.
İstişare edilen bibliyografyanın ve yukarıdaki kavramların her birinin derinlemesine analizi, aşağıdakileri vurgulamamızı ve belirlememizi sağlar. Tanımlar ve kavramların birçok ortak unsuru vardır. Hepsi bir şekilde şu stratejiyi ifade eder:
• Tutarlı bir model.
• Bir hedefe yönelik entegre edilmiş bir grup karar.
• Herkesin bilmesi gereken ve içinde herkesin katkıda bulunabileceği bir harita.
• Şirketin ileriye dönük faaliyetlerinin bir açıklaması.
• Mevcut bir yönetim gereksinimi.
• Bir şeyi başarmak için bir motivasyon.
• Kaynakları önceliklendirmenin ve tahsis etmenin bir yolu.
• Dış fırsatlara ve tehditlere yanıt.
• Kuruluşun kültürünü ifade etmenin bir yolu.
• Zayıflıkları dahili güçlü yönlere dönüştürmenin bir yolu.
• Reaktiften daha avantajlı, proaktif direksiyon uygulamanın akıllı bir yolu.
• Kuruluşun ortamındaki değişikliklere önceden yanıt verme becerisi. Müdahale kapasitesi tanınır ve sadece adaptasyon için değildir.
Terimlerin ortaya çıktığı önemli bir tanım grubunda: amaçlar, politikalar, prosedürler, kurallar, programlar. Stratejinin genel hedefi ve kuruluşların davranış biçimlerini belirli stratejik hedeflere dayanarak belirlemesi durumunda, böyle olması mantıklıdır; Politikalar, prosedürler, kurallar ve programlar, stratejik planların kuruluşun günlük operasyonlarına dahil edilmesi için ayrıntıları sağlar.
Politikalar karar vermeyle ilgili genel yönergelerdir. Kararların sınırlarını belirler, verilebilecekleri belirler ve izin verilmeyenleri hariç tutarlar. Bu şekilde örgütün üyelerinin düşüncelerini amaçlarıyla uyumlu olacak şekilde kanalize ederler. (Stoner, 1997).
Prosedürler, düzenli olarak gerçekleşen organizasyonel eylemlerin yönetimi için ayrıntılı parametreleri oluşturur. Politikalar prosedürlerle yürütülür. (Stoner, 1997).
Kurallar, belirli bir durumda belirli bir eylemin gerçekleştirilmesi ya da gerçekleştirilmemesi gerektiğini belirler. Kurallar, belirli durumlarda uygulanacak belirli eylemleri ayrıntılı olarak açıklamaktadır. (Stoner, 1997).
Programlar nispeten geniş bir operasyonel faaliyet grubunu kapsar ve önem aşamalarını, sıralarını ve kronolojilerini ve her aşamadan sorumlu olacak birimi belirtir. Bir program şunları gösterir: 1) bir hedefe ulaşmak için gerekli ana adımlar, 2) her adımdan sorumlu birim veya kuruluş üyesi ve 3) her adımın sırası ve zamanlaması. (Stoner, 1997).
Stratejinin yönetim sürecinin unsurları ile ilişkisi.
İş stratejisi - Yönetim hedefleri.
Yazarlar arasında evrensel olarak kabul edilmiş bir hedef tanımı yoktur. Geniş anlamda, bir amaç, gerçekleştirilecek bir durum, durum veya gelecekteki sonuç olarak tanımlanır.
Aşağıda sunduğumuz, danışılan literatürde görünen bazı hedef kavramlarıdır:
• Ulaşılması gereken sonuçların bir açıklamasıdır. (Morrisey, 1979).
• Herhangi bir şirketin, departmanın veya projenin faaliyetlerinin yönlendirildiği amaçlardır ve bunların organizasyon için herhangi bir pratik önemi varsa, doğrulanabilir olmalıdır. Gelecekte önceden belirlenmiş bir tarihte, geriye dönüp "ulaşılıp ulaşılmadığını" veya "başarılıp ulaşılmadığını" kesin bir şekilde söyleyebiliyorsanız, bir hedef doğrulanabilir. (Koontz, 1990).
• Hedefler, herhangi bir yapay sistemin varoluş nedenidir ve sistemin kendisinin yeni hedefler oluşturabilmesi veya sosyal uygulamanın önceki ürünlerini değiştirebilmesi gibi ek bir özelliktir. (Carnota, 1990).
Hedefler çeşitli şekillerde sınıflandırılabilir:
• İçeriği nedeniyle: Politik, ekonomik, teknolojik, ideolojik vb.
• Düzeyine göre: Ulusal, il, belediye vb.
• Zamana göre: Uzun, orta ve kısa vadeli.
Bununla birlikte, formülasyonu sırasında belki de en yararlı sınıflandırma hassasiyeti ile ilgilidir: yörünge hedefleri, normatif hedefler ve görev hedefleri. Yol hedefleri sürekliliği gösterir ve genellikle nitel ifadelerdir. Küresel stratejileri formüle etmek için kullanılırlar. Normatif hedefler, genellikle bir yörünge hedefinden türetilen ve dolayısıyla nicel veya nitel ifadelerle birlikte istenen bir durumu ifade eder. Görev hedefleri genellikle kuruluşun operasyonel eylemlerinin yönlendirileceği özel standardı belirler, bu nedenle kesinlikleri ile karakterize edilmelidir. Miktar, kalite ve zamanda ne elde etmek istediğinizi ifade ederler.
Hiyerarşik bakış açısından, ilk amaç düzeyi örgütün misyonu tarafından sosyal rolüyle ilgili olma nedeninin en genel ifadesi olarak tanımlanır. Bir örgütün amaçlarının ikinci düzeyi, misyonuna ve aynı zamanda çevresinin durumuna ve özellikle de gelecekteki evrim, özellikle de sunduğu fırsatlar ve tehditler ile örgütün kendi iç durumu. Üçüncü seviye, karar düzeylerinin, genel veya ikinci seviyenin türetilmesinden kaynaklanan, genellikle fonksiyonel hedefler olarak adlandırılan, kuruluşun farklı birimlerinde belirlendiği hedeflere karşılık gelir,her durumda, hemen düşük seviyenin hedefleri için bir referans oluştururlar.
Hedefleri formüle etme sürecinde, aşağıdaki gereksinimleri karşılamaları gerekir:
İlgili: Sistemin amacına dayandırıldığını ve gerçekleştirilmesini ve üst yönetimin politikalarından, direktiflerini ve stratejilerini desteklediklerini.
Ölçülebilir: Mümkün olduğunda, hedef nicel terimlerle ifade edilmelidir, örneğin "verimliliği% 2 artırın…", "nakliye maliyetlerini bir önceki yıla göre% 20 azaltın"; vb.
Bununla birlikte, ulaşılacak hedefleri ölçmek her zaman mümkün değildir ve bu durumlarda, yönetimin sürecini ve ilgili etkisini kontrol etmesi için temel oluşturacak niteliksel parametreleri açıkça ifade etmek gerekli olacaktır.
Uygulanabilir: Gereken her şey, belirli bir süre veya yerde gerçekleştirilemez. İhtiyaç ve olasılık arasındaki ve mevcut görevler ve kaynaklar arasındaki uygun denge, göz ardı edilemeyecek ve edilmeyecek yönetim için çok yararlı bir araçtır. İhtiyaçların doğru değerlendirilmesi ve bunların karşılanması için gerçek olasılıklar, gerçekçi bir vizyona sahip bir planlama sürecinin stratejisindeki ilk adımlardan biridir.
Kabul edilebilir: Hedefler, doğrudan ve çoğu zaman dolaylı olarak ulaşmayı amaçladıkları sonuçların gerçekleşmesi ile ilgilenen herkesin beklentilerini ve değerlerini karşılamalıdır. Her şeyden önce, hedefler yürütme hedefleri tarafından kabul edilmelidir. Aynı zamanda, farklı düzeylerde yönetim gerekli onay ve desteği vermelidir. Son fakat aynı derecede önemli olarak, amacın faydalanıcılar tarafından yerine getirilmesinin kabulüdür.
Esnek: Hedefler bir deli gömleği değildir, çünkü bu, organizasyon sistemlerinin dinamik gelişimini ve geliştikleri ortamın dayattığı değişen koşullara uyum sağlama gereksinimlerini reddedecektir. Tabii ki, esneklik değişen amaç ve hedeflere sınırsız tolerans olmamalıdır. Her değişiklik tam olarak gerekçelendirilmeli ve başlangıçta onaylanan hedeflerin formülasyonu için belirlenen prosedürü izlemelidir.
Motive Ediciler: Sorunların tanımlanmasına ve doğru çözümü vermek için hedeflerin oluşturulmasına kolektif katılım, kendi başına, bu sürece dahil olan sosyal aktörler için büyük önem taşıyan motivasyonel bir faktördür; elde edilmesi beklenen sonuçları hayata geçirmeleri gerekir.
Görevi yerine getirmekten sorumlu kişi ihtiyacı kavramına katıldığında, yaptığı işten daha kullanışlı ve memnun hissetmesini sağlar. Ancak bu tek başına yeterli değildir, bireyin kurumsal hedeflerini yerine getirerek kendi isteklerinin bir kısmını bir kişi olarak gerçekleştirdiği inancına varması gerekir.
Anlaşılabilir: Formülasyonu, anlayışı ve yürütülmesiyle bağlantılı olan herkes tarafından kolayca anlaşılmalıdır. Bu amaçla, uyumluluklarını engelleyen hatalı yorumlardan kaçınmak için açık ve basit bir şekilde hazırlanmaları gerekir.
Taahhüt: Hedef belirli bir sorumluluk alanı ile ve hatta gerçekleştirilmesi için gerekli eylemleri yerine getirmesi gereken bireylerle tanımlanmalıdır. Her hedef onaylandıktan sonra zorunludur ve sonuçlarına göre yöneticilerini değerlendirmek için temel görevi görür.
İşletme Stratejisi - Organizasyon Yapısı.
Stratejinin uygulanmasının başarısı, kısmen, kuruluşun faaliyetlerinin nasıl bölünmesine, organize edilmesine ve koordine edilmesine, yani kuruluşun yapısına bağlıdır. Bir stratejinin başarısı, yapısı stratejisiyle aynı fikirde olduğunda çok daha fazladır.
Álvaro Cuervo, "Şirketin organizasyonel tasarımının temelleri" başlıklı makalesinde şunları belirtiyor:… "Yapı, organizasyon üyeleri arasındaki en istikrarlı ilişkiler sistemidir, her bir bireyin ve organizasyon biriminin gerçekleştireceği faaliyetleri belirler, aralarındaki ilişkiyi sürdürmeleri ve bu nedenle karar almanın geliştirilmesine yönelik çerçeveyi yapılandırmaları gerekir. Stratejinin amaçlarına ulaşmak için bireysel ve kolektif öğelerin bütünleyici bir unsuru olan örgütsel yapı, iş başarısı veya başarısızlığının belirleyici bir öğesi gibi görünmektedir. (Álvaro Cuervo, 1989).
Yapı, “kuruluşun her biriminin yerine getirmesi gereken görevleri resmi olarak belirleyen işlevler ve ilişkiler kümesi ve bu birimler arasındaki işbirliği modları olarak tanımlanabilir. (Strategor, 1988). Ya da "işin farklı görevlere ayrıldığı, daha sonra koordinasyonlarını gerçekleştirdiği tüm yollar kümesi" olarak. (Mintzberg, 1984).
(Chandler, 1962) çalışmalarından, stratejik etkileşimler ve yapılar hem teorik hem de ampirik alanlarda büyük ilgi görmüştür. Hemen hemen tüm yazarlar, bir dizi sonuca varırlar, bunun temel nedeni şudur: "Yapı stratejiyi takip eder".
Peter F. Drucker, “Şirkete yeni bir organizasyon geliyor” başlıklı makalesinde, “… yapısı, sorunları ve yönetim sorunları ile ilgili olarak, şirketin önümüzdeki yıllarda çok az tipik görüneceğine dikkat çekiyor. bugün tanıdığımız ve hala metinlerimizde standart olarak kabul edilen şirket… ”
Bilgi tabanlı bir organizasyon olacak. Yapısı, bir şirket potansiyelini veri işlemeden bir bilgi üretim stratejisine değiştirdiğinde etkilenecek önemli bir alan olacaktır.
Bilgi tabanlı organizasyonlar, somut eylemlere dönüşen açık ve basit ortak hedeflere ihtiyaç duyar. Bu bilgileri işlemek ve bu değişen ortamda ilerlemelerine olanak tanıyan bir öğrenme sürecine ulaşmak için çevreleri tarafından üretilen tüm bilgileri hızlı ve zamanında yakalayabilmeli ve personelinin tüm bilgisini koymalıdırlar. Mevcut yapılar bu rolü oynamak için tasarlanmamıştır. Yapıda bir değişiklik hızlı bir şekilde talep edilmektedir. Bu yeni iş yapısında yönetimin karşılaştığı temel zorluklardan biri genel bir bakış sağlamak ve üyelerin büyük çoğunluğu ile paylaşmaktır.
SONUÇLAR
- Günümüz kurumlarının bu kavramlarla çalışıp uygulamaya koyma ihtiyacı nedeniyle aralarında boşanma olmadığı için stratejik planlamanın ekonomik planlama görmeden görülemeyeceği sonucuna vardık.
- Ayrıca burada planlamanın, yansıtma ve metodik hazırlık çalışması yoluyla hazırlandığı faaliyetler dizisi olarak anlaşıldığı ve gelecekteki karar vermeyi mümkün kılan, çerçeveleyen ve yardımcı olan alternatif problem çözme kararlarının verildiği sonucuna varıyoruz.
- İş stratejisi, belirli koşullar altında belirli bir şirket için benzersizdir. Her şirket için doğru stratejiyi sağlayan tarifler yoktur, ancak geniş bir vizyonla doğru alternatif bulunmalıdır.
Orijinal dosyayı indirin
