Modern özellikleri ile biçimsel stratejik planlama ilk olarak 1950'lerin ortalarında bazı ticari şirketlerde kullanılmaya başlandı.O zamanlar, en önemli şirketler esas olarak uzun vadeli planlama sistemleri adı verilen resmi stratejik planlama sistemleri geliştirenlerdi. O zamandan beri, resmi stratejik planlama, bugün dünyadaki tüm büyük şirketlerin bu sistemin bir biçimine sahip olması ve artan sayıda küçük şirketin bu örneği takip etmesi ölçüsünde geliştirildi.
Bu tecrübenin bir sonucu olarak, bu konuda büyük bir bilgi birikimi üretilmiştir. UPIICSA endüstri mühendisliği öğrencileri tarafından yürütülen bu araştırma çalışmasının amacı, bu bilginin özünü toplamaktır; yani stratejik planlama ile ilgili her düzeyde doğrudan bilmesi gereken temel kavramları, olguları, fikirleri, süreçleri ve prosedürleri basit ve öz bir dille keşfetmeye çalışır.
Stratejik planlama uygulanan-to-the-şirket-bisnes-elektronik-1Her yöneticinin resmi stratejik planlama kavramı ve uygulaması hakkında temel bir anlayışa sahip olması gerektiği fikri, iş dünyasında yönetim ve başarı hakkında yapılan bir dizi gözlemlere dayanmaktadır. Stratejik planlama ayrılmaz bir şekilde tüm yönetim süreciyle iç içe geçmiştir; bu nedenle, her yönetici onun doğasını ve performansını anlamalıdır. Üstelik bu kitapta örnekleri yer alacak bazı şirketler haricinde, stratejik planlama sisteminde herhangi bir formalite bulunmayan her şirket, kaçınılmaz bir felaketle karşı karşıya kalıyor. Bazı yönetmenlerin çok çarpıtılmış kavramları vardır ve onu uygulamaya çalışma fikrini reddederler; diğerleri bu konu hakkında o kadar kafası karışık ki, herhangi bir faydası olmadığını düşünüyorlar,ve bazıları da sürecin hem kendileri hem de şirketleri için potansiyellerini görmezden geliyor. Kullanmanız gerektiğine ikna olmak için yeterli olmasa da, biraz bilgiye sahip olanlar var. Bu çalışma, tüm bu insanlara açık, somut, pragmatik ve stratejik planlamanın kendisi, uygulanmasının nasıl organize edileceği ve nasıl uygulanacağı konusunda makul bir anlayış sağlamayı amaçlamaktadır.
Stratejik planlama uygulamasının gerekçesi
El ambiente competitivo que existe hoy en día, y el uso constante de Tecnologías de Información basadas en Internet ha llevado a las empresas a desarrollar nuevas estrategias de negocio, para lograr una ventaja competitiva. La combinación de las tecnologías de información basadas en Internet y los procesos de negocios, han originado nuevos conceptos de negocio con enfoque electrónico, esto es «Bisnes Electronics». Surgen entonces, nuevos servicios basados en Internet que las empresas utilizan tanto dentro y fuera de su negocio para lograr una diferenciación en el mercado. La implantación de estos servicios han impacto fuertemente a la empresas debido a que modifican los procesos de negocio. Es importante entonces realizar una planeación estratégica de las empresas como Bisnes Electronics que apoyarán a una empresa para alcanzar la ventaja competitiva deseada.
Bir "e-hizmet" Stratejik Planlaması içerisinde, "e-hizmet" in istenilen ve belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadığı, ne yapılması gerektiği, nasıl yapılacağı ve bir şirketin nasıl gerçekleştirebileceği belirlenmelidir.
Gerçek bir "e-hizmet" stratejisinin tüm iş süreçlerinin katılımını içerdiği durumlarda, aynı şekilde yeniden düzenlenmesi (yeniden yapılandırma). Bu süreç, şirketin mevcut durumunun analiz edilmesi, strateji anlayışının, operasyonel süreçlerin ve organizasyon içinde "e-hizmet" kabulünün değerlendirilmesiyle başlar, "e-hizmet" e uyum sağlamak için gerekli değişikliklerle devam eder. ve şirketin verimliliğini ve üretkenliğini artırmak için gerekli olan "e-teknoloji" altyapısı. Ve bu, şirketlerin hizmetlerini iyileştirmek için rakiplerinden farklılaşmalarını sağlayacak bir yol bulmaya başlamasıdır.
Bisnes Electronics Company'nin Genel Verileri
GIRO: Ticari (Elektronik)
KONUM: Chicharrón de Pasatiempo Nº 615 Colonia: Bana dikkat et
BOYUT: 20 kişinin dikkatini çeken kız
ANA ÜRÜNLER ve PROSESLER:
- Gelişmekte olan teknoloji projelerinin ticari, lojistik ve finansal açıdan değerlendirilmesi.Elektronik ticaret seçeneği ile İnteraktif WEB ve Portalların tasarımı ve geliştirilmesi. "Elektronik Topluluklar" B2B Seçimi ve Başlangıcı. Değerlendirme ve Tasarım CMR ve İletişim Merkezi Elektronik fatura ve ödeme modeli (Elektronik Ödeme Sistemi).
Lojistik Alanında
- Ekonometrik Nakliye Fiyatlandırma Modeli Teslim Modeli (Eve Teslim ve Doğrudan Teslimat) Yolları ve Bölgeleri Dengeleme Yöntemi Nakliye İşlemleri Optimizasyon Sistemleri Stok Yönetimi Ölçüm Sistemleri Uygulanan Mağazacılık Modeli Lojistik zincir.
Süreç Yeniden Yapılandırması Alanında
- Yönetim Süreçleri için Yeniden Tasarım Metodolojisi, Yükselen Süreler ve Bankacılık Faaliyetlerinin Ölçülmesi için İş Süreçleri Modeli için Yeniden Tasarım Metodolojisi.
Kalite Güvence Alanında
- Lojistik ile İlişkili Operasyonel Kalite Modeli Kritik Kalite Süreçlerinin ISO 9000 Standardı Tanımlama Modeli ile İş Süreçlerinde Kalite Yaklaşımı Yönetimi Kalite Güvencesi Eğitimi Çalıştayı.
Stratejik Planlamanın Geliştirilmesi
Şirketin sahip olduğu büyüme nedeniyle, aşağıdaki Stratejik Planlama şeması dikkate alınmıştır.
1. Bir planlama komitesinin oluşturulması.
2. Üyelerin bilgi ve deneyimlerine göre seçimi.
3. Bu sürece dahil olan iç ve dış faktörlerin analizi.
4. Planlama komitesi üyelerine artan destek, yürütme komitesine bağımlılığı azaltır.
- Planlama komitesinin hedefleri:
BISNES ELECTRONICS'in tüm çabalarına ve etkileşimlerine odak ve yön veren genel stratejiler hazırlayın
Pazarlar / Ürünler Matrisi.
Elektronik iş stratejisi.
Teknolojik strateji.
Operasyonel strateji.
İnsan stratejisi.
Finansal strateji.
- Bütçe, işlevsel hedefler, iletişim ve yönetim stratejisi ile izleme ve kontrol sürecini içeren kalıcı bir stratejik planlama süreci oluşturun.
Misyon
Misyonumuz, müşterilerimizin gerçekliğine ve ticari hedeflerine en uygun teknolojilerin her zaman ekonomik karlılık perspektifinden belirlenmesi, seçilmesi ve uygulanmasından ibarettir.
Bu, yaklaşımımızın yalnızca teknik değil, aynı zamanda son derece iş olduğu ve destek lojistik sistemleri, iş ve süreç yeniden yapılandırması, eğitim dahil olmak üzere bilgi teknolojilerinin dahil edilmesini içeren tüm yönleri kapsadığı anlamına gelir. kullanıcılar, benimsenen çözümün iç veya dış pazarlaması ve aynı çözümlerin, bunlar şirket dışındaki yeni ürünler veya hizmetlerle ilgili olduğunda.
Özellikle, uzmanlık alanımız, müşterilerimize şirketin özelliklerini, iş geliştirmenin stratejik hedeflerini ve iş geliştirme şeklini dikkate alan iş modellerinin tasarımında tavsiyelerde bulunduğumuz Elektronik Ticaret projelerinin yönetimidir. Elektronik Ticaretin iş stratejisine dahil edilebileceği. Bu aynı zamanda, projenin geliştirilmesi ve kullanımı boyunca projeye eşlik edecek stratejik ortakların seçimini ve şirket ile belirlenen hedeflerin karşılanmasını sağlama sorumluluğunu da içerir.
Şirketimiz BISNES ELEKTRONİK, tavsiye ettiği proje alanlarının her birinde uzmanlar içermektedir: Elektronik Ticaret, Süreç Yeniden Yapılandırma, Stratejik Lojistik ve Kalite Sistemleri, maksimum yaratıcılık elde etmemizi sağlayan ad-hoc çalışma ekipleri oluşturma ve öncülük ettiğimiz işlerin oluşumunda ve gelişiminde zaman, verimlilik.
Genelde teknoloji projelerinin ve özellikle elektronik ticaretin şirketler içinde büyük zaman alan projeler olduğunun ve bu nedenle şirketin operasyonel ihtiyaçlarını karşılamak için gerekli kaynakları yönlendirdiğinin farkında.
Şirketin misyonunun şu unsurlara sahip olduğunu söyleyebiliriz:
eleman
- Müşteri Evet Ürünler veya Hizmetler Evet Pazarlar Evet Teknoloji Evet Hayatta kalma, büyüme ve karlılığa ilgi Evet Felsefe Evet Benlik kavramı Evet Kamu imajına ilgi Evet Çalışanlara ilgi Evet Çalışma ekiplerinin entegrasyonu Evet İç ve dış eğitim Hayır
Hedeflerin ve Stratejilerin Belirlenmesi
Kuruluşun misyonunu tanımladıktan ve somut hedeflere dönüştürüldükten sonra, yöneticiler sürecin bir sonraki aşamasına başlamaya hazırdır. Bu, kuruluşun mevcut hedeflerini ve stratejisini belirlemektir. Bazen yeni tanımlanan misyon ve hedefler, bu stratejinin dayandığı şeye çok benzeyecektir. Ancak diğer zamanlarda strateji oluşturma süreci bunlarda önemli bir değişikliğe neden olur, bu esas olarak kuruluşun anahtar veya en önemli hedeflere ulaşamaması durumunda gerçekleşir.
Kuruluşlarının mevcut stratejisini belirlemek için birçok yönetici şu tür sorular sorar: bizim işimiz nedir ve ne olmalı? Müşterilerimiz kimler ve kim olmalılar? Nereye gidiyoruz Sahip olduğumuz başlıca rekabet avantajları nelerdir? Hangi yeterlilik alanlarında üstünlük sağlıyoruz?
En yakın rakiplerle ölçüldükleri ana göstergeler belirlendi.
AMAÇ GÖSTERGELERİ
MÜKEMMELLİK TEDARİKÇİSİ
HİZMETLERİMİZE KATMA YÜKSEK DEĞER
POTANSİYEL MÜŞTERİLERİMİZE HİZMETİN ÜSTÜN DEĞERİNİN GELİŞTİRİLMESİ Pazardaki performans yüzdesi.
Gelirin yüzdesi olarak üretkenlik.
Satış artışı.
Toplam satış marjı
Üretkenlik / kaynaklar
Üretkenlik / satış
İşletme sermayesi
Araştırma ve geliştirme
Karşılanmayan Potansiyel Talep
Hizmet Düzeyi ve Kalite
Net iade / satış
Şikayet sayısı
Teslimatlar (miktar ve zaman)
Müşteri memnuniyeti analizi - Lider olmak için% 100 kantitatif analiz.
% 50 lider olmak.
en çok aranan rakiplerimizden daha fazlası
% 60
% 55
5,5 ABD doları
100%
yirmi bir %
=% 100
% 95 verimlilik
> Ürün başına yılda bir yenilik
Bisnes Electronics stratejileri
Görünüm
Esnek ambalaj sektöründe en karlı firma olmak.
Yıllık% 15 büyüme sağlayın.
Dünya çapında sektörde lider olmak.
Rekabetçi maliyetler ile ürün kalitesi ve en iyi hizmet ile tanınmak.
Değerler
SADAKAT:
Kuruma, misyonuna, ilkelerine ve amaçlarına olan bağlılık, güven ve bağlılık, toplum yararına en iyi kişisel çabayı sunmak.
HİZMET:
Kurumun özveri, işbirliği ve özen ruhu ile toplumun ihtiyaçlarına cevap verme istekliliği.
SORUMLULUK:
Kurum tarafından ve Kurum adına verilen taahhütlere tam uyum, verilen faaliyetlerin doğru şekilde yürütülmesi.
DÜRÜSTLÜK:
Ahlaki ilke ve değerlere uygun düşünün, konuşun ve hareket edin.
KALİTE:
Vizyon ve Misyona ulaşmak için eğitim hizmetlerimizde mükemmelliğe ulaşmak.
İNSANLAR:
Öğrencileri ve çalışanları Kurumumuzun en değerli kaynağı ve itici gücü olarak görüyoruz. İnsan bütünlüğüne saygı duyuyoruz ve performanslarını ve daha iyi bir Kurum elde etmelerine katkılarını adil bir şekilde takdir ediyoruz.
Bisnes Electrinics Kalite Politikası
BİSNES ELEKTRONİK'in tüm çalışanları, pazar araştırmamızın gerçekleştirdiği potansiyel tatminsiz talebin pastanın dilimini yerine getirerek imkansızın ötesine geçen en iyi kalitede ürün ve hizmetler sunmak için buradadır. yıl.
Kalitemiz eşsizdir, bu nedenle ISO sertifikasına sahibiz ve bu da bizi% 100 hizmet seviyesi ile hizmet sunmayı taahhüt eder
Dış analiz
Dış denetim gerçekleştirme süreci, olabildiğince çok yöneticinin ve çalışanın katılımını içermelidir. Bir dış denetim yapmak için, önce rekabetçi istihbarat bilgilerinin yanı sıra sosyal, kültürel, demografik, çevresel, ekonomik, politik, yasal, hükümetle ilgili ve teknolojik eğilimler hakkında bilgi toplanmalıdır.
EKONOMİK KUVVETLER:
Şirketimizin bakış açısı, ürünlerimizin şahıslara değil tüzel kişilere satılmasıdır, bu nedenle firmaların ürünlerinin ambalajlarını plastik film ile iyileştirmek için ihtiyaç duydukları fırsattan yararlanmak iyidir; Başka bir faktör de Meksika'da kadın pedleri ve çocuk bezleri ile ilgili bir oligopol olması. Meksika'nın ekonomik değişkenlerini izleyerek banka ve süpermarketlerdeki kredilerin% 20 faiz oranıyla arttığını görebiliriz, şimdiye kadar enflasyon düşük enflasyon olan% 5,8, insanların geliri düşük artı yılın son çeyreğinde harcama eğilimi yüksek, plastik sektörü yılda% 40 büyüyor, GSMH eğilimi 2005 yılına göre artacak,dolar paritesi dolar başına 10,70 dolar.
SOSYAL, KÜLTÜREL, DEMOGRAFİK VE ÇEVRE KUVVETLERİ:
Ürünlerin kalitesi artıyor, yabancı ürünlere yönelik tutumun yanı sıra, ülke özelleştirilmesinin mümkün olduğu, sosyal ilgi programlarının arttığı, otoritede ihmalin olduğu enerji tasarrufunda yeniden yapılanma içindedir. kötü atık yönetimi var, hava ve su kirliliği artıyor, ozon tabakasının incelmesi artıyor ve nesli tükenme tehlikesi altındaki türler.
SİYASİ, HÜKÜMET VE YASAL KUVVETLER:
Makinelerin ve ürünlerin ithalat ve ihracatı için sabit oranlar korunarak, vergilerin düzenlenmesi sabit kalmaktadır. Dünyadaki ilişkiler, ABD'nin Ortadoğu'da uyguladığı askeri kararlarla ilgilidir. ABD'nin terörizmle mücadele kararları nedeniyle, hükümetler desteklerini sunmayı veya tarafsız kalmayı bekliyorlar. Meksika'da olduğu kadar Latin Amerika'da da bunlar Uluslararası Para Fonu tarafından empoze edilen koşullar tarafından düzenlenmektedir.
TEKNOLOJİK KUVVETLER:
Önerdiği proje alanları: Elektronik Ticaret, Süreç Yeniden Yapılandırma, Stratejik Lojistik ve Kalite Sistemleri, maksimum yaratıcılık elde etmemizi sağlayan geçici çalışma ekipleri ve aynı zamanda işin doğuşunda ve geliştirilmesinde verimlilik. biz liderlik ediyoruz.
Genelde teknoloji projelerinin ve özellikle elektronik ticaretin şirketler içinde büyük zaman alan projeler olduğunun ve bu nedenle şirketin operasyonel ihtiyaçlarını karşılamak için gerekli kaynakları yönlendirdiğinin farkında. Doğru zamanda doğru bilgiye sahip olan kişi, fark yaratabilecek bir rekabet avantajına sahiptir. Ürünlerin yaşam döngüsü, üretim esnekliği ve artan dağıtım hızıyla birleştirilen zamanında bilgiler, fırsatları yakalamanıza ve tehditleri tahmin etmenize olanak tanır.
REKABET KUVVETLERİ
Ürünlerimizin pazardaki konumu, en önemli müşterilerimizle konsolide olmamızdır, ancak düşük kalite ve teslimattaki gecikmeler ürünlerimiz için prestij kaybı yaratabilir. Dış güçlerde değişiklikler yapmalı, ürün ve hizmetlere olan talepte değişiklikler yapmalıyız. Tehditleri en aza indiren ve fırsatları en üst düzeye çıkaran stratejiler aracılığıyla dış faktörlere saldırgan veya savunmacı bir şekilde yanıt verebilmek.
Dış Tehditlerin ve Fırsatların Belirlenmesi
Fırsatlar
Satış noktalarına sahip olma
Güvenli pazarın varlığı
İnternet Üzerinden Yüksek Teknoloji
Rakipten daha iyi satış sonrası hizmet
Lojistik hizmet vermeye başladı
Tehditler
Sürekli yeniden değerlendirmeler
Diğer mağazalarla sürekli genişletme
Küçük eğitim süresi
Kararsızlık ve bazı malların eksikliği
Özel teklifleri yok
Dış Faktörler Değerlendirme Matrisi (MEFE)
Hazırlık prosedürü:
- Dış denetim süreci ile belirlenen başarı faktörlerinin bir listesini yapın. Hem fırsatlar hem de tehditler dahil olmak üzere toplamda on ila yirmi iç faktör kullanın. Önce fırsatları, sonra tehditleri yazın. Mümkün olduğunca spesifik olun ve karşılaştırmalı rakamlar, oranlar ve yüzdeler kullanın Her faktöre 0,0 (önemli değil) ila 1,0 (kesinlikle önemli) arasında bir ağırlık atayın. Ağırlık, bu faktörün şirketin sektördeki başarısı için ne kadar önemli olduğunu gösterir. Fırsatlar genellikle tehditlerden daha fazla ağırlık taşır, ancak tehditler de özellikle ciddi veya tehditkârsa yüksek ağırlık taşıyabilir.Başarılı olan rakipler ile başarısız olan rakipler karşılaştırılarak veya faktöre grup olarak bakılarak fikir birliğine vararak uygun ağırlıklar belirlenebilir. Faktörlere atanan tüm ağırlıkların toplamı 1.0 olmalıdır. Faktörün temsil edip etmediğini belirtmek için faktörlerin her birine 1 ile 4 arasında bir puan atayın, burada 4 = daha yüksek bir yanıt, 3 = daha yüksek bir yanıt ortalama, 2 = orta düzeyde yanıt ve 1 = kötü yanıt. Derecelendirmeler, şirketin stratejilerinin etkinliğine dayanmaktadır. Bu nedenle, derecelendirmeler şirkete atıfta bulunurken, 2. adımdaki ağırlıklar endüstriye atıfta bulunur.Her değişken için ağırlıklı bir derecelendirme belirlemek için her faktörün ağırlığını karşılık gelen derecelendirmeyle çarpın ve MEFE matrisine dahil edilen faktörlerin sayısına bakılmaksızın tüm kuruluş için ağırlıklı toplamı belirlemek için her değişkenin ağırlıklı derecelendirmelerini ekleyin. Ağırlıklı toplam, ortalama puan 2.5 olmak üzere minimum 1.0'dan maksimum 4.0'a kadar çıkabilir. Ağırlıklı ortalama 4.0, kuruluşun sektöründeki fırsatlara ve tehditlere mükemmel şekilde yanıt verdiğini gösterir. Diğer bir deyişle, şirketin stratejileri, mevcut fırsatlardan etkin bir şekilde yararlanmak ve dış tehditlerin olası olumsuz etkilerini en aza indirmektir. Ağırlıklı ortalama 1.0, şirketin stratejilerinin fırsatları değerlendirmediğini veya dış tehditlerden kaçınmadığını gösterir.
Bisnes Electronics'in MEFE tablosu
MEFE Ağırlık Derecesi Toplam Ağırlıklı
Fırsatlar
Satış noktası bulundurma 0.12 4 0.48
Güvenli pazarın varlığı 0,12 4 0,48
İnternet Yoluyla Yüksek Teknoloji 0,1 3 0,3
Rakipten daha iyi satış sonrası hizmet 0,06 3 0,18
Lojistik hizmet vermeye başladı 0,18 4 0,72
Tehditler
Sürekli yeniden değerlendirmeler 0,08 1 0,08
Diğer mağazalarla sürekli genişleme 0,06 1 0,06
Kısa eğitim süresi 0,06 2 0,12
İstikrarsızlık ve bazı malların eksikliği 0,06 2 0,12
Özel teklifleri yok 0.16 2 0.32
1 2.86
MEFE Matrisinin ağırlıklı sonuçlarının toplamı 2,5'in üzerindedir ve bu da, fırsatlar baskın olduğu için dış durumun olumlu olduğunu gösterir, örneğin: farklı satış noktalarında sabit satış noktalarına sahip olmak, güvenli bir pazarın varlığı, lojistik hizmetleri sağlayan tüm elektronik hizmet şirketleri, verimli hizmet seviyesi ile onu öncü yapıyor.
Bisnes Electronics'de Rekabet Ortamı
Bugün satın alma karar süreci temelde müşterinin tepkisine ilişkin uyaranlara ve dolayısıyla müşterinin özelliklerine, onu çevreleyen ortama, teknolojiye ve gerçekleştirebilmesi için var olan lojistiğe dayanmaktadır. sizin satın alımınız. Öte yandan, şirketlerin sadece müşterilerinin davranışlarını değil, kendilerini çevreledikleri rekabet ortamını da değerlendirmeleri, yani "e-teknoloji" temelli stratejilerinde başarılı olabilmeleri için rakiplerini tanımaları da önemlidir.
Endüstriyel rekabet ortamı: Bu nokta, rakiplerin analizi için Porter'ın (1998) geleneksel modeline atıfta bulunmaktadır. Yeni rakiplere yönelik tehdit, tedarikçilerin pazarlık gücü, alıcıların pazarlık gücü ve ikame ürünlerin tehditleri.
Rekabetçi Profil Matrisi (MPC)
Rekabetçi profil matrisi, şirketin stratejik konumunun bir örneğine göre şirketin ana rakiplerini ve bunların belirli güçlü ve zayıf yönlerini tanımlar. Bir MPC veya EFE'nin ağırlıkları ve ağırlıklı toplamları aynı anlama gelir. Bununla birlikte, bir MPC'nin faktörleri arasında iç ve dış sorunlar; Derecelendirmeler, güçlü ve zayıf yönleri ifade eder. Bir EFE ve bir MPC arasında bazı önemli farklılıklar vardır. Birincisi, bir MPC'de başarı için kritik veya belirleyici faktörler daha geniştir, belirli veya somut verileri içermez ve hatta dahili konulara odaklanabilir.
Detaylandırma prosedürü
Rekabetçi profil matrisi, şirketin stratejik konumunun bir örneğine göre şirketin ana rakiplerini ve bunların belirli güçlü ve zayıf yönlerini tanımlar. Bir MPC'nin faktörleri, iç ve dış konuları içerir; Derecelendirmeler, güçlü ve zayıf yönleri ifade eder. Bir MPC'de başarı için kritik veya belirleyici faktörler daha geniştir, belirli veya somut verileri içermez ve hatta dahili konulara odaklanabilir.
2. İki rakip seçin.
3. Şirketlerin karşılaştırılacağı kritik başarı faktörlerini not edin.
4. Her bir faktöre 0,0 (önemli değil) ila 1,0 (kesinlikle önemli) arasında bir ağırlık atayın. Ağırlık, bu faktörün şirketin sektördeki başarısı için ne kadar önemli olduğunu gösterir. Fırsatlar genellikle tehditlerden daha fazla ağırlık taşır, ancak tehditler de özellikle ciddi veya tehditkârsa yüksek ağırlık taşıyabilir. Başarılı olan rakipler ile başarısız olan rakipler karşılaştırılarak veya faktöre grup olarak bakılarak fikir birliğine vararak uygun ağırlıklar belirlenebilir. Faktörlere atanan tüm ağırlıkların toplamı 1.0 olmalıdır.
5. Faktörün temsil edip etmediğini belirtmek için faktörlerin her birine 1 ile 4 arasında bir derecelendirme atayın, burada 4 = daha fazla güç, 3 = daha az güç, 2 = daha az zayıflık ve 1 = daha fazla zayıflık. Derecelendirmeler, şirketin stratejilerinin etkinliğine dayanmaktadır.
Bisnes Electronics rekabetçi profil matris tablosu
BISNES ELEKTRONİK NAVİGATÖR E-MECATRONICS
Kritik Başarı Faktörleri Ağırlık Derecesi Ağırlık Ağırlıklı Değerlendirme Ağırlık Ağırlıklı Değerlendirme Ağırlık Ağırlıklı
Pazar payı 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Fiyat rekabet gücü 0,02 1 0,2 4 0,8 1 0,2
Finansal durum 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6
Ürün kalitesi 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Müşteri sadakati 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Toplam 1,00 2,3 2,2 2,8
Not: (1) yeterliliklerin değerleri aşağıdaki gibidir: 1- daha az zayıflık, 3- daha az güç, 4 - daha fazla güç. (2) Ağırlıklı toplam 2,8'in işaret ettiği gibi, rakip 2 en güçlüsüdür. (3) Basitlik adına, yalnızca beş kritik başarı faktörü dahil edilmiştir; ama gerçek olunca çok az olacaklardı.
Yukarıdaki tablo, örnek bir rekabetçi profil matrisi içerir. Bu örnekte, o.40 ağırlığıyla belirtildiği üzere, başarı için en önemli olan kritik faktör "finansal durumdur". Örnek şirketin "ürün kalitesi", 4 puanının da vurguladığı gibi üstündür; Rakip 1'in "mali durumu", 1 derecelendirmesiyle gösterildiği gibi zayıf; Rakip 2, ağırlıklı toplam 2,8 ile gösterildiği gibi, genel olarak en güçlü firmadır.
Yoruma ilişkin bir açıklama: Bir şirketin rekabet profilinin bir matrisinde 2,3 ve 2,8 puan alması, ilk şirketin ikinciden% 20 daha iyi olduğu anlamına gelmez. Rakamlar şirketin göreceli gücünü ortaya koyuyor, ancak ima edilen kesinlik sadece arzulu bir düşüncedir. Rakamlar sihir değil. Amaç, tek bir sihirli sayı elde etmek değil, daha ziyade bilgiyi karar vermek için kullanılabilecek mantıklı bir şekilde özümsemek ve değerlendirmektir.
Dünya çapında pazarlarda ve endüstrilerde artan türbülans nedeniyle, dış denetim stratejik yönetim sürecinin hayati ve açık bir parçası haline geldi. Bu bölüm, ekonomik, sosyal, kültürel, demografik, çevresel, politik, hükümetle ilgili, yasal, teknolojik ve rekabetçi bilgileri toplamak ve değerlendirmek için bir çerçeve sağlar.
Yöneticileri ve çalışanları temel dış güçleri belirleme, izleme, tahmin etme ve değerlendirme konusunda harekete geçirip yetkilendiremeyen şirketler, son fırsat ve tehditleri tahmin edemeyebilir ve sonuç olarak etkisiz stratejiler izleyebilir, fırsatları kaçırabilir ve gelişimi yönlendirebilir. organizasyon vakası.
Stratejistlerin temel sorumluluklarından biri, etkili bir dış denetim sisteminin geliştirilmesini sağlamaktır. Bu, iyi işleyen bir rekabetçi istihbarat sistemi oluşturmak için bilgi teknolojisinin kullanılmasını içerir. Bu bölümde yazılan bu dış denetim sistemi, herhangi bir büyüklük veya türdeki bir kuruluş tarafından kullanılabilir. Tipik olarak, dış denetim süreci küçük işletmelerde daha resmidir, ancak temel eğilimleri ve içgörüleri anlama ihtiyacı da bu işletmeler için son derece önemlidir.
Dahili analiz
Hiçbir şirket her alanda eşit derecede güçlü veya zayıf değildir.
- Fırsatlar ve tehditler ile birleşen güçlü ve zayıf yönler ve açık bir misyon beyanı, hedeflerin ve stratejilerin oluşturulması için temel sağlar Farklı yetkinlikler, rakipler tarafından kolayca karşılaştırılamayan veya taklit edilemeyen bir firmanın güçlü yönleridir. bunlar kısmen firmanın zayıf yönlerini güçlendirmek, onları güçlü yönlere ve belki de ayırt edici yetkinliklere dönüştürmek içindir.
Bir denetim yürütme süreci, bir dış denetim yürütmeye çok benzer. İşletmenin dört bir yanından temsilci yöneticiler ve çalışanlar, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesine dahil edilmelidir. İç denetim, şirketin yönetimi, pazarlama, finans / muhasebe, üretim / operasyonlar, araştırma ve geliştirme ve bilgisayarlı bilgi sistemleri operasyonları ile ilgili bilgilerin toplanmasını ve özümsenmesini gerektirir. Stratejik yönetim; yönetim, pazarlama, finans / muhasebe, üretim / operasyonlar, Ar-Ge ve bilgisayarlı bilgi sistemlerinde yöneticilerin etkin koordinasyonunu gerektiren oldukça etkileşimli bir süreçtir. Stratejik yönetim süreci stratejistler tarafından denetlendiğinde bile,Başarı, tüm işlevsel alanlardan yönetici ve çalışanların fikir ve bilgi sunmak için birlikte çalışmasını gerektirir.
BISNES ELECTRONICS'in güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için iç denetim doğrulaması sunulur.
YÖNETİMİ.
Şirket stratejik yönetim konseptleri kullanıyor mu? EVET
Şirketin amaç ve hedeflerine ulaşılabilir mi ve herkes bunu biliyor mu? EVET
Hiyerarşinin tüm düzeylerindeki yöneticiler etkili bir şekilde plan yapıyor mu? HAYIR
Yöneticiler otoritelerinde iyi mi? EVET
Organizasyon yapısı uygun mu? EVET
İş tanımları ve iş özellikleri anlaşılır mı? EVET
Genel olarak çalışanların ruh hali yüksek mi? EVET
Çalışan devir hızı ve devamsızlık yüksek mi? HAYIR
Kontrol mekanizmaları etkili mi? EVET
Bakım alanında idari süreci doğru uyguluyorlar mı? HAYIR
PAZARLAMA
Fikri mülkiyet haklarını belirlemek için birincil kaynaklarla bir pazar araştırması yapıldı mı? EVET
Fikri mülkiyet haklarını belirlemek için ikincil kaynaklarla bir pazar araştırması yapıldı mı? EVET
Karşılanmayan Potansiyel Talep (IPR) var mı? EVET
Organizasyon rakiplerini durdurabilecek durumda mı? EVET
Şirketin pazardaki payı artıyor mu? EVET
Mevcut dağıtım kanalları güvenilir ve uygun maliyetli mi? EVET
Şirketin satış için etkin bir organizasyonu var mı? EVET
Ürün kalitesi ve müşteri hizmetleri iyi mi? EVET
Ürünler ve hizmetler müşteri için iyi fiyatlandırılıyor mu? EVET
Şirketin promosyonlar ve reklamcılık için etkili bir stratejisi var mı? HAYIR
FİNANS
Borçlarınız için likidite ve tesislerinizin büyümesi tablolar mı? HAYIR
Şirket ihtiyacı olan sermayeyi kısa vadede artırabilir mi? EVET
Şirket uzun vadede ihtiyacı olan sermayeyi artırabilir mi? EVET
Fikri mülkiyet haklarından alınan makroekonomik değişkenleri hesaba katıyor musunuz? EVET
Şirketin yeterli ve gerekli işletme sermayesi var mı? EVET
Sermayeyi bütçeleme prosedürleri etkili mi? EVET
Temettü ödeme politikaları makul mü? EVET
Finansal tahminlerinizi doğru yaptınız mı? EVET
Şirketin yatırımcıları ve hissedarları ile ilişkileri iyi mi? EVET
Asit testi yaptılar mı? HAYIR
ÜRETİM
Üretkenliğinizi belirlemek için başabaş noktasını belirlediniz mi? HAYIR
LAN'larınızın kurulumunuz için bir proje değerlendirmesi yapıldı mı? HAYIR
Dış kaynaklar ve diğer kılıflar güvenilir mi? EVET
Ofislerdeki tesisler ve bilgisayar donanımı iyi durumda mı? EVET
Envanter kontrol politikaları ve prosedürleri etkili mi? EVET
Kalite kontrol prosedürleri ve politikaları etkili mi? EVET
Şirketin teknolojik becerileri var mı? EVET
Hizmet seviyeniz% 50 üretim verimliliğini aşıyor mu? EVET
Karşılanmayan Potansiyel Talebi karşılamak için gerekli olanı üretiyorlar mı? EVET
ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME
Değişkenlerinizi belirlemek için Yöneylem Araştırmasında uzman mısınız? HAYIR
Şirketin Ar-Ge tesisleri var mı? EVET
Harici Ar-Ge şirketleri kullanılıyorsa, bunların etkin maliyetleri var mı? HAYIR
Kuruluşun Ar-Ge personeli iyi eğitimli mi? EVET
Ar-Ge kaynakları iyi tahsis edilmiş mi? EVET
Bilgisayar ve bilgi yönetim sistemleri yeterli mi? HAYIR
Ar-Ge ve organizasyondaki diğer birimler arasındaki iletişim etkili mi? HAYIR
Mevcut ürünler teknolojik olarak rekabetçi mi? EVET
Yöneylem Araştırmasını bir Araştırma aracı olarak kullanıyor musunuz? HAYIR
Pazar Araştırmasını bir Araştırma aracı olarak kullanıyor musunuz? EVET
BİLGİSAYARLI BİLGİ SİSTEMLERİ
Şirket yöneticileri karar vermek için bilgi sistemini kullanıyor mu? EVET
Şirkette bilgi yöneticisi pozisyonu var mı? EVET
Bilgi sistemi verileri düzenli olarak güncelleniyor mu? EVET
Şirketin fonksiyonel alanlarının tüm yöneticileri katkıda bulunuyor mu? HAYIR
Şirketin bilgi sistemine girmek için etkili anahtarlar var mı? EVET
Şirketin strateji uzmanları rakip şirketlerin bilgi sistemlerinden haberdar mı? EVET
Bilgi sisteminin kullanımı kolay mı? EVET
Bilgi sistemi kullanıcıları rekabet avantajlarının farkında mı? EVET
İşçilere bilgisayar eğitimi atölyeleri sunuluyor mu? HAYIR
Bilgi içeriği doldurulmuş olsa bile sürekli gelişiyor mu? EVET
İç Faktör Değerlendirme Matrisi (MEFI)
Detaylandırma prosedürü:
1. İç denetim süreci ile belirlenen başarı faktörlerinin bir listesini yapın. Hem güçlü hem de zayıf yönler dahil olmak üzere toplamda on ila yirmi iç faktör kullanın. Önce güçlü yönleri, sonra zayıf yönleri yazın. Mümkün olduğunca spesifik olun ve yüzdeleri, oranları ve karşılaştırmalı sayıları kullanın.
2. Her bir faktöre 0,0 (önemli değil) ila 1,0 (kesinlikle önemli) arasında bir ağırlık atayın. Belirli bir faktöre atanan ağırlık, şirketin sektördeki başarısı için göreceli önemini gösterir. Anahtar faktörün bir iç gücü mü yoksa zayıflığı mı temsil ettiğine bakılmaksızın, kuruluşun performansı üzerinde en fazla etkiye sahip olduğu düşünülen faktörler en yüksek ağırlıkları taşımalıdır. Tüm ağırlıkların toplamı 1.0 olmalıdır
3. Faktörün büyük bir zayıflığı mı (puan = 1), küçük bir zayıflığı mı (puan = 2), küçük bir gücü mü (puan = 3) temsil ettiğini göstermek için faktörlerin her birine 1 ile 4 arasında bir puan atayın mücbir sebep (derecelendirme = 4). Bu nedenle, derecelendirmeler şirkete atıfta bulunurken, 2. adımdaki ağırlıklar endüstriye atıfta bulunur.
4. Her değişken için ağırlıklı bir skor belirlemek için her faktörün ağırlığını karşılık gelen skorla çarpın.
5. Tüm organizasyon için ağırlıklı toplamı belirlemek üzere her değişken için ağırlıklı puanları ekleyin.
Bir MEFI matrisine dahil edilen faktörlerin sayısına bakılmaksızın, ağırlıklı toplam, ortalama derecelendirme 2.5 olmak üzere, minimum 1.0 ile maksimum 4.0 arasında değişebilir. 2,5'in oldukça altındaki ağırlıklı toplamlar, kuruluşları içsel olarak zayıf olarak nitelendirirken, 2,5'in çok üzerindeki puanlar güçlü bir iç pozisyonu gösterir. MEFI matrisi on ila yirmi arasında temel faktör içermelidir. Faktörlerin sayısı ağırlıklı toplamların ölçeğine dahil değildir çünkü ağırlıklar her zaman 1.0'a kadar çıkar.
MEFI Matrisinin ağırlıklı sonuçlarının toplamı 2,5'in üzerindedir ve tam olarak 2,88 değerindedir; bu, kuruluşun aşağıdaki gibi güçlü yönlerin baskın olduğu olumlu bir iç duruma sahip olduğunu gösterir: rekabete karşı üstün imaj, olumlu sosyo-psikolojik iklim, müşterinin zihninde konumlanma, rekabete göre malın üstün kalitesi.
Yeterlilik Aşaması
Strateji, bazen kuruluşun iç kaynakları ve yetenekleri ile dış faktörlerin yarattığı fırsatlar ve riskler arasındaki "eşleşme" olarak tanımlanır. Stratejilerin formüle edilmesine yönelik çerçevenin yeterlilik aşaması, herhangi bir sıralamada kullanılabilecek beş teknikten oluşur:
- AODF matrisi, PEYEA matrisi, BCG matrisi, IE matrisi ve genel strateji matrisi.
Bu araçlar, dış fırsatları ve tehditleri dahili güçlü ve zayıf yönlerle eşleştirmek için girdi aşamasından elde edilen bilgilere dayanır. Başarının kritik belirleyicileri olan iç ve dış faktörleri ayarlamak, uygulanabilir iyi alternatif stratejiler oluşturmak için çok önemlidir. Örneğin, çok fazla işletme sermayesine (dahili bir güç) sahip bir şirket, bir havacılık şirketi satın almak için havacılık endüstrisinin yıllık yüzde 40 büyüme oranından (harici bir fırsat) yararlanabilir. Bu örnek, basit bire bir eşleştirmeyi göstermektedir. Çoğu durumda, iç ve dış ilişkiler daha karmaşıktır ve bunların uyarlanması, oluşturulan stratejilerin her biri için sonsuz uyum gerektirir.Aşağıdaki tablo, temel yeterlilik kavramını göstermektedir.
Askeri, ürün odaklı, hizmet odaklı, hükümet ve hatta spor gibi her kuruluş, kazanmak için iyi stratejiler geliştirmeli ve uygulamalıdır. İyi bir savunma olmadan iyi bir saldırı veya tam tersi, genellikle yenilgiye götürür. Fırsatlardan yararlanmak için gücü kullanan stratejiler geliştirmenin saldırgan olduğu söylenebilirken, tehditlerden kaçınırken zayıflıkların üstesinden gelmek için tasarlanmış stratejiler savunma amaçlı olarak kabul edilebilir. Her kuruluşun, uygulanabilir alternatif stratejiler formüle etmek için hizalanabilecek belirli dış fırsatları ve tehditleri ve dahili güçlü ve zayıf yönleri vardır.
Zayıf Yönler, Fırsatlar, Güçlü Yönler ve Tehditlerin (SWOT) matrisi
Tehditler-Fırsatlar-Zayıf Yönler-Güçlü Yönler (SWOT) matrisi, yöneticilerin dört tür strateji geliştirmelerine yardımcı olan önemli bir ayarlama aracıdır: güçlü ve zayıf yönler, stratejiler, zayıf yönler ve fırsatlar stratejileri, güçlü yönler ve tehditler stratejileri ve zayıflıklar ve tehditler. Anahtar iç ve dış faktörlere bakmak, bir SWOT matrisi geliştirmenin en zor kısmıdır ve sağlam bir muhakeme gerektirir, ayrıca en iyi tek bir uyarlama seti yoktur. SWOT matrisi aşağıdaki sekiz adımda gerçekleştirilir:
1. Şirketin temel dış fırsatlarının bir listesini yapın.
2. İşletmeye yönelik temel dış tehditlerin bir listesini yapın.
3. Şirketin kilit iç güçlerinin bir listesini yapın.
4. Şirketin temel iç zayıflıklarının bir listesini yapın.
5. İç güçleri dış fırsatlarla eşleştirin ve sonuçta ortaya çıkan FO stratejilerini uygun hücreye kaydedin.
6İç zayıflıkları dış fırsatlara göre ayarlayın ve sonuçta ortaya çıkan DO stratejilerini uygun hücreye kaydedin.
7. İç kuvvetleri dış tehditlere uyarlayın ve sonuçta ortaya çıkan FA stratejilerini uygun hücreye kaydedin.
8. İç zayıflıkları dış tehditlere uyarlayın ve ortaya çıkan DA stratejilerini uygun hücreye kaydedin.
Bir kuruluş kendi ürünlerini dağıtmak için sermayeye ve insan kaynaklarına sahipse (iç güç) ve distribütörler güvenilmez, pahalı veya şirketin ihtiyaçlarını karşılayamazsa (dış tehdit), ileri entegrasyon çekici bir FO stratejisi olabilir. Bir şirket çok fazla üretim kapasitesine sahipse (dahili zayıflık) ve ana endüstrisi yıllık satışlarda ve karlarda bir düşüş (dış tehdit) görüyorsa, o zaman konsantrik çeşitlendirme etkili bir DA stratejisi olabilir.
Stratejik Konum Matrisi ve Eylemin Değerlendirilmesi (PEYEA)
Aşağıda gösterilen Stratejik Konum ve Eylem Değerlendirmesi (PEYEA) matrisi, 2. aşama yeterliliği için bir başka önemli araçtır. Dört kadranlı çerçevesi, bir stratejinin agresif mi, muhafazakar mı, savunmacı mı yoksa rekabet, belirli bir organizasyon için en uygun olanıdır. PEYEA matrisinin eksenleri, iki iç boyutu temsil eder (mali güçler ve rekabet avantajı ve iki dış boyut (çevrenin istikrarı ve endüstrinin gücü. Bu dört faktör, kuruluşun stratejik konumunun en önemli dört belirleyicisidir.
Organizasyon türüne bağlı olarak, çok sayıda değişken, PEYEA matrisinin eksenlerinde temsil edilen boyutların her birini oluşturabilir. Tablo 6-3 genel olarak dahil edilen bazı değişkenleri içermektedir. Örneğin, yatırım getirisi, kaldıraç, likidite, işletme sermayesi ve nakit akışı genellikle kuruluşun finansal gücünün belirleyicileri olarak kabul edilir. SWOT gibi PEYEA matrisi de değerlendirilen belirli organizasyon için hazırlanmalı ve mümkün olduğu ölçüde veritabanı bilgisine dayanmalıdır.
Bir PEYEA matrisi hazırlama adımları
1. Finansal güç (FF), rekabet avantajı (CV), çevresel istikrar (EA) ve endüstri gücünü (FI) içeren bir dizi değişken seçin.
2. FF ve FI boyutlarını oluşturan değişkenlerin her birine +1 (en kötü) ile +6 (en iyi) arasında sayısal bir değer atayın. VC, EA boyutlarını oluşturan değişkenlerin her birine –1 (en iyi) –6 (en kötü) sayısal bir değer atayın.
3. FF, VC, EA ve FI'nin ortalama puanını, her bir boyutun değişkenlerine verilen değerleri ilgili boyutta yer alan değişkenlerin sayısına bölerek ekleyerek hesaplayın.
4. PEYEA matrisinin karşılık gelen eksenine ortalama FF, VC, EA ve FI puanlarını girin.
5. İki x ekseni derecelendirmesini ekleyin ve ortaya çıkan noktayı X'e kaydedin. İki y ekseni derecelendirmesini ekleyin Yeni xy noktasının kesişimini girin.
6. PEYEA matrisinin başlangıcından yeni kesişme noktası boyunca bir yön vektörü çizin. Bu vektör, agresif, rekabetçi, savunmacı veya muhafazakar örgütler için önerilen strateji türünü ortaya çıkaracaktır.
Yönsel vektör, PEYEA matrisinin muhafazakar kadranında (sol üst kadran) görünebilir, bu da şirketin temel yetkinliklerine yakın durmak ve çok fazla risk almamak anlamına gelir.
Muhafazakar stratejiler çoğunlukla pazara giriş, pazar geliştirme, ürün geliştirme ve eş merkezli çeşitlendirmeyi içerir. Yönsel vektör, PEYEA matrisinin sol alt veya savunma çeyreğinde olabilir, bu da şirketin iç zayıflıkların üstesinden gelmeye ve dış tehditlerden kaçınmaya odaklanmasını önerir.
Savunma stratejileri arasında sağlamlaştırma, elden çıkarma, tasfiye ve eş merkezli çeşitlendirme yer alır. Son olarak, yönlü vektör, rekabetçi stratejileri gösteren PEYEA matrisinin sağ alt veya rekabetçi çeyreğinde bulunabilir. Rekabet stratejileri arasında geriye, ileriye ve yatay entegrasyon, pazara giriş, pazar geliştirme, ürün geliştirme ve ortak girişimler yer alır.
Boston Consulting Group'un ana şirketi. Bu model, SBU'ları iki faktöre göre sınıflandırır: Rakiplere göre pazarlara katılımları ve endüstrinin büyüme hızı; Faktörler yüksek ve düşük kategorilere ayrıldığında, önemli birimlerin veya ürünlerin kategorilerinde temsil edilen dört kadran ortaya çıkar. Ek olarak, nakit ihtiyaçları ve uygun stratejiler gibi iki ek faktör dikkate alınır, bu dört kadran şunlardır:
Star
Büyük pazar payları ve yüksek büyüme oranları SBU'ları karakterize eder. Bunlar, rekabetçi kalabilmek için çok para gerektirir. Kendinizi korumak ve pazar payı kazanmak istiyorsanız çok agresif pazarlama stratejilerine ihtiyaç vardır.
Nakit İnekler
Büyük bir pazar payına sahipler ve düşük büyüme oranlarına sahip sektörlerde iş yapıyorlar. Daha fazla kaynağa ihtiyaç duyan diğer birimleri destekledikleri için önemlidirler. Pazarlama stratejileri, pazardaki katılımlarını farklılaştırmaya çalışarak müşteri sadakatini güçlendirir.
Sorgular (Sorunlu Çocuklar)
Sektörde az pazar payına sahip olmakla birlikte yüksek büyüme oranlarıyla karakterize edilen SBU'ları içerir. Stratejiler, büyük bir farklılık avantajı göstererek pazarda etki yaratmayı, müşterilerin desteğini almayı, Köpekler
Bu SBU'lar çok az pazar payına sahiptir ve düşük büyüme oranlarına sahip endüstrilerde faaliyet göstermektedir. Pazarlama stratejileri, giderleri azaltarak veya farklı bir avantajı teşvik ederek karı maksimize etmeye çalışır. Diğer bir seçenek de yatırımı azaltmak veya iptal etmektir.
Bir kuruluşun özerk bölümleri (veya kâr merkezleri), bir işletme portföyünü doldurmak için verilmiş olanı oluşturur. Bir şirketin bölümleri farklı sektörlerde rekabet ettiğinde, genellikle her işletme için benzersiz bir strateji geliştirmek gerekir. Boston Consulting Group (BCG) matrisi ve iç-dış (YE) matrisi, stratejileri formüle ederken çok bölümlü şirketlerin çabalarını desteklemek için özel olarak tasarlanmıştır.
BCG matrisi, bölümler arasındaki farkları, işgal ettikleri pazarın göreceli kısmı ve sektörün büyüme oranı açısından grafiksel olarak gösterir. BCG matrisi, çok uluslu bir kuruluşun, faaliyet gösterdiği pazarın ilgili bölümünü ve kuruluşun diğer tüm bölümleriyle ilişkili olarak bölümlerin her birinin endüstrisinin büyüme oranını analiz ederek iş portföyünü yönetmesine olanak tanır. Pazarın kapladığı göreceli kısmı, belirli bir sektördeki bir bölüme karşılık gelen pazar kısmı ile o sektördeki en büyük rakip firmayı işgal eden pazar kısmı arasındaki oran olarak tanımlanabilir.
Bir BCG matrisinde, pazarın göreceli payının konumu x ekseninde görünür. X ekseninin orta noktası genellikle.50 olarak belirlenir ve bu, sektördeki lider şirkete ait pazarın yarısına sahip bir bölüme karşılık gelir. Y ekseni, yüzde olarak ölçülen endüstri satışlarının büyüme oranını temsil eder. Y ekseni büyüme oranı yüzdeleri –20 ile +% 20 arasında değişebilir; burada 0,0 orta noktadır. Bunlar, x ve y eksenleri için yaygın olarak kullanılan sayısal ölçeği temsil eder, ancak herhangi bir kuruluş, uygun gördüğü sayısal değerleri ayarlayabilir.
BCG matrisi, tüm analitik teknikler gibi, kendi sınırlamalarına sahiptir. Örneğin, her işletmenin bir yıldız, para ineği, köpek ya da soru işareti olduğunu düşünmek aşırı basitleştirmedir; birçok işletme BCG matrisinin tam ortasında yer alır ve bu nedenle kolayca sınıflandırılamaz. Ayrıca, BCG matrisi, çeşitli bölümlerin büyüyüp büyümediğini veya endüstrilerinin zaman içinde büyüyüp büyümediğini yansıtmaz; Başka bir deyişle, matrisin zamansal nitelikleri yoktur, daha ziyade belirli bir anda bir organizasyonun hareketsiz bir fotoğrafıdır. Son olarak, pazardaki göreceli konum ve endüstri satışlarının büyüme oranı dışında başka değişkenler de vardır, örneğin pazarın büyüklüğü ve rekabet avantajları,farklı bölümler hakkında stratejik kararlar almak için önemlidir.
Matristen 1. bölümlerin yıldız olarak kaldığını, 2. ve 3. bölümlerimizin bir soru olduğunu, bu bölüm için neyin iyi olacağını, ürünümüzün bir yıldız olması ve bölümümüzün 5. bölümümüz olması için stratejik teknikler oluşturmada verimli olacağını söyleyebiliriz. bir köpek ve başka projelere yatırım yapmak bundan daha iyi olurdu, elde ettiğimiz bir diğer olumlu yön ise, büyük bir pazar payı olduğu ve endüstrilerde iş yaptığı için inek çeyreğine düşen 4. bölümdü. düşük büyüme oranları ile.
İç-Dış Matris (IE)
IE matrisi, iki aracın organizasyonun bölümlerinin şematik bir diyagram içine yerleştirilmesini gerektirmesi açısından BCG matrisine benzer; bu, neden her ikisine de portföy matrisi denildiğini açıklar. Ek olarak, her dairenin boyutu, her bölüme karşılık gelen satış yüzdesini temsil eder ve dilimler, hem BCG matrisinde hem de EI'de her bir bölüme karşılık gelen kar yüzdesini gösterir.
Bununla birlikte, BCG matrisi ile IE matrisi arasında bazı önemli farklılıklar vardır. Öncelikle eksenler farklı. Ayrıca, IE matrisi, BCG matrisine göre bölümler hakkında daha fazla bilgi gerektirir. Ayrıca, iki matrisin stratejik çıkarımları farklıdır. Sonuç olarak, çok bölümlü şirketlerin stratejistleri, alternatif stratejiler formüle etmek için genellikle hem BCG matrisini hem de IE matrisini oluşturur. Yaygın bir uygulama, şimdiki zaman için bir BCG matrisi ve bir IE matrisi hazırlamak ve ardından geleceği yansıtan öngörülen matrisler hazırlamaktır. Bu "öncesi ve sonrası" analizi, stratejik kararların organizasyonun bölümlerinin portföyü üzerinde olması beklenen etkiyi öngörür.
IE matrisi iki temel boyuta dayanır: x ekseninde EFI ağırlıklı toplamlar ve y ekseninde EFE ağırlıklı toplamlar. Organizasyonun her bir bölümünün, organizasyonun karşılık gelen kısmı için bir EFI matrisi ve bir EFE matrisi hazırlaması gerektiğini unutmayın. Bölümlerden türetilen ağırlıklı toplamlar, kurumsal düzeyde bir IE matrisinin oluşturulmasına izin verir. IE matrisinin x ekseninde, EFI'nin 1,0 ile 1,99 arasındaki ağırlıklı toplamı zayıf bir iç konumu temsil eder, 2,0 ile 2,99 arasında bir puan ortalama olarak kabul edilebilir ve 3,0 ile 4,0 arasında bir puan güçlüdür. Benzer şekilde, EFE'de, y ekseninde 1,0 ile 1,99 arasında ağırlıklı bir toplam düşük, 2,0 ile 2,99 arasında bir puan orta ve 3,0 ile 4,0 arasında bir puan yüksek olarak kabul edilir.
IE matrisi, farklı stratejik etkileri olan üç büyük alana bölünebilir. İlk olarak, I, II veya IV hücrelerine düşen bölünmeler için tavsiyenin "Büyü ve inşa et" olacağı söylenebilir. Yoğun stratejiler (pazar penetrasyonu, pazar geliştirme veya ürün geliştirme) veya bütünleştirici stratejiler (geriye dönük entegrasyon, ileri entegrasyon ve yatay entegrasyon) bu bölümler için en uygun olanlar olabilir.
İkinci olarak, III, V veya VII hücrelerine düşen bölünmeler en iyi "tut ve tut" stratejileriyle yönetilebilir; Pazara giriş ve ürün geliştirme, bu tür bölümler için yaygın olarak kullanılan iki stratejidir. Üçüncüsü, VI, VIII veya IX hücrelerine düşen bölünmeler için sıkça önerilen bir "Hasat veya ayırma" dır. Başarılı kuruluşlar, IE matrisinde 1. hücrenin içine veya çevresine yerleştirilmiş bir işletme portföyü elde edebilir.
Büyük Strateji Matrisi
AODF matrisi, PEYEA matrisi, BCG matrisi ve IE matrisine ek olarak, büyük strateji matrisi alternatif stratejileri formüle etmek için popüler bir araç haline gelmiştir. Tüm kuruluşlar, büyük strateji matrisinin dört stratejik kadranından birine yerleştirilebilir. İş bölümleri de buna yerleştirilebilir.
Büyük Strateji Matrisi'nin I. Çeyreğinde yer alan şirketler mükemmel bir stratejik konumdadır. Bu şirketler söz konusu olduğunda, uygun stratejiler pazarlara (pazara giriş ve pazar geliştirme) ve mevcut ürünlere (ürün geliştirme) odaklanmaya devam etmek olacaktır. Çeyrek 1'deki bir şirketin yerleşik rekabet avantajlarından önemli ölçüde sapması tavsiye edilmez. Çeyrek'teki bir organizasyon çok fazla kaynağa sahip olduğunda, geriye dönük, ileriye dönük veya yatay entegrasyon stratejileri uygun olabilir. Çeyrek I'deki bir şirket tek bir ürüne çok bağlıysa,daha sonra eşmerkezli çeşitlendirme, çok dar bir ürün yelpazesiyle ilişkili riskleri azaltabilir. Quadrant'taki Şirketler Birçok alanda dış fırsatlardan yararlanmayı göze alabiliyorum; Gerektiğinde agresif bir şekilde risk alabilirler.
Çeyrek II'de bulunan şirketler, pazara yönelik mevcut yaklaşımlarını kapsamlı bir şekilde değerlendirmek zorundadır. Sektörleri büyüyor olsa da, etkin bir şekilde rekabet edemiyorlar ve rekabet gücünü artırmak için şirketin mevcut yaklaşımının neden etkisiz olduğunu ve şirketin değişmesi için en iyi yolun ne olduğunu belirlemeleri gerekiyor. Çeyrek II'deki şirketler hızla büyüyen bir pazara sahip bir sektörde olduklarından, dikkate almaları gereken ilk seçenek yoğun (bütünleştirici veya çeşitlendirme değil) bir stratejidir. III. Çeyrek'teki kuruluşlar yavaş büyüyen endüstrilerde rekabet eder ve çok zayıf rekabet konumlarına sahiptir. Bu şirketler, daha fazla çöküşten ve olası tasfiyeden kaçınmak için gecikmeden ciddi değişiklikler uygulamalıdır. İlk,Maliyetlerde ve varlıklarda önemli bir azalma (sağlamlaştırma) izlenmelidir. Alternatif bir strateji, mevcut işletmelerden kaynakları başka alanlara yönlendirmek olabilir. Her şey başarısız olduğunda, III.Çeyrek'teki işletmeler için son seçenek elden çıkarma veya tasfiyedir.
Son olarak, IV. Çeyrek'teki işletmeler güçlü bir rekabet pozisyonuna sahiptir, ancak yavaş büyüyen bir sektördedir. Bu şirketler, büyümenin en umut verici olduğu alanlarda çeşitlendirilmiş programlara başlayacak kadar güçlüdür. Tipik olarak, IV. Çeyrek'teki şirketler büyük nakit akışlarına ve çok az iç büyümeye ihtiyaç duyarlar ve genellikle eş merkezli, yatay veya kümelenmiş çeşitlendirmeyi başarılı bir şekilde gerçekleştirebilirler. Çeyrek IV'te bulunan şirketler de ortak girişimler oluşturabilir.
Yukarıdan BISNES ELEKTRONİK olduğunu doğrulayabiliriz. Güçlü bir rekabet konumunda ve mevcut ürün sayısı ve sürekli geliştirilmekte olan teknoloji nedeniyle plastik endüstrisindeki gelişimin oldukça rekabetçi olduğu pazarda hızlı bir büyüme içinde, büyüme stratejilerinden biri olacaktır. yeni bir hizmet pazarına girin.
İleri, geri ve yatay entegrasyon, ABD'den E-Ticaret ile birlik tarafından zaten yapılmıştır, dünya çapında Dış Kaynak Kullanımınızı geliştirebilecek diğer Hizmet pazarlarının kapılarını açmaktadır.
Karar Aşaması
Analiz ve sezgi, strateji belirleme kararları vermenin temelini oluşturur. Az önce açıklanan ayarlama teknikleri uygulanabilir alternatif stratejileri ortaya çıkarır. Bu stratejilerin çoğu, muhtemelen analiz faaliyetlerine ve strateji seçimine katılan yöneticiler ve çalışanlar tarafından önerilmiş olacaktır. Uyum analizinden ortaya çıkan diğerleri de tartışılabilir ve uygulanabilir alternatif seçenekler listesine eklenebilir. Bu bölümde daha önce bahsedildiği gibi, katılımcılar bu stratejileri 1'den 4'e kadar bir ölçekte derecelendirebilirler, böylece önem sırasına göre "en iyi" stratejilerin bir listesi elde edilir.
Stratejik Planlamanın Kantitatif Matrisi (MCPE)
Bir öncelik listesi elde etmek için sıralama stratejilerine ek olarak, literatürde uygulanabilir alternatif eylemlerin göreceli çekiciliğini belirlemek için tasarlanmış tek bir analitik teknik vardır. Bu teknik, stratejileri formüle etmek için analitik çerçevenin 3. adımını temsil eden Kantitatif Stratejik Planlama Matrisidir (MCPE). Bu teknik, nesnel olarak, en iyi alternatif stratejilerin hangileri olduğunu gösterir. MCPE, en iyi alternatif stratejilere objektif olarak "karar vermek" için Aşama 1 analizlerinden ve Aşama 2 yeterlilik analizlerinden elde edilen bilgileri kullanır. Yani, EFE matrisi, EFI matrisi, 1. adımı oluşturan rekabetçi profil matrisi, AODF matrisine, PEYEA analizine, BCG matrisine,2. Adımı oluşturan IE matrisi ve genel strateji matrisi, bir MCPE oluşturmak için gereken bilgileri sağlar (Adım 3). MCPE, stratejistlerin alternatif stratejileri, başarı için önceden belirlenmiş iç ve dış kritik faktörlere dayalı olarak objektif olarak değerlendirmelerine olanak tanıyan bir araçtır. Stratejileri formüle etmek için diğer analitik araçlar gibi, MCPE de iyi sezgisel yargıların yapılmasını gerektirir.MCPE, iyi sezgisel kararların alınmasını gerektirir.MCPE, iyi sezgisel kararların alınmasını gerektirir.
MCPE'yi hazırlama prosedürü
1. MCPE'nin sol sütununda şirketin dış fırsatlarının / tehditlerinin ve temel iç güçlü / zayıf yönlerinin bir listesini yapın. Bu bilgiler doğrudan EFE matrisinden ve EFI matrisinden alınmalıdır. MCPE, başarı için kritik olan en az on harici faktörü ve başarı için kritik on dahili faktörü içermelidir.
2. Başarı için iç ve dış kritik faktörlerin her birine ağırlık verin. Bu ağırlıklar, EFE matrisi ve EFI matrisininkilerle aynıdır. Ağırlıklar, başarı için kritik öneme sahip iç ve dış faktörlerin sağında bitişik bir sütunda sunulur.
3. 2. aşamadaki matrisleri (yeterlilik) inceleyin ve ardından kuruluşun uygulamasını dikkate alması gereken alternatif stratejileri belirleyin. Bu stratejileri MCPE'nin en üst satırına kaydedin. Mümkünse, stratejileri özel seriler halinde gruplayın.
4.Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: «¿Afecta este factor la elección de la estrategia?» Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular.
Çekicilik derecelendirme ölçeği 1 = çekici değil, 2 = biraz çekici, 3 = oldukça çekici ve 4 = çok çekici. Önceki sorunun cevabı HAYIR ise ve ilgili kritik başarı faktörünün dikkate alınan belirli seçim için hiçbir etkisi olmadığını gösterirse, o dizideki stratejilere çekicilik derecelendirmesi atanmaz.
5. Genel çekicilik derecelendirmelerini hesaplayın. Genel çekicilik derecelendirmeleri, ağırlıkların (Adım 2) her satır için çekicilik derecelendirmeleriyle (Adım 4) çarpılmasının sonucu olarak tanımlanır. Genel çekicilik derecelendirmeleri, yalnızca iç ve dış başarı için bitişik kritik faktörün etkisini dikkate alarak, alternatif stratejilerin her birinin göreceli çekiciliğini gösterir.
Genel çekicilik derecesi ne kadar yüksekse, stratejik alternatif o kadar çekici olacaktır (sadece başarı için kritik olan bitişik faktör dikkate alındığında).
6. İtiraz derecelendirmelerinin toplamını bulun. MCPE'deki her bir strateji sütunu için toplam çekicilik puanlarını ekleyin. Toplam çekicilik puanlarının toplamı, alternatif serilerin her birinden en çekici stratejiyi ortaya koymaktadır. Daha yüksek puanlar, bu stratejik kararları etkileyebilecek tüm ilgili iç ve dış faktörleri göz önünde bulundurarak daha çekici stratejileri gösterir.
Belirli bir stratejik alternatifler dizisindeki çekicilik derecelendirmelerinin toplamı arasındaki farkın büyüklüğü, bir stratejinin diğerine kıyasla görece uygunluğunu gösterir.
Alternatif 1'i seçmelisiniz: Latin Amerika için yeni Sanal Lojistik hizmetleri oluşturun
(-). Diğer bazı faktörler de dikkate alınan seçimi etkilemez, bu nedenle bu satırlarda çizgiler de görünür. Belirli bir faktör bir stratejiyi etkilerken diğerini etkilemezse, yapılan seçimi etkileyecektir, öyle ki çekicilik derecelendirmeleri kaydedilmelidir. Tablonun atraksiyonları toplamının 5.30'u. CA derecelendirmeleri tahmin değildir; rasyonel, savunulabilir ve makul olmalıdır.
MCPE'nin olumlu özellikleri ve sınırlamaları
MCPE'nin olumlu bir özelliği, bir dizi stratejiyi sırayla veya aynı anda analiz etmenize izin vermesidir. Örneğin, önce kurumsal düzeydeki stratejiler değerlendirilebilir, ardından bölüm düzeyindeki stratejiler ve en son olarak işlev düzeyinde stratejiler değerlendirilebilir. Bir MCPE kullanılarak tek seferde değerlendirilebilecek strateji sayısı sınırsızdır ve strateji serilerinin sayısı da değildir.
MCPE'nin bir diğer olumlu özelliği, stratejistlerin ilgili iç ve dış faktörleri karar sürecine entegre etmesini gerektirmesidir. Bir MCPE oluştururken, temel faktörlerin gözden kaçma veya yanlış ağırlıklandırma olasılığı daha düşüktür. Bir MCPE, stratejik kararları etkileyen önemli ilişkilere odaklanır. Bir MCPE oluşturmak bir dizi sübjektif karar gerektirse de, yol boyunca küçük kararlar vermek, nihayetinde seçilen stratejilerin organizasyon için en uygun olanı olma olasılığını artırır. MCPE, büyük veya küçük, kar amacı gütmeyen ve kar amacı gütmeyen kuruluşların ihtiyaçlarına göre uyarlanabilir ve neredeyse her tür kuruluşa uygulanabilir. Çok uluslu şirketler söz konusu olduğunda,MCPE, birçok temel faktörü ve stratejiyi aynı anda değerlendirmenize izin vererek stratejilerinizi büyük ölçüde geliştirebilir. Birkaç küçük işletmede de büyük başarı ile uygulanmıştır.
Maliyet fayda analizi
Önerilen model, bir e-hizmeti uygulamanın fizibilitesinin daha eksiksiz bir analizi için bu önceliklere tamamlayıcı faktörler ekler. Bu tür faktörler:
"E-konsept" altyapısının belirtilmesi: Bu nokta, "e-konsept" i çevreleyen teknik fizibilite ile ilgilidir. Donanım ve yazılım özellikleri bu noktada analiz edilir ve 3. aşamada açıklananları kapsaması için gerekli tüm gereksinimleri listeler.
Gerekli iş ekipmanı. Uygulama her zaman bir projenin gerçekleştirilmesini mümkün kılan bir grup insanı gerektirir. Bu grup hem şirketin kendisini hem de bir danışmanlık grubu ve bilgi yöneticilerini içerir. Bazen şirketler bazı alanlarda uzman seçer ve dış kaynak kullanımı gerçekleştirir.
Yasal yönler. İnternet, yasal çerçevede değişikliklere neden olmuş, bu nedenle düzenlenmesi imkansız sorunlar yaratmıştır. Alıcılar ve satıcılar birbirlerini görmediklerinde İnternet üzerinden dolandırıcılık, hırsızlık vb. Yasadışı eylemler olabilir. Bazı ülkeler, İnternette hizmet ve teknolojilerin kullanımı, eylemi ve uygulanması için düzenlemeler ve politikalar oluşturmayı başardılar. Bir e-hizmet uygulamak isteyen herhangi bir şirketin, düzenlemeleri ve bu uygulamanın içerdiği yasal statüyü bilmesi esastır.
Finansal planlama. Fizibilite analizine, önceki 3 noktayı dikkate alan söz konusu uygulama için bir finansman planı eşlik eder. Finansal planlama, bütünüyle yatırımın maliyetini ve yatırımın geri dönüşünü belirler. İş planı. Şirket, bir e-hizmet uygulama projesi yürütmenin uygun olduğunu belirlediğinde, stratejik planlamanın nihai sonucu bir iş planıdır. İş planında, “e-konseptin” uygulanmasını mümkün kılmak için izlenecek tüm noktalar belirtilmiştir.
Strateji Değerlendirme Süreci
Uygulanan Stratejilerin misyonunun fiilen yerine getirilmesi için gözden geçirilmesi, değerlendirilmesi ve kontrol edilmesi gerekmektedir. Organizasyonların, genellikle benimsenen stratejileri geçersiz kılan, sürekli bir dönüşümün iç ve dış ortamına daldığını biliyoruz.
Süreç, bizi Stratejinin onları etkilediği temelleri değerlendirmeye, sonuçları önerilen hedeflerle karşılaştırmaya ve eğer değilse, planla beklenene ulaşılacak şekilde ilgili eylemleri almaya yönlendirir. Bu eylemler, stratejilerin, hedeflerin, hedeflerin ve politikaların ve hatta şirketin misyonunun yeniden düşünülmesini içerebilir.
Stratejik Değerlendirme süreci karmaşıktır, çünkü çok fazla vurgu yaparak etki zıttır, çünkü bildiğimiz gibi kimse katı bir şekilde değerlendirilmeyi sevmez. Ancak tam tersine, değerlendirme eksikliği daha kötü sorunlara neden olur ve Stratejik Değerlendirmenin yeterli şekilde uygulanmasının önerilen amaç ve hedeflerin yerine getirilmesini garanti ettiği sonucuna varabiliriz.
Strateji Değerlendirme süreci 3 adımdan oluşur:
a.- Uygulanan stratejileri destekleyen iç ve dış faktörlerin analizi
b.- Örgütsel performansın ölçülmesi
c.- Düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirilmesi
Stratejilerin Değerlendirilmesinin bu üç adımı, hedefler ve değerler, alternatiflerin oluşturulması ve değerlendirme kriterlerinin formülasyonu üzerine yansıtmayı amaçlamaktadır. Sapmaları düzeltmek için değerlendirme sürekli olmalı ve sonunda olmamalıdır, aksi takdirde çok geç olabilir.
Zamanında geri bildirim almamızı ve hızlı hareket etmemizi sağlayan araçlar var, bunların arasında yönetim kurulu tarafından stratejik denetim, çevre değerlendirmesi ve iç denetim bulunuyor. Bu araçlar, başlangıçta alınan Stratejinin doğru olup olmadığını veya yeni bir Strateji veya acil durum planına geçmek için gerekli olup olmadığını bize söyleyecektir.
Strateji Değerlendirme Değerlendirme Matrisi
Şirketin dahili stratejik konumunda önemli değişiklikler oldu mu? Şirketin dış stratejik konumunda önemli değişiklikler oldu mu? Şirket, öngörülen amaç ve hedeflerine ulaşma yolunda ilerleme kaydetti mi?
Sonuç
Hayır Hayır Hayır Düzeltici önlem alın
Evet Evet Evet Düzeltici önlem alın
Evet Evet Hayır Düzeltici önlem alın
Evet Hayır Evet Düzeltici önlem alın
Evet Hayır Hayır Düzeltici önlem alın
Hayır Evet Evet Düzeltici önlem alın
Hayır Evet Hayır Düzeltici önlem alın
Hayır Hayır Evet Stratejinin mevcut seyrini takip edin
Stratejik değerlendirmenin bugün meydana gelen değişen ortam (dış ve iç) nedeniyle önemli olduğunu söyleyerek sonuca varabiliriz. Bugünün Başarısı, yarının Başarısını garanti etmez.
Bisnes Elektronik Yönetim Kurulu'nun Rolü
Yönetim kurullarının stratejik yönetim sürecine katılımının genel eksikliği değişiyor. Geleneğe göre, yönetim kurulları, stratejik konularda üst düzey yöneticilerin sözlerinden şüphe etmeye cesaret edemeyen "içeriden" kişilerdi. Stratejistlerin, stratejiyi ve sonuçlarını, stratejiyi formüle etmesi gereken yönetim kurulu üyeleri değil kendileri olacak şekilde uygulamaktan sorumlu oldukları genel olarak anlaşılmıştır. Sonuç olarak, üst düzey yöneticiler genellikle genel stratejiyi yöneticilerle tartışmaktan kaçınırlardı çünkü bu tür tartışmaların sonucu sadece hareket özgürlüklerini kısıtladı. Yönetim kurulu üyelerinin görüşleri nadiren satın alma, elden çıkarma,büyük sermaye yatırımları ve diğer stratejik konular. Konsey, asgari yasal gerekliliği karşılamak için genellikle yılda yalnızca bir kez toplanır. Pek çok organizasyonda, konseyler yalnızca geleneksel bir meşrulaştırma rolüne hizmet etti.
Yöneticiler üzerinde bilgi sahibi olmaları ve sorumluluklarını yerine getirmeleri için artan baskıya doğrudan bir yanıt, denetim komitelerinin artık sıradan olmasıdır. Şirketler, yönetim kurulu komitelerinin faaliyetlerini düzenli olarak gözden geçirerek, yönetim kurullarını değerlendirerek ve yönetim kurulunu stratejik konulara daha fazla dahil ederek daha güçlü kurullar geliştirebilirler. Giderek artan sayıda şirket, yönetim kurulu üyelerine kısmen veya tamamen hisse ile ödeme yapmakta, bu da dışarıdaki yöneticilere temsil ettikleri CEO yerine temsil ettikleri paydaşlarla özdeşleşmeleri için daha fazla neden vermektedir. denetleyecek.
Sonuçlar
UPIICSA'da öğretilen stratejik planlama, organizasyonun geleceğini şekillendirmede reaktif olmaktan çok aktif bir rol almasına, yani organizasyonun faaliyetleri üstlenip etkileyebilmesine ve sonuç olarak kaderini kontrol etmesine izin verir. Stratejik planlama süreci, ortaya çıkan belgelerden daha önemlidir, çünkü sürece katılımları sayesinde hem yöneticiler hem de çalışanlar kuruma destek sağlamayı taahhüt ederler. Stratejinin düzenli olarak yeniden değerlendirilmesi, yönetimin rahatlıktan kaçınmasına yardımcı olur. Hedefler ve stratejiler bilinçli olarak geliştirilmeli ve koordine edilmelidir ve sadece günlük operasyon kararlarıyla gelişmemelidir.
Stratejileri formüle etmek için modern araçlar ve kavramlar tanımlanmış ve pratik bir üç aşamalı çerçeveye entegre edilmiştir. SWOT matrisi, PEYEA matrisi, BCG matrisi, IE matrisi ve MCPE gibi araçlar stratejik kararların kalitesini büyük ölçüde artırabilir, ancak bunlar asla strateji seçimini dikte etmek için kullanılmamalıdır. Strateji oluşturma ve seçmenin davranışsal, kültürel ve politik yönleri her zaman dikkate alınmalı ve yönetilmelidir. MEFE Matrisinin ağırlıklı sonuçları 2.5'in üzerindedir ve bu da dış durumun olumlu olduğunu göstermektedir.
İncelenen Rekabet Profili Matrisinin yorumlanmasıyla ilgili olarak, yalnızca bir şirketin rekabet profilinin bir matrisinde 2,3 ve 2,8 puan alması nedeniyle, ilk şirketin ikinciden% 20 daha iyi olduğu anlamına gelmez. Rakamlar şirketin göreceli gücünü ortaya koyuyor, ancak ima edilen kesinlik sadece arzulu bir düşüncedir. Rakamlar sihir değil. Amaç, tek bir sihirli sayı elde etmek değil, daha ziyade bilgiyi karar vermek için kullanılabilecek mantıklı bir şekilde özümsemek ve değerlendirmektir.
MEFI Matrisinin ağırlıklı sonuçları 2,5'in üzerindedir ve tam olarak 2,88 değerindedir, bu da kuruluşun güçlü yönlerin baskın olduğu olumlu bir iç duruma sahip olduğunu gösterir: rekabete karşı üstün imaj, elverişli sosyo-psikolojik iklim, konumlandırma müşterinin zihni, rekabete göre malın üstün kalitesi. Bir GZFT matrisi oluştururken genel değil, belirli stratejik terimler kullanmak önemlidir. Peyea Matrix'te, Bisnes Electronics'in rekabetçi stratejiler izlemesi gerektiği sonucuna vardık.
BCG matrisi çalışmamızda, 1. bölümlerin yıldız olarak kaldığını, 2. ve 3. bölümlerimizin bir soru olduğunu, bu bölüm için neyin iyi olacağını, ürünümüzün yıldız olması için stratejik teknikler oluşturmanın verimli olacağını söyleyebiliriz ve 5. bölümümüz bir köpektir ve bu projeden başka projelere yatırım yapmak daha iyi olur, elde ettiğimiz bir diğer olumlu yön ise büyük bir pazar payına sahip olduğu için inek çeyreğine düşen 4. bölümdür ve düşük büyüme oranlarına sahip sektörlerde iş yapmak.
BISNES ELECTRONICS şirketi için yeni bir Sanal Lojistik hizmeti oluşturmak çok iyi bir alternatiftir, çünkü bu neden kanıtlanmıştır. Stratejik değerlendirmenin bugün meydana gelen değişen ortam (dış ve iç) nedeniyle önemli olduğunu söyleyerek sonuçlandırılması gereken bir başka nokta. Bugünün Başarısı, Bisnes Electronics için yarının Başarısını ve daha fazlasını garanti etmez.
Her organizasyon, yapısal, teknolojik, yönetimsel, idari veya diğer değişikliklere uyum sağlamalıdır; Buradaki fikir, her geçen gün daha zorlu hale gelen bir pazarda hata olasılığını ve dolayısıyla rekabet gücünü azaltan, doğruluğu sağlayan etkili kontroller ve tahminlerle projelendirmektir. Aynı şekilde, şirketin politikasını ve misyonunu yeniden yönlendiren düzeltici önlemleri planlamalı ve gerekirse uygulamalıdır.
Son olarak, yatırım ve sermaye getirisi oranı, kar marjı, pazar payı ve büyüme gibi finansal nedenleri vurgulayan geniş değerlendirme kriterleri akılda tutulmalıdır; nicel özün, koşullu planlar ve periyodik denetimler tarafından kapsanan, genellikle sürecin hayati bir parçası olduğu durumlarda.
kaynakça
DAVID, Fred. STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMI. Pearson Education, Meksika
JONES, Gareth ve HILL, Charles. STRATEJİK YÖNETİM. McGraw Hill, Üçüncü Baskı
STONER, James ve FREEMAN, Edward. YÖNETİMİ. Meksika, Prentice Hall Hispanoamericana SA 1992
Yazarın Diğer Yayınları
Aşağıdaki tablo, Iván Escalona Engineer tarafından çeşitli konulara danışmak ve çalışmaları indirmek isteyenler için yayınlanan çalışmaları, yorumları e-postaya göstermektedir: [email protected], KONU Bağlantısı
Yönetim - Etik Kodu
Yönetim - Şirket Teorisi
Biyoloji
Biyoloji
Kalite - Bir Kılavuzun Hazırlanması
Kalite - Shewhart Kontrol Tabloları
Kalite - Kökenleri
Hukuk - Madde 14 ve 16
Hukuk - Bireysel iş sözleşmesi
Hukuk - Mülkiyet suçları
Hukuk - Sivil Aile
Hukuk - Meksika hukukunda Aile
Hukuk - Pozitif Hukukta Aile
Hukuk - Bireysel Garantiler
Hukuk - Amparo deneme
Hukuk - Mevzuat ve Mekanizmalar
www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
Hukuk - Meksika Hukuku Kavramları
Hukuk - Pozitif hukuk kavramları
Ekonomi - Ekonominin Temelleri
Pazar Araştırması - Bir Ürün
Pazar Araştırması - Uygulama
Proje değerlendirmesi - Fizibilite analizi
Proje değerlendirmesi - Ekonomik Çalışma
Proje Değerlendirme - Ekonomik Çalışma
www.monografias.com/trabajos16/evaluacion-ferrioni/evaluacion-ferrioni.shtml
Felsefe - Felsefi Antropoloji
Felsefe - Felsefi Antropoloji
Felsefe - Antropolojik Sorular
Felsefe - Felsefenin Tanımı
Felsefe - İnsan ve Bilimin Sınırları
www.monografias.com/trabajos12/quienes/quienes.shtml
Felsefe - İnsanın Profili
Felsefe - Yüzyılın Dolandırıcılığı
Felsefe - Giovanni Sartori, Homo videns
Felsefe - Yaşam
Felsefe - Meksika: Yeni Kültürü Kabul Etmek mi?
www.monografias.com/trabajos12/nucul/nucul.shtml
Felsefe - Eğitimde Mizah Anlayışı
Fizik - Klasik Mekanik
Fizik - Tek boyutlu hareket
Fizik - Salınımlar ve Harmonik Hareket
Fizik - Resnick Problemleri
www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml
Tarih - Kültür Müzesi
Meksika Tarihi - 1928 - 1934
Meksika Tarihi - El Maximato
Meksika Tarihi - General Manuel González
Meksika Tarihi - ABD ile Savaş
Meksika Tarihi - Bağımsızlık
Meksika Tarihi - Engizisyon
Meksika Tarihi - Fransız Müdahalesi
Meksika Tarihi - José López Portillo
Meksika Tarihi - Reform Yasaları
Meksika Tarihi - İlk Merkezi Hükümet
Meksika Tarihi - Vicente Fox
Diller - İngilizce Kursu
Mühendislik - Enerji Tasarrufu
Mühendislik - Basınçlı hava
Mühendislik - Güvenilirliği belirleyin
Mühendislik - Plastik dünyası
www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml
Mühendislik - Özelleştirmeye karşı öğretim
Mühendislik - Hidrolik Devrelerin Yapısı
Mühendislik - Plastikler ve Uygulamalar
Mühendislik - UP Kimya Stajı
www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml
Mühendislik - Endüstriyel Güvenlik
Mühendislik - Öğrenciler için Kelime Bilgisi
www.monografias.com/trabajos13/spanglish/spanglish.shtml
Ölçüm Mühendisliği - Giriş
Ölçüm Mühendisliği - Standart Zaman Kılavuzu
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm
Ölçüm Mühendisliği - Standart zaman
Yöntem Mühendisliği - Üretim Analizi I
www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml
Yöntem Mühendisliği - Sistematik Analiz
Yöntem Mühendisliği - Hat dengeleme
www.monografias.com/trabajos14/balanceo/balanceo.shtml
Yöntem Mühendisliği - Frederick Winslow Taylor
Yöntem Mühendisliği - Hesaplama belleği
Yöntem Mühendisliği - Teknik rapor
Yöntem Mühendisliği - İş Örneklemesi
Yöntem Mühendisliği - Teşvik Planı
Yöntem Mühendisliği - Therbligs
Endüstri Mühendisliği - JIT'e Giriş
Endüstri Mühendisliği - Doğrusal Cebir
www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml
Endüstri Mühendisliği - Tesis Dağıtımı
Endüstri Mühendisliği - Giriş
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm
Endüstri Mühendisliği - Endüstriyel Lojistik
www.monografias.com/trabajos16/logistica-industrial/logistica-industrial.shtml
Endüstri Mühendisliği - Bütünsel Pazarlama
www.monografias.com/trabajos16/ingenieria-mercadotecnia/ingenieria-mercadotecnia.shtml
Endüstri Mühendisliği - Pareto ve Ishikawa
Endüstri Mühendisliği - Stratejik Planlama
Endüstri Mühendisliği - Elektrik Uygulamaları
Endüstri Mühendisliği - Tahribatlı Test
Endüstri Mühendisliği - Endüstriyel Psikososyoloji
Endüstri Mühendisliği - Kısıtlamalar Teorisi http://www.gestiopolis.com/recursos/ document / fulldocs / ger1 / tociem.htm
Pazar Araştırması
Pazar araştırması
Yöneylem Araştırması - Simpleks Yöntemi
Yöneylem Araştırması - Doğrusal Prog
IO - Ağlar ve Proje Yönetimi
Jean Michelle Basquiat
Aile II
Edebiyat - Don Quixote de la Mancha
İmalat - Döner somun yapımı
www.monografias.com/trabajos17/tuerca-giratoria/tuerca-giratoria.shtml
İmalat - CAM
www.monografias.com/trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml
İmalat - Bilgisayar Destekli Tasarım
İmalat - Takım Tezgahları
Üretim - Çip başlatma süreçleri
www.monografias.com/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml
Bir Pinyonun İmalatı-İşlenmesi
www.monografias.com/trabajos16/pinion/pinion.shtml
Endüstriyel Üretim II - Nihai Proje http://www.gestiopolis.com/recursos/ document / fulldocs / ger1 / tfinman2.htm
Ahlaki - Dinler
Ahlaki - Salvifichi Doloris
Pnömatik - Elektrovalfler
Pnömatik - Hava Üretimi ve Dağıtımı
Pnömatik - Pnömatik Mühendisliği
Pnömatik - Hidrolik Sistemler
Pnömatik - Yardımcı Valfler
Pnömatik - Hidrolik Valfler
Pnömatik - Pnömatik Valfler
PCP - Montaj Hatlarının Dengelenmesi
PCP - Montaj Hatlarının Dengelenmesi 2
PCP - MRP
PCP - Tahminler
Pedagoji - Yazarların karşılaştırması
Pedagoji - Hassas bilgi
Pedagoji - İş ve aile
Pedagoji - Eğitim felsefesi
Pedagoji - Erkek eğitimi
www.monografias.com/trabajos12/introped/introped.shtml
Pedagoji - Bellek psikopatolojisi
Pedagoji - Didaktik Kitabın İncelenmesi
Tahribatsız Muayene - Ultrason
Psikoloji - Benlik Saygısının Gücü
Psikoloji - Bugünün Dünyasını Anlamak
Kimya - Fizikokimyasal kurs
Kimya - Atom
Ranma Manga
UPIICSA
Yazar Ing. Iván Escalona
Lojistik Danışmanı, Cep Telefonu: 044 55 18 25 40 61 (Meksika)
Endüstri Mühendisi
[email protected], [email protected]
Not: Bir yorum eklemek isterseniz veya yayınlanan herhangi bir eser (ler) ile ilgili sorularınız veya şikayetleriniz varsa, bana belirtilen e-postalara yazabilir ve çalışmanın başlığını yazarak hangi çalışmanın incelediğinizi belirtebilirsiniz (s), ayrıca çalıştığınızdan beri nerelisiniz (okuyorsanız veya çalışıyorsanız) Belirli olmak, yaşı da, postada belirtmezseniz postayı sileceğim ve size yardımcı olamayacağım, teşekkür ederim.
- Üniversite Çalışmaları: Ulusal Politeknik Enstitüsü (IPN) Mühendislik ve Sosyal ve İdari Bilimler İnterdisipliner Meslek Birimi (UPIICSA)
- Patoyac Okul Merkezi, (UNAM'a dahil)
Menşei: Meksika
Ek: Etkili Değerlendirme Sistemleri
Öncelikle faaliyetleriniz ekonomik olmalıdır. Fazla bilgi eksikliği kadar zararlı olabilir ve aşırı kontroller yarardan çok zarar verebilir.
İkinci olarak, değerlendirme faaliyetleri anlamlı ve şirketin amaç ve hedefleriyle ilgili olmalıdır. Aynı şekilde, yönetime kontrol ve etki uyguladığı görevler hakkında faydalı bilgiler sağlamalıdırlar.
Üçüncüsü, zamanında bilgi sağlamalıdırlar. Önemli bir soru, strateji değerlendirme faaliyetlerinin yönetimin kullanımı için zamanında bilgi sağlamasıdır. Bazı alanlarda ve durumlarda, bazen günlük olarak bilgi gereklidir.
Dördüncüsü, faaliyetler olan bitenin gerçeğini gösterecek şekilde tasarlanmalıdır. Örneğin, ciddi ekonomik aksaklıklar durumunda.
Beşinci olarak, değerlendirme sürecinden elde edilen bilgiler eylemi kolaylaştırmalıdır. Değerlendirici bilgiler, şirket içinde buna dayalı olarak harekete geçmesi gereken kişilere yönlendirilmelidir. Tüm yöneticilerin tutarlı bilgi alması gerekmez.
Altıncı olarak, strateji değerlendirme süreci kararlara hükmetmemeli, karşılıklı anlayışı, güveni ve sağduyu geliştirmelidir. Hiçbir departman, yalnızca değerlendirici nedenlerle bir başkasıyla işbirliğini bırakmamalıdır.
Yedinci olarak, strateji raporları basit, karmaşık olmayan ve özel olmalıdır. Etkili değerlendirme sistemi, karmaşıklığıyla değil, kullanışlılığıyla karakterize edilmelidir.
Sekizinci olarak, büyük ve küçük şirketler arasındaki stratejik değerlendirme farklılıklarını hesaba katmak gerekir. Büyük şirketler için, farklı bölümler ve işlevsel alanlar arasındaki çabaları koordine etmedeki daha büyük zorluklar nedeniyle daha ayrıntılı ve ayrıntılı bir değerlendirme türü gereklidir.
Dokuzuncu olarak, etkili bir strateji değerlendirme sisteminin anahtarı, katılımcıları belirli bir süre içinde belirli amaçlara ve hedeflere ulaşmanın mutlaka performanslarının bir yansıması olmadığına ikna etmek olabilir. Bu kılavuz, özellikle strateji değerlendirme sürecinin ilk aşamalarında önemlidir.
Orijinal dosyayı indirin
