Stratejik pazarlama planlaması ve tahminleri

Her zaman başarılı olduğunu varsayan ve çok büyük satış ortalamaları üreten büyük ticari şirketler, başarılarını çok önemli bir konseptin dikkatli, metodik ve etkili tasarımına borçludur ki bu, herhangi bir uygulama prosedüründen parça parça önce olması gerekir. şirketin: Stratejik Planlama.

Öte yandan, bu planlamanın başarılı olabilmesi için, satış ve pazarla ilgili belirli değişkenlerde, şu anda elde edilen sonuçlardan bir ekstrapolasyon yapılması önemlidir; Geleceğe yönelik bu ekstrapolasyon veya projeksiyon, Tahmin olarak bilinen şeydir.

Stratejik pazarlama planlaması-ve-öngörme

İyi bir Stratejik Planlama yapmak ve doğru Tahminler oluşturmak için dikkate alınması gereken tüm sonuçları ve gereksinimleri incelemek için, konuyla ilgili dört önemli özel çalışma ortaya atılmıştır: William Stanton tarafından yazılan Pazarlamanın Temelleri; Shoell Guiltinan'ın pazarlama (modern kavramlar ve uygulamalar); Joseph Guiltinan ve Paul Gordon tarafından yazılan Pazarlama Yönetimi; Paul Green ve Donald Tull'un Investigaciones de Mercados çalışması.

Her bölümde, diğer konuların yanı sıra, bu yazarların Stratejik Planlama kavramı, planlama yöntemleri ve kriterleri, strateji kavramları, tahmin teknikleri hakkındaki takdirlerinin tam bir dökümü olacaktır.

WILLIAM STANTON TARAFINDAN, PAZARLAMANIN ÇALIŞMA TEMELLERİNE GÖRE STRATEJİK PANEASYON VE TAHMİNLER

1.1. YÖNETİMİN BİR PARÇASI OLARAK PLANLAMA

Planlama, üç temel konunun müdahale ettiği Pazarlama programına uygulanan bir yönetim sürecinin yönünün bir parçasıdır: Planlama, Araç Gereçleri ve Değerlendirme.

Planlama Bunlara ulaşmak için hedefler belirleyin ve stratejiler tasarlayın. Enstrümantasyon veya Gerçekleştirme. Pazarlama organizasyonunun kurulmasını ve personel oluşturulmasını gerektirir. İşleyişini Plana göre yönlendirir. Değerlendirme. Bu, gelecekteki hedefler ve stratejilerle ilgili olarak geçmiş performansı analiz etmekten sorumludur.

1.1.1. PLANLAMANIN DOĞASI

Her organizasyonun, istenen başarıya ulaşmak için genel ve özel planlar tasarlaması gerekir. Liderler, bir organizasyon olarak başarmayı umduklarını belirlemeli ve ardından bu sonuçlara ulaşmak için stratejik bir plan hazırlamalıdır. Her departman kendi planını belirlemelidir.

Planlama, nasıl ve ne zaman olacağını belirleyerek daha sonra ne yapılacağına karar vermektir. Stratejik Planlamada sunulan fırsatlardan yararlanılır ve değişen pazarlarda ortaya çıkan tehlikelerden kaçınılır; bu yüzden stratejik bir araç olarak kullanılıyor.

1.1.2. TEMEL KONSEPTLER

Misyon. Hangi müşteriye hizmet verildiğini, hangi ihtiyaçları karşıladığını ve hangi ürünleri sunduğunu gösterir; Bu ifade, kuruluşun faaliyetlerinin sınırlarını genelleştirir. Bu ifade çok uzun olmamalıdır. Misyon, müşteri odaklı kelimelerle ifade edilir.

Amaçlar ve hedefler. İstenen sonuçlardır ve aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

Açık ve spesifik Yazılı olarak formüle edilmiştir İddialı ama gerçekçi Birbiriyle tutarlı Kantitatif ölçüme uygun olmalıdır Belli bir süre içinde gerçekleştirilmelidir

Zayıf Hedefler (Çok Genel)	Uygun Hedefler
Pazar payını arttırmak	Bir sonraki yıl mevcut seviyesinden katılımı% 20'den% 25'e çıkarmak
Şirketin kamusal imajını iyileştirin	Önümüzdeki yıl, en az 3 çevre grubu veya tüketiciden takdir ödülü alın.

TABLO 1. Hedef stillerinin karşılaştırmalı tablosu: belirsiz ve somut.

Stratejiler ve Taktikler. Strateji, bir kuruluşun hedeflerine ulaşmaya çalıştığı genel bir eylem planıdır; bazı kuruluşlar aynı hedefi takip edebilir, ancak bunu başarmak için farklı stratejiler kullanabilir.

Taktik, bir stratejinin gerçekleştirildiği bir araçtır. Bu, stratejiden daha spesifiktir, daha kısa dönemleri kapsar ve ilgili stratejiyle örtüşmeli ve onu desteklemelidir.

Stratejiler	taktik
Promosyonu 25-40 yaş arası erkekleri hedefleyin	1. Bu grup tarafından okunan dergilere reklam verin 2. Bu grubun izlediği televizyon programlarına reklam verin.

TABLO 2. Karşılaştırmalı Strateji ve Taktik Tablosu.

Planlamanın Kapsamı. Kısa ve uzun vadeli olabilir. Uzun vadeli Planlama, tüm şirketi etkileyen konuları içerir: Pazarları, üretimi, ürün hatlarını genişletmek ve azaltmak.

Kısa vadeli planlama (bir yıl veya daha az) orta düzey yöneticileri içerir ve hangi hedef pazarların özel ilgi görüp görmeyeceğine ve pazarlama karışımınızın ne olacağına karar vermek gibi konularla ilgilenir.

1.2. STRATEJİK PAZARLAMA PLANLAMASININ DÜZEYLERİ

Pazarlama stratejileri üç farklı seviyede planlanmaktadır:

Şirketin Stratejik Planlaması: Bu seviye, organizasyonun misyonunu tanımlar, uzun vadeli hedefler belirler ve bunlara ulaşmak için genel stratejiler oluşturur. Dört adımdan oluşur:

Kuruluşun misyonunu tanımlayın Durumu analiz edin Kurumsal hedefler belirleyin Hedeflere ulaşmak için bu stratejileri seçin

Stratejik Pazarlama Planlaması. Üst düzey pazarlama yöneticileri, bir şirketin pazar faaliyetleri için hedefler ve stratejiler belirler. Bu planlama beş adımdan oluşur:

Pazarlama planının hangi noktaya ulaştığı, hangi sonuçları verdiği ve gelecekteki beklentilerinin incelendiği bir durum analizi yapılır Pazarlama hedeflerinin ana hatları çizilir. Şirketin global hedef ve stratejileri ile yakından ilgili olması gereken hedefleri belirlenir Konumlandırma ve farklı avantajlar belirlenir.: Konumlandırma, bir ürünün rakip ürünlerle ve aynı şirket tarafından satılan diğer ürünlerle ilgili imajını belirtir. Farklılık avantajı, kamuoyunun uygun gördüğü ve rekabetten farklı olarak kurum veya markanın herhangi bir özelliğidir.Hedef pazarlar seçilir ve pazar talebi ölçülür. Hedef pazar, şirketlerin pazarlama programlarını yönlendirdiği sosyal bir pazar veya kuruluşlardır.Stratejik bir pazarlama karışımı tasarlanır. Bu, bir ürünün, nasıl dağıtıldığı, nasıl tanıtıldığı ve fiyatının birleşimidir. Bu unsurlar, hedef pazarın ihtiyaçlarını karşılayacak ve pazarlama hedeflerini karşılayacaktır. Bu tür unsurlar:

5.1. Ürün. Baştan sona yeni ürünler ekleyebilir ve başarısız olanları pazardan çıkarabilirsiniz; markaların kullanımı, ambalajlar ve diğer ürün özelliklerine ilişkin stratejiler alınır.

5.2. Fiyat. Stratejiler, müşterilerin bağlılığına, fiyatların esnekliğine ve satış koşullarına atıfta bulunur.

5.3. Dağıtım. Üreticiden alıcıya ürün özelliklerinin aktarıldığı kanallardaki stratejiler; malların son müşteri tarafından satın alınan bir ürüne götürüldüğü sistem.

5.4. Promosyon. Reklam, kişisel satış ve satış promosyonunu birleştirmek için stratejilere ihtiyaç vardır; Her terfi yöntemine karar verilir. Bu promosyon stratejileri, bir ürün yaşam döngüsünün son aşamasında ortaya çıkar.

Yıllık Pazarlama Planlaması. Belirli bir ürün veya belirli bir departman için yıl içinde gerçekleştirilecek faaliyetler çizelgesidir. Bu planlar, her tür pazar markası için ayrıdır. Son yıllarda stratejik planlama, şirket ve pazarlama planlamasını kolaylaştıran modeller tasarlandı. Bunlardan bazıları.

Stratejik iş birimi. Bir işletme organizasyonunun ve birden çok ürünün en önemli ürünler veya pazarlardan başlayan bölümüdür. Bu varlıklar, SBU olarak kabul edilen Stratejik İşletme Birimi olarak adlandırılır. Bir kuruluşun UEN olarak sınıflandırılması için gerekli olan:

Bireysel olarak tanımlanabilir bir işletme olun İyi tanımlanmış bir misyona sahip olun Kendi rakiplerinize sahip olun Kâr yapma sorumlulukları olan kendi yöneticilerinize sahip olun.

Boston Consulting Group'un ana şirketi. Bu model, SBU'ları iki faktöre göre sınıflandırır: Rakiplere göre pazarlara katılımları ve endüstrinin büyüme hızı; Faktörler yüksek ve düşük kategorilere ayrıldığında, önemli birimlerin veya ürünlerin kategorilerinde temsil edilen dört kadran ortaya çıkar. Ek olarak, nakit ihtiyaçları ve uygun stratejiler gibi iki ek faktör dikkate alınır. Bu dört kadran:

ŞEKİL 1. Boston Consulting Group Matrix

Büyük pazar payları ve yüksek büyüme oranları SBU'ları karakterize eder. Bunlar, rekabetçi kalabilmek için çok para gerektirir. Kalmak ve pazar payı kazanmak istiyorsanız çok agresif pazarlama stratejilerine ihtiyaç vardır. Büyük bir pazar payına sahipler ve düşük büyüme oranlarına sahip sektörlerde iş yapıyorlar. Daha fazla kaynağa ihtiyaç duyan diğer birimleri destekledikleri için önemlidirler. Pazarlama stratejileri, pazardaki katılımını farklılaştırmaya çalışarak müşteri sadakatini güçlendirmeye çalışıyor. (Sorunlu çocuklar) Sektörde az pazar katılımı, ancak yüksek büyüme oranları ile karakterize edilen SBU'lara aittir. Stratejiler, büyük bir farklılık avantajı göstererek piyasa üzerinde etki yaratmayı amaçlamaktadır,Bu SBU'lar çok az pazar payına sahiptir ve düşük büyüme oranlarına sahip sektörlerde faaliyet gösterir. Pazarlama stratejileri, giderleri azaltarak veya farklı bir avantajı teşvik ederek karı maksimize etmeye çalışır. Diğer bir seçenek de yatırımı azaltmak veya iptal etmektir.

General Electric İş Matrisi. Bu model iki faktör içerir:

Pazar çekiciliği. Bu faktörü tanımlayan bazı değişkenler, diğerlerinin yanı sıra, pazar büyüme oranı, büyüklük, rakiplerin sayısını girme zorluk derecesi, vs.'dir. İş Pozisyonu. Pazar payı, stratejik birimlerin büyüklüğü, farklı avantajların gücü, vb. SBU'lar, tüm ağırlıklandırma kriterlerine göre şu şekilde sınıflandırılır: Yüksek, Orta ve Düşük.

ŞEKİL 2. General Electric İş Matrisi.

Yatırım stratejisi. Niceliksel kaynaklar bu iş birimlerine tahsis edilmelidir; bu birimleri güçlendirmek ve artırmak için agresif pazarlama faaliyetleri gerektirir Koruma Stratejileri. Kaynaklar, SBU'lara seçici olarak tahsis edilmelidir. Bu yöntem, birimin, diğer birimlerin ihtiyaç duyduğu nakdi üreten pazardaki mevcut konumunu korumasına yardımcı olur Hasat Stratejileri. Bu birimler büyük kaynaklar almamalı ve birimleri maksimize etmek için masrafları azaltmalıdır. Bir eylem, SBU Azaltma Stratejilerini satmaktır. Bu UEN'nin pek bir geleceği yok, bu yüzden kaynak alamıyorlar; en iyi çözüm bunları iptal etmek veya satmaktır.

Porter'ın genel strateji modeli. Harvard Üniversitesi'nde profesör olan Michael Porter, şirketlere iki faktörü değerlendirmelerini tavsiye ediyor: Hedef Pazar Genişliği ve Farklı Avantajlar; ve ayrıca uygun bir strateji seçin. Bu model üç seçenek önerir:

Küresel Maliyetlerde Liderlik. Bir şirket veya SBU, rakiplerinden daha ucuza satmak için düşük maliyetle standart bir ürün geliştirmeye çalışır. Eşsiz bir kalite ve yenilikçi bir tasarım ile farklı bir orijinal ürün yaratmaya dayanmaktadır. Böylece daha yüksek bir fiyat üstlenilebilir Tek segmentte yoğunlaşma. Bir firma, pazarın bir kısmına odaklanır ve onu ucuz ve farklı bir ürünle tatmin etmeye çalışır.

Porter, finansal başarının mutlaka büyük bir pazar payı gerektirmediğini belirtiyor. Bir şirket, toplam pazarın bir bölümünü çok iyi karşılayabilirse başarılı olabilir.

ŞEKİL 3. Porter'ın genel strateji modeli.

Ürünlerin ve Pazarların Büyüme Matrisi. Büyüme arayışında bir şirket hem pazarını hem de ürünlerini dikkate almalıdır. Daha sonra yaptığınız işe daha verimli bir şekilde devam edip etmeyeceğinize veya yeni girişimlerde risk alıp almayacağınıza karar vermelisiniz. Dört büyüme stratejisi vardır:

Pazara nüfus etme. Bir şirket, ürünlerini mevcut pazarlarına daha fazla satmaya çalışır. Bir destek taktiği, reklama veya kişisel satışa yatırımdır. Pazar Geliştirme. Bir şirket mevcut ürünlerini yeni bir pazara satmaya devam ediyor Ürün geliştirme. Mevcut pazarlarda satmak için yeni ürünler yaratın Çeşitlendirme. Bir şirket, yeni pazarlarda satmak için yeni ürünler geliştirir. Riskli bir stratejidir; bazen işe yarıyor, bazen yaramıyor.

ŞEKİL 4. Ürün ve pazarların büyüme matrisi

Planlama Modüllerinin Değerlendirilmesi. Planlama modellerinin zayıf yönleri şunlardır:

Aşırı Basitleştirme. Her model, pazar fırsatları değerlendirmesini ve kararlarını yalnızca iki veya üç faktöre dayandırır.Stratejik bir iş birimini bir şebekeye yerleştirme veya güvenilir bilgiye sahip olmadan bir strateji seçme imkanı. Bir modelin sonuçları bölüm yöneticileri tarafından yapılan yargılarla, iş eleştirileriyle çelişmek için kullanılır.

Modellerin ayrıca aşağıdaki gibi güçlü yönleri vardır:

Basit Sınıflandırma. Her model, UEN portföyünüzü incelemenizi sağlar İlginç fırsatları tespit edin ve hangi şirketlerin riskli olduğunu önermenizi sağlar. Fırsatların titiz ve sürekli değerlendirilmesinin uyarılması.

Planlama modelleri, yöneticilerin kaynakları tahsis etmelerine ve iyi iş ve pazarlama stratejileri tasarlamalarına yardımcı olur.

1.3. PAZAR TALEBİNİN TAHMİNİ

Piyasa Talebini Tahmin Etmek, bir ürünün gelecekteki belirli bir dönemdeki satışını tahmin etmektir. Sektörlerin veya pazarların talebi hesaplanır; şirketlerinde satışlar sonradan tahmin edilmektedir.

Bu tahmin, tüm bir endüstriye, bir ürün hattına veya tek bir markaya atıfta bulunabilecek birkaç projeksiyona yol açar. Bir tahminin anlaşılması ve yararlı olması için tam olarak neyin anlatıldığı net olmalıdır.

Bunun önemi, tüm departmanlarında (pazarlama, üretim ve finans) tekliflerin detaylandırılmasının ve operasyonel planlamanın temelini oluşturur.

1.3.1. TAHMİN YÖNTEMLERİNİ ETKİLEYEN ŞARTLAR

Pazar Faktörü. Piyasada bulunan nesne veya unsur. Kantitatif olarak ölçülebilir; talep veya iyi hizmetle ilgilidir

Pazar Endeksi. Yüzde olarak ifade edilen veya bazı temel rakamlarla niceliksel olarak ilişkili bir piyasa faktörüdür.

Potansiyel Satış. Bir şirketin ideal koşullarda ulaşmak istediği pazarın potansiyel kısmıdır. Bu, ürünün markası için geçerlidir.

Pazar payı. Bir şirketin ele geçirdiği belirli bir pazardaki bir ürünün belirli bir dönemdeki toplam satışlarının oranını gösterir.

Satış Tahmini. Belirli bir pazarda bir ürün markasının belirli bir dönemdeki olası satışlarını tahmin edin. Yerleşik bir pazarlama planı uygulandığında, bu tür bir tahmin miktarlar veya birimler olarak ifade edilebilir; Bu, söz konusu ürün için belirli bir pazarlama planına dayanmaktadır. Bu satış tahminleri genellikle bir yılı kapsar. Birçok şirket bunu aylık veya üç ayda bir gözden geçirse de, bunlar finansal planlama ve yıllık raporlama ile bağlantılıdır. Pazarlama hedefleri ve stratejileri yani öngörü oluşturmadan önce planın temeli atılmalıdır.

1.3.2. TALEBİ TAHMİN ETME YÖNTEMLERİ

Tek bir yöntem kullanılarak bir satış tahmini yapılabilir: Yukarıdan Aşağı, Yukarıdan Aşağı; o Aşağıdan Yukarıya, Artan. Yukarıdan Aşağıya yöntemini kullanarak, yöneticiler şunları yapmalıdır:

Genel ekonomik koşullar hakkında bir tahminde bulunun Bir tahminin pazar potansiyelini belirleyin Şirketin sahip olduğu veya almayı planladığı Pazar Payını ölçün Ürün markalarının satışlarını tahmin edin

Aşağıdan Yukarı Yöntemi için, yöneticiler iki aşamalı bir prosedürü izler:

Gelecekteki talebe ilişkin tahminler yapmak için, pazar bölümünden veya organizasyon birimlerinden bilgi alırlar ve toplam bir tahmin elde etmek için tahminler dahil edilir.

1.3.3. PAZAR FAKTÖRLERİNİN ANALİZİ

Bir ürüne olan talep, pazardaki bazı faktörlerin davranışına bağlıdır. Bu faktörlerin neler olduğunu belirlemeli ve satış faaliyetleriyle ilişkilerini ölçmelisiniz; bunun için gerekli:

Uygun pazar faktörlerini seçin Bunları en aza indirin

Doğrudan Türetme Yöntemi. Piyasadaki bir ürünü ve zamanını istatistiksel olarak analiz etmek ve yenilenmesini tahmin etmektir; bu yöntem basit ve ucuzdur.

Korelasyon analizi. Bu, önceki yöntemin istatistiksel bir iyileştirmesidir, ancak genel olarak bu analiz, doğrudan uçları 0'dan 1'e kadar bir ölçekte ölçer. Bu, doğrudan türetmeye göre piyasa talebinin daha doğru bir tahminini sağlar. Bu analizin iki ana sınırlaması vardır:

Tüm pazarlamacılar bunu anlamaz Yalnızca veri mevcut olduğunda kullanılabilir (en az iki ardışık dönemi kapsayan endüstri satışları geçmişi, talep tahmininde kullanılacak piyasa faktörünün geçmişi).

Alıcının niyetinin araştırılması. Mevcut veya potansiyel müşterilerden belirli bir gelecek dönemde ürünü belirli bir fiyattan ne zaman alacaklarını sormaktan ibarettir. Bazı şirketler Tüketici Gruplarını ve panelistleri kullanır.

Pazar testi. Yeni bir ürün için yeterli talep olup olmadığını belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Ayrıca, özelliklerini ve diğer pazarlama stratejilerini değerlendirmek için bir kriter olarak hizmet eder.

Önceki satışların analizi. Önceki yılda elde edilen hacme veya son yılların ortalama hacmine uygulanan yüzdelik artıştır. Bu, basit, ucuz ve uygulaması kolay bir tekniktir.

Moda analizi. Ayrıca önceki satışlarla ilgili verilere dayanmaktadır. Bu eğilim, bir tür uzun vadeli satış projeksiyonu olduğu için daha karmaşıktır. Bu, Regresyon adı verilen bir teknikle hesaplanır.

Satış gücünün katılımı. Gelecek bir dönemde kendi bölgelerinde bulunan tüm satıcıların tahmini bilgilerinin alınmasından ibarettir. Bu tahminlerin toplamı, şirketin satış tahminini oluşturur; Satıcıların bu konuya doğrudan katılımı ve dolayısıyla kendilerinden doğan satış kotalarını kabul etmeye istekli olmaları gerekir.

Yürütme kararı. Gelecekteki satışlar hakkında bir veya daha fazla yöneticiden görüş alınmasından oluşur ve bunlar, pazar faktörlerinin analizi gibi geçerli ölçütlere dayanır. Tahminler doğru olacaktır. Bazen bu tahminler, basit tahminlere veya basit talimatlara dayandıkları için riskli olabilir.

DELFI yöntemi. Adını Antik Yunanistan'ın Delphi şehrinde yapılan ünlü kahinlerden almıştır. Çevre tahmininde kullanılmak üzere RAND Corporation tarafından icat edilmiş olup, çoğunlukla gerçekten yenilikçi veya önemli teknolojik atılımlar olan ürünlerle birlikte satış tahminlerinde de kullanılabilir.

SHOEL GUILTMAN'IN ÇALIŞMASINA GÖRE STRATEJİK PLANLAMA
- STRATEJİK PLANLAMA

Üst yönetimin uzun vadede bir organizasyonun yönünü belirlemek için kullandığı süreçtir. Yöneticilerin ortamın oluşturduğu tehditlere ve fırsatlara tepki verme mekanizmasını sağlar. Bu dört aşamadan oluşur:

Durumun değerlendirilmesi. Kuruluşun çevresini ve kuruluşun kendisini analiz etmekten sorumludur. Çevresel değerlendirme, kuruluşun fırsatlarını ve tehditlerini tanımlar; Değişiklikleri tahmin ederek, organizasyon için önemlerini değerlendirirler ve bunlarla başa çıkmak için stratejiler hazırlarlar. Organizasyonel değerlendirme, organizasyonun fırsatlara ve tehditlere yanıt verme yeteneğini dikkate alır. Organizasyonel Misyon.Kuruluşun temel amacının bir ifadesidir ve bu nedenle şu soruya yanıt verir: Biz hangi işin içindeyiz? Görevler, politikalar ve organizasyonel performans hakkında yönetimsel beklentiler oluşturur. İyi geliştirilmiş bir misyon beyanı, çevrenin güçlerine duyarlıdır ve iyi olması için müşterinin ihtiyaçlarına hizmet etmelidir. Örgütsel Hedefler. Kuruluşun ulaşmak istediği daha önemli, uzun vadeli performans amaçlı ifadelerdir. Genellikle satış büyümesi, bir pazardaki lider konum, satışların istikrarı açısından belirtilirler. Bunlar, örgütsel stratejilerin üzerine inşa edilebileceği temeli oluşturur. Örgütsel Stratejiler.Organizasyonel misyonu gerçekleştirmek ve uzun vadeli hedeflere ulaşmak için tasarlanmış uzun vadeli eylemlerdir. Bunlar şunlara dayanmaktadır: Hizmet verecekleri pazar setindeki tüm değişiklikler Sunulacak ürün veya hizmet türlerindeki veya farklı pazarları bir araya getirmek için uygulanan çaba düzeyindeki tüm değişiklikler.

Kuruluşlar, büyüme veya konsolidasyon stratejileri izleyebilir.

Büyüme stratejileri. Organizasyonun büyümesi için dört temel yol gösterir. Bu rotalar:

Pazara nüfus etme. Ürünlerini farklı mevcut pazarlara odaklayarak, ancak önemli çabalarını artırarak penetrasyon arar. Organizasyon, değişen rakip tekliflerle başa çıkabilmek için ürün serilerini değiştirerek aynı temel pazar ihtiyaçlarına hizmet eder; belirli pazar gruplarının ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak Pazar Geliştirme. Yeni pazarlarda büyüme sağlamaya çalışan bir stratejidir. Örnek: Bir şirketin yurtdışına yayılması; Mevcut ürünlerin çeşitlendirilmesi için yeni kullanımlar bulun. Yeni ürünleri ve yeni pazarları içerir. İşletmeler bunu sürekli büyüme, yeni teknolojiler ve diğer kaynaklar oluşturmak için kullanır.

Konsolidasyon Stratejileri. Dört tür vardır:

Una empresa vende un negocio o una línea de productos a otra compañía. Esto ocurre porque la compañía reconoce que hay un punto débil entre su misión y las competencias así como en los requerimientos de éxito para ese producto.Cuando un producto o negocio permanece como un buen elemento acorde con la misión de la compañía, pero tiene poca o ninguna oportunidad de crecimiento. Es lo inverso de la Penetración en el Mercado.Se elimina parte de la mezcla de productos y la organización continua sirviendo al mismo mercado. Es lo opuesto al Desarrollo de un Producto.La organización continúa ofreciendo al mismo producto, pero cambian algunos mercados, enfocándose en sus mercados más fuertes.

Bir organizasyon stratejisinin seçimi. Bir strateji seçmek basit değildir. Bu, Durum Değerlendirmesinde, Misyonda ve organizasyonel hedeflerde elde edilen bilgilere dayanmalıdır. Yöneticiler, mevcut pazarlar cazipse ve şirketin kurumsal hedeflere ulaşmasını sağlıyorsa, pazara giriş ve ürün geliştirmenin uygun olacağını kabul etmelidir.

Mevcut pazarlarda özellikle küçülme gibi sorunlar varsa, pazar geliştirme ve Çeşitlendirme daha uygundur. Bazı şirketler, birçok farklı işletme veya ürüne sahip olduklarında organizasyonel portföy analizi kullanır.

Organizasyonel portföyün analizi. Çok sayıda stratejik iş birimine (SBU) sahip şirketlerde kullanılır. Bu terim, büyük bir organizasyon içinde ayrı bir kâr merkezi olarak işletilen her türlü işletme için geçerlidir. Portföy analizi, satın alma ve iş durumunun değerlendirmelerini karşılaştırmaktan sorumludur ve her bir birime uygulanacak gelecekteki katkıları ölçer.

Büyüme katılım matrisi. Rekabet ettiği pazarın büyüme oranı, pazarın nispi payı ve pazar liderinin payı. Katılım matrisinin dört SBU'su şunlardır: Yıldızlar, Nakit İnekler, Problem Çocuklar, Köpekler.

Büyüme hedeflerine ulaşmaya yardımcı olan yüksek büyüme pazarında liderdirler. Bunlar çok karlı, ancak potansiyel getirisi düşük. Mevcut veya yeni ürünleri desteklemek için kullanılabilirler Sorunlu çocuklar. Yüksek büyüme potansiyeline sahip pazarlarda bulundukları için yüksek potansiyel büyüme sağlarlar. Bu büyümeyi gerçekleştirmek için destekleyici pazar penetrasyonu veya ürün geliştirme stratejileri geliştirilmelidir. Yavaş büyüme potansiyeli ve düşük pazar payları nedeniyle konsolidasyon stratejileri için en yaygın adaylar bunlar.

Piyasadaki iş çekim gücü matrisi. Bu, Porter matrisiyle aynı amaca sahiptir, ancak iki dizi kritere dayalı olarak dokuz kategori kullanır: Pazar çekiciliği ve yöneticilerin şirketin gücünü ve yetkinliğini yansıtan kriterler. Piyasadaki ticari cazibe kuvveti matrislerinin bu sınıflandırmalarını, bileşik değerlendirmelere ulaşmak için her bir kriterin göreli önemindeki yüksekliğini hesaba katarak değiştirirler.

PAUL E. GREEN AND DONALD TULL'UN “PAZAR ARAŞTIRMALARI” İŞİNE GÖRE TAHMİNLER
- TAHMİNLER

Gelecekteki sonuçların belirsizlikle ilişkilendirildiği bir amacı hedefleyen herhangi bir faaliyet, tahmini içerir. Bu tahmin edip etmemekle ilgili değil; neyin tahmin edileceği ve nasıl yapılacağı ile ilgilidir.

Öngörmenin gerekli olmasının iki nedeni vardır:

Bir sorunu tanımlamaya yardımcı olmak için yapılan tahmin. Bir sorunu çözmek için tahminler yapılır.

Tahminlerin hedefini belirlemek genellikle çok zordur. Satış Tahmini de dahil olmak üzere çeşitli tahmin türleri vardır. Her ürün ve ürün grubu için yapılırlar. Ayrıca şirketin toplam satışları için. Coğrafi bölgelere ve tüketici türüne göre bölünmüştür. Beklenen seviyeye ulaşmayan alanlardan ve satışlardan ürün tespit etmek için kullanılır. Bu tahmin aynı zamanda yapılacak çalışmada davranış kalıpları oluşturmak için de kullanılır.

Geçmiş bilgilere dayanarak geleceği tahmin etmeye yönelik herhangi bir girişimin geçerli olduğu ve incelenen olgunun zaman ve mekanda bir miktar düzenliliğe sahip olduğu varsayılır ve bu, uygun bir dönüşümü yapacak kuralların istikrarlı olması gerektiği anlamına gelir. Tahmin etmek için, kalıpları oluşturmak için gerçek verilerle yapılmalıdır. Bazı modeller şunları içerir:

Ürün grubu ve ürün bazında, coğrafi bölge, dağıtım kanalı ve tüketici tipine göre şirketin satışlarının toplam yüzdesi Satış ve pazar payı hedefleri. Şirket için, bir bütün olarak ve bireysel tüketici başına Satış Kotaları. Coğrafi bölgeye ve satıcıya göre, pazarlama çabasının türüne göre, ürün yelpazesine ve coğrafi alana göre.

Karar vericiler, bilinmeyen önemli olaylara verilen karara ve yöneticinin belirsizlikleri azaltma isteğine bağlı olarak geleceği pek çok şekilde görürler. Yönetici, geleceği eşdeğer kesinlik açısından görmek isteyebilir; bu, belirli bir eylem tarzıyla bağlantılı olarak yalnızca tek bir olası sonucu varsaymaya istekli olabilir. Yönetici ayrıca bir dizi olasılık açısından tahminler almak isteyebilir; çeşitli olasılıklarda göreceli sıklık kavramlarına dayanmaktadır. Satışları tahmin etmek için iki yaklaşım vardır.

Türetilmiş tahmin. Potansiyel pazar tahmin edilerek ve ardından şirketin pazar payının bir tahminini uygulayarak yapılır Doğrudan satış tahmini. Şirketin satışlarını doğrudan tahmin edin.

Potansiyel pazar. Belirli bir dönemde emilebilecek bir hizmet veya ürün miktarıdır. Ortak bir sınıflandırmayı paylaşan potansiyel pazarlar, satışlar ve maliyetlerle ilgilenen tahmin teknikleri vardır.

Keşif teknikleri. Bu prosedürler, gelecekteki tahminlerin temeli olarak sadece ilgi değişkeninde meydana gelen önceki değişiklikleri kullanır ve bunların tek değişkeni zamandır. Tahmin edilecek değişken ile diğer değişkenler arasındaki önceki ilişkileri kullanırlar; Tahmin problemi iki ana görevi içerir: Yordayıcı değişkenlerin bağımlı değişkenleri arasındaki ilişkilerin ölçülmesi Bağımlı değişkeni tahmin etmeden önce yordayıcı değişkenlerin değerlerini gerekli bir adım olarak tahmin etmek Ekonometrik teknikler. Genellikle daha az deneysel olarak adlandırılırlar. Bu, bir dizi ekonomik değişken içindeki ilişkiler hakkındaki bazı temel teorilere dayanmaktadır.Modellerin parametreleri, önceki verilerin istatistiksel analizi ile tahmin edilmiştir.Kanaat anket teknikleri. Muhtemelen yukarıda listelenen prosedürlerin en az resmi olanıdır. Daha az bilimsel kabul edilirler. Daha doğrusu, daha az açık olarak sınıflandırılabilir; ancak, oldukça doğru bir tahmine yol açabilir ve daha açık modellerden türetilen tahminlerin rasyonalitesinin bağımsız bir kontrolü olarak hizmet edebilir Deneysel teknikler. Test pazarları ve depo kontrol testleri, yeni ürün satışlarını tahmin etmeye yardımcı olmak için yaygın olarak kullanılan saha deneyleridir.Daha doğrusu, daha az açık olarak sınıflandırılabilir; ancak, oldukça doğru bir tahmine yol açabilir ve daha açık modellerden türetilen tahminlerin rasyonalitesinin bağımsız bir kontrolü olarak hizmet edebilir Deneysel teknikler. Test pazarları ve depo kontrol testleri, yeni ürün satışlarını tahmin etmeye yardımcı olmak için yaygın olarak kullanılan saha deneyleridir.Daha doğrusu, daha az açık olarak sınıflandırılabilir; ancak, oldukça doğru bir tahmine yol açabilir ve daha açık modellerden türetilen tahminlerin rasyonalitesinin bağımsız bir kontrolü olarak hizmet edebilir Deneysel teknikler. Test pazarları ve depo kontrol testleri, yeni ürün satışlarını tahmin etmeye yardımcı olmak için yaygın olarak kullanılan saha deneyleridir.

Tarihsel Analojiler. Önceki ve benzer bir ürünün satış deneyimi, bazen yeni bir ürünün satış tahmini için temel olarak kullanılır. Ekstrapolasyon teknikleri, potansiyel pazar ve satış tahminleri olarak ikiye ayrılır. Ayrıca korelasyonla maliyeti tahmin etmek için. Nispeten yaygın korelasyon tekniklerinde kullanılır.

Ekonometrik teknikler, ekonometrik modeller kullanılarak potansiyel pazar ve satış tahminleri ve ayrıca maliyet tahminleri olarak ikiye ayrılır. Kamuoyu yoklaması teknikleri, potansiyel pazar ve satış tahminleri olarak ikiye ayrılır ve ayrıca bir tür kamuoyu yoklaması prosedüründe, DELFI yöntemi, ne zaman olabileceğine ilişkin fikirleri hakkında bir grup uzmanla yapılan basit bir görüşmedir. uzmanlık alanınızdaki bir dizi özel etkinlikteki olayların her biri; genellikle her katılımcı gizlice oy kullanır ve sonuçlar tablo haline getirilir ve gruplar halinde gösterilir, böylece katılımcılar diğerlerinin tahminlerini görebilir. Fikir anketleri kullanılarak yapılan maliyet tahmini, pazar payı tahmininde mevcuttur.Pazar payı, belirli bir dönemde şirket tarafından yapılan sektör satışlarının yüzdesidir. Bu, müşterilerin belirli bir ürünü satın aldıkları ve şirketin bu ürünün ne zaman ve nasıl satın alınabileceğini belirlediği anlamına gelir.

JOSEPH GUILTINAN VE PAUL GORDON'UN PAZARLAMA YÖNETİMİ ÇALIŞMASINA GÖRE STRATEJİK PLANLAMA VE TAHMİN
- Planlama

Orta düzey yönetim planlaması, kurumsal pazarlama planının ürün bazında nasıl uygulanacağını belirler; tek tek ürünlerin, markaların veya yakından ilgili ürün gruplarının satışına ve karlılığına odaklanılır.

Müşteri ihtiyaçlarının ve rakiplerin güçlü yönlerinin analizleri, orta düzey yönetim pazarlama planlamasının kritik bir parçasıdır. Planlamada, müşterilere ve rakiplere cevap vermeyi amaçlayan ürün, reklam ve diğer stratejilerin oluşturulması için ayrıntılı eylemler geliştirilir. Planlama seviyeleri birbirine bağlı olmalıdır; Orta düzey yönetim planlaması, kurumsal pazarlama planında üst yönetim tarafından yapılan kaynak tahsisi ile ilgili hedefler ve kararlarla tutarlı olmalıdır. Aynı zamanda, bu planlama, ürün ve pazar eğilimleri konusunda orta düzey yöneticilerden gelen girdilere dayanmalıdır. Firmanın karşılaştığı sorunlar ve fırsatlar.

Planlamanın temel adımları. Pazarlama Planlaması hem kurumsal düzeyde hem de orta yönetim düzeyinde gerçekleşse de, her düzeyde dört temel adım izlenir:

Bir durum analizi yapın. Karar vericiler, organizasyonun geleceğini etkileyen mevcut durumu ve eğilimleri anlamalıdır Hedefler Belirleyin. Bu, ortamdaki sorunların ve fırsatların gerçekliğine göre, firmaların belirli güçlü ve zayıf yönlerine göre kuruluşun elde etmeyi umduğu performans seviyesini gösterir Strateji ve programlar geliştirin. Karar vericiler stratejiler geliştirmelidir Koordinasyon ve kontrol sağlayın. Organizasyon yapıları ve bütçeler, eylemleri koordine etmek için birincil mekanizmalardır. Kontrolün amacı, bir nesnenin İlerletildiği ve doğru bir şekilde işaret edildiği seviyeyi değerlendirmektir. Düzeltici önlemin alınabilmesi için bunu yapmamanın nedenleri.

Pazarlama yönetimi ve planlama süreci. Pazarlama konseptinin uygulanmasına yönelik planların tasarlanması ve yürütülmesinde yer alan tüm kararları kapsar, üst yönetim ve orta kademe yöneticiler pazarlama kararları alırlar ve birbirlerini etkiledikleri kararlar. Planlamanın önemli bir sonucu, orta yönetim düzeyinde karar vermeye rehberlik eden ürün hedeflerinin geliştirilmesidir; Belirli bir ürün için durumu analiz etme ve bir ürün için başarılı bir pazarlama stratejisi geliştirmenin fizibilitesi hakkındaki bilgiler genellikle orta yönetim düzeyinde daha ayrıntılıdır ve üst yönetime iletilmelidir.

4.2. SATIŞ TAHMİNİ

Bunlar gelecekteki satış seviyelerindeki tahminlerdir. Farklı kararlar almak için kullanılırlar; ancak, satış tahmini türleri ve yöntemlerinde önemli farklılıklar vardır. Bunlardan en önemlileri endüstriyel satışlar ve şirket satışlarına karşılık gelenlerdir.

Sektör satış tahmini. Yöneticiler, ilgili pazardaki satıcılarla elde edilen toplam satışları tahmin etmek için bunu kullanabilir. Dört temel kullanım vardır:

Bunlar alternatif pazarlarda beklenen büyüme oranlarını gösterir, bu nedenle kurumsal pazarlama planlamasında yararlı unsurlardır.Sektör satışlarının büyüme oranı, eğer tahmin belirgin bir düşüş gösteriyorsa, rekabetin yoğunluğu üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. bu büyüme hızında. Yönetim, işletmenin satışından gelecek kazançların artan pazar payından gelmesi gerektiğini bilecektir.Sektör satış tahminleri de orta düzey yönetim için önemlidir. Gelecekteki satış seviyesini ve sektörü bilmek, bir firmanın satış hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu pazar payını hesaplamasına izin verir.Genel olarak, sektörlerin büyüme oranları, satış tahmini için önemli bir veri olarak şirketin satışlarının büyümesi üzerinde büyük etkiye sahiptir. Ürün seviyesindeki tahminler, üretim programına ve malların distribütörlere taşınmasına ilişkin kararlarda en yararlıdır. Tahminler en üst düzeyde toplulaştırılarak yapılır, şirketin satışları, şirketin tüm planlaması için en yararlı olanlardır. İlk satış tahmini, üst yönetimden veya saha çalışmasından gelebilir. Üç temel tür vardır: Zaman serileri Tanımlayıcı modeller Yargı yaklaşımlarıÜrün seviyesindeki tahminler, üretim programına ve malların distribütörlere nakliyesine ilişkin kararlarda en yararlıdır. Tahminler en üst düzeyde birleştirme, şirketin satışları üzerinden yapılır, şirketin tüm planlaması için en yararlı olanlardır. İlk satış tahmini, üst yönetimden veya saha çalışmasından gelebilir. Üç temel tür vardır: Zaman serileri Tanımlayıcı modeller Yargı yaklaşımlarıÜrün seviyesindeki tahminler, üretim programına ve malların distribütörlere nakliyesine ilişkin kararlarda en yararlıdır. Tahminler en üst düzeyde birleştirme, şirketin satışları üzerinden yapılır, şirketin tüm planlaması için en yararlı olanlardır. İlk satış tahmini, üst yönetimden veya saha çalışmasından gelebilir. Üç temel tür vardır: Zaman serileri Tanımlayıcı modeller Yargı yaklaşımları

3 aydan 2 yıla kadar en sık kullanılan teknikler üstel yumuşatma, yönetici görüş jürisi, satış gücü, regresyon ve doğrusal projeksiyon analiziydi.

Zaman serilerine dayalı tahmin yöntemleri. Bunlar, piyasa güçleri tahmin ufku içinde nispeten sabit olduğunda en yararlıdır. Yani, satış eğilimlerinin ekonomik değişiklikler, pazarlama eylemleri veya teknolojiler nedeniyle değişme olasılığı yoksa, bu modellerin makul ölçüde doğru olma olasılığı vardır. Bu koşullarla genellikle kısa vadeli tahmin ufuklarına ihtiyaç duyulduğunda karşılaşılır. Ekonomik dalgalanmaların etkilerine çok duyarlı olmayan ve pazarlama çabalarındaki birkaç büyük değişikliği yansıtması beklenen teknolojik olarak olgun pazarlar söz konusu olduğunda daha uzun süreler boyunca da bulunabilirler.

Tanımlayıcı modellere dayalı tahmin yöntemleri. Birden çok faktör satışları etkilediğinde çoklu regresyon modelleri gibi tanımlayıcı modeller kullanılır. Çoklu regresyon tahminleri, yöneticilerin, şirketin satışlarını tahmin ederken kontrol edilebilir ve muhtemelen önemli olan herhangi bir pazarlama değişkeninin beklenen etkilerini dahil etmelerine olanak tanır. Amaç, bu kontrol edilebilir değişkenler ile satışlar arasındaki ilişkiyi değerlendirmektir.

Tahmin hatalarının maliyeti. Uzun yaşam döngüsüne ve güçlü satışlara sahip ürünler üreten şirketler, tahmin hatalarının maliyeti ile daha az ilgilenir, çünkü bu durumlarda tahminler muhtemelen gerçek satışlara yakın olacaktır. Bununla birlikte, yönetimin aldığı satış tahmini büyük bir standart hataya sahip olduğunda, yöneticilerin satışları olduğundan yüksek ve az tahmin etmenin maliyetlerini göz önünde bulundurmaları gerekir.

SONUÇLAR

Stratejik Planlama ve Öngörü konusunda bu dört önemli eserin yazarlarının bakış açıları arasında bir karşılaştırma yapılarak şu sonuçlara varılmıştır:

Enstrümantasyon ve Değerlendirmeyi de içeren bir süreç olan Yönlendirme'nin bir parçası olarak gördüğü Stratejik Planlama konusunda William Stanton'ın çalışması en açıklayıcı ve en ayrıntılı olanıdır. Planlama, Misyon, Hedefler ve Hedefler, Stratejiler ve Taktikler kavramlarını ve ayrıca Planlamanın kapsamını geliştirmeyi ifade eder. Bu yazar, Misyon ve Hedefler arasındaki farkı açıkça ortaya koymaktadır. Üç Stratejik Planlama seviyesi vardır: şirket, pazarlama ve yıllık planlama, General Electric, Boston Consulting Group ve Porter gibi önemli şirketler tarafından önerilen son birkaç model için başvurulur. Tahminler, belirli piyasa faktörlerinin analizine dayalı olarak, genellikle istatistiksel tekniklerle veya bazen yöneticilerin doğrudan kararıyla yapılır.

Shoel Guiltiman, stratejik planlama söz konusu olduğunda Stanton ile birçok yönden hemfikirdir, ancak sağladığı yaklaşım organizasyoneldir, dolayısıyla şu terimleri tanımlamaktadır: Organizasyonel Misyon, Organizasyonel Hedefler ve Organizasyon Stratejileri. Öte yandan, bu yazar iki tür strateji tanımlamaktadır: Büyüme ve Konsolidasyon. Onun tarafından açıklanan strateji seçim yöntemlerinin çoğu Stanton tarafından tanımlananlarla aynıdır.

Paul Green ve Donald Tull, Satış Tahmini ve Potansiyel Pazar Tekniklerini yöneten tahmin konusunda uzmanlaşmıştır. Satış tahminleri sektör bazında yani coğrafi bölgelere göre, tüketilen ürün gruplarına göre vb. Tanımlanır. Öte yandan, yazarlar, gelecekteki tahminler yapmak için farklı pazar sektörlerinde şu anda elde edilen sonuçların analiz edilmesinden oluşan beş Potansiyel Pazar tekniğini açıklamaktadır.

Joseph Guiltiman ve Paul Gordon, Stratejik Planlama kavramında Misyon terimini tanımlamazlar, ancak durumu analiz ettikten sonra, hedefler doğrudan belirlenir, stratejiler tasarlanır ve ayrıca herhangi bir şeyi değerlendirmek ve düzeltmek için koordinasyon ve kontrol sağlanır. stratejileri uygulama sürecinde ortaya çıkan rahatsızlık.

KAYNAKÇA

YEŞİL, Paul ve TULL, Donald. Pazar araştırması. GUILTINAN, Shoell. Pazarlama (modern kavramlar ve uygulamalar). 3ed. Meksika, Englewood Clif, Prentice Hall, 1991. Pp495-525 GUILTINAN, Joseph, GORDON, Paul ve MADDEN, Thomas. Pazarlama Yönetimi. Stratejiler ve programlar. 6ED. Meksika, Mc.Graw Hill, 1998. STANTON, Willam. 10ed. Pazarlamanın Temelleri. Meksika, Mc.Graw Hill. 1994. pp48 - 109

Orijinal dosyayı indirin