Strateji kavramı eskidir, askeri alandan kaynaklanmaktadır ve antik Yunan zamanından beri bu kavram, karar alma veya eylemlerin yanı sıra yüksek planlama bileşenlerine sahiptir.
Strateji iki açıdan tanımlanabilir:
- Bir kuruluşun ne yapmak istediği perspektifinden, bir kuruluşun nihayetinde ne yaptığı perspektifinden.
İlk bakış açısına göre, strateji "kuruluşun hedeflerini tanımlamak ve bunlara ulaşmak ve misyonunu uygulamak için genel program" dır. Bu tanımda, program terimi, yöneticilerin kuruluşun stratejisini formüle etmede oynadıkları aktif, rasyonel ve iyi tanımlanmış bir rolü ifade eder.
İkinci bakış açısına göre, strateji "kuruluşun zaman içinde çevresine verdiği tepkilerin kalıbı" dır. Her kuruluşun bir stratejisi vardır (etkili olması gerekmez), bu strateji vizyonu yöneticileri reaktif olan, pasif tepki veren ve yalnızca ihtiyaç ortaya çıktığında çevreye uyum sağlayan kuruluşlar için geçerlidir.
Bu alana aşağıdaki gibi çeşitli kriterler girilir:
Şirketin hedeflerinin ve bunlara ulaşmak için hareket hatlarının ortak belirlenmesi, yani şirketin gelecekte ne yapmak istediğini ifade eder, bu da iş stratejisini “şirketin çevresi ile diyalektiği” olarak tanımlar 1.
Bu anlamda, sosyo-ekonomik ortama en uygun şekilde yerleştirilmesi için şirketin mevcut ve potansiyel araçlarına uygun olarak şirketin genel hedeflerini ve temel eylem planlarını açık bir şekilde tanımlar 2.
Stratejiler, temel bir misyonu uygulamak için onlarla birlikte vurgu taahhütlerini ve kaynakları taşıyan genel eylem programlarıdır. Kuruluşa birleşik bir yön vermek amacıyla bu şekilde tasarlanmış ve başlatılmış hedef kalıplarıdır3.
İş stratejisi, şirketin faaliyetlerine ve organizasyonun yapısına ilişkin kararlarını belirleyici bir şekilde yönlendirecek olan şirketin büyük seçeneklerini açıklığa kavuşturmayı ve aynı şekilde tüm eylemleri içeren bir referans çerçevesi oluşturmayı önerir. şirket belirli bir süre içinde üstlenecektir.
Strateji anlamını stratejik planlama içerisinde kazanır. Stratejide belirtilen şirketin kaderine hakim olma ve kanalize etme niyeti, onu şöyle tanımlayan stratejik planlama çerçevesinde yürütülebilir: çevrenin şirket için sunduğu fırsat ve tehditlerin rasyonel analizi, Bu ortamda şirketin güçlü ve zayıf yönleri ve bu iki unsur arasında, yöneticilerin şirket ile ilgili isteklerini en iyi şekilde karşılayan stratejik bir uzlaşmanın seçilmesi 4.
Stratejik planlama kavramında temel fikirler şunlardır: ilgili olumsuz ve olumlu yönlerini araştırmak için hem şirketin hem de çevresinin sistematik ve titiz bir analizi ve ikisi arasında bir uyumluluk. Buna ek olarak, şirketin içinde bulunduğu sosyoekonomik ortamda geliştirmek istediği rolle ilgili arzusunun ne olduğu konusunda net bir farkındalık vardır; söz konusu misyonu en iyi bilen ve ifade edebilen ve yerine getirilmesinden sorumlu olan üst yönetimdir.
Firmanın stratejisi, bu üçlü analiz ve düşüncenin bir sonucu olacak ve şirketin güçlü yanlarını vurgulayan ve zayıf yönlerini azaltan stratejinin, çevre tehditlerinin üstesinden gelmeye ve sunduğu fırsatlardan yararlanmaya nasıl olanak sağlayacağını ifade edecektir..
Stratejik planlamada çalkantılı bir ortamın varlığı ve stratejik bir tutum ihtiyacı kabul edildiğinde, şirketin geleceğe yönelik tek ve benzersiz bir stratejisinin değil, farklı alternatif ve koşullu stratejilerin formüle edilmesini gerektirecektir. ortaya çıkabilecek senaryolar.
Stratejik planlama, şirketin stratejik teşhisi dahilinde çevrenin sistematik bir analizini sunduğu için, uzun vadeli planlamadaki önceki girişimlerle ilişkili olarak önemli bir ilerlemeyi temsil eder; çeşitli stratejik alternatifler üretme çabası; ve üst yönetimin stratejilerin oluşturulmasına katılımı.
Strateji kelimesi, bir kuruluşun stratejisine, işlerine veya farklı işlevsel alanların stratejisine atıfta bulunursa farklı anlamlar kazanır, dolayısıyla kapsamları farklıdır. Bu nedenle kurumsal, iş ve işlevsel stratejiye atıfta bulunulabilir5.
Kurumsal strateji, kuruluşun misyon, genel hedefler, iş ve politikalarda belirtilen ilkelerini ve genel yönergelerini ifade eder.
İş stratejisi, kurumsal stratejisinde öngörülen ne garanti etmek her işinde ne yapacağını temsil olduğunu, büyümeye nasıl, nasıl kendini konumlandırması.
İşlevsel strateji, önerilen hedeflere ulaşılmasına dayalı olarak kuruluşun farklı faaliyetlerinin nasıl ifade edileceğini gösterir.
Bir stratejinin detaylandırılması, tasarımı ve uygulaması için teknolojiden başka bir şey olmayan bir uygulama yolunu gerektirir, farklı yazarların farklı teknolojileri vardır, ancak hepsi aynı görev kategorilerini, iç ve dış analizleri ve uygulama Aşağıdaki grafikte şematik olarak gösterilmiştir.
Grafik 1.- Bir stratejinin detaylandırılması için kategoriler.
Kaynak: Díaz I. "İş stratejisi: tanıtım yoluyla". Stratejik yönerge. Yönde M. CETED. Havana Üniversitesi. 2006.
Misyon, kuruluşun iş açısından veya faaliyet gösterdiği işletmelerde, hedeflediği pazar ve müşterilerde ne için var olduğunu, onu rekabetten neyin ayırdığını, büyümesini, çalışanlar, hissedarlar için amaçlarını tanımlar. ve toplum.
Misyonun gelişimi, stratejinin en karmaşık aşamalarından biridir, çünkü organizasyonun uzun bir süre içinde yerine getirilmesinin nedenini temsil etmenin yanı sıra, stratejinin hangi yolu karakterize eden genel özellikleri sentezlemesini temsil eder. Organizasyon müşterileri tatmin etmelidir 6.
Misyonun hazırlanmasında, kuruluşun hem iç hem de dış yönleri ile ilgili olarak performansı üzerinde etkisi olan faktörlerle ilgili olarak, kendisi tarafından yaratılmış olsun veya olmasın doğru analiz yapılmasına olanak tanıyan önceki bir teşhisi gerçekleştirmesi önerilir. faaliyetinin gerçekleştiği çevrenin bir sonucu olarak.
Misyon tamamlandıktan sonra, en önemli ihtiyaçları yansıtan, misyonla tutarlı, böylece kaynakların ve enerjinin yoğunlaşmasına izin veren, daha az önemli görevlerdeki dikkat dağınıklığını azaltan ve sonuçların değerlendirilmesine odaklanan stratejik hedefler formüle edilmelidir.
Hedefler açık, kapsamı özel, ulaşılabilir, ölçülebilir, sonuç odaklı olmalı ve sabit son tarihlere veya diğer zaman kısıtlamalarına tabi olmalıdır.
Daha sonra, belirlenen hedeflere ulaşılmasına izin veren farklı stratejiler tanımlanmalıdır, ancak bunun için kuruluşun dış analizden çıkarılan ortamdaki fırsatları ve tehditleri ve iç analizden elde edilen güçlü ve zayıf yönleri belirlemesi gerekir. Bunun için iki temel araç kullanabilirsiniz: iş portföyünün analizi ve SWOT Matrisinin analizi (Zayıf Yönler, Tehditler, Güçlü Yönler ve Fırsatlar) 7.
İş portföyünün analizi, kuruluşun, her birinin işgal ettiği pozisyonu analiz ederek, önerilen hedeflerin yerine getirilmesini garanti altına almak için işyerlerinin her birinin bulunduğu koşulları ve aralarındaki sinerjiyi bilmesini sağlayacaktır. piyasada ve bunun kuruluşa getirdiği faydalar.
SWOT Matrisi, kuruluşun iç güçlü ve zayıf yönlerini, çevrenin yeniden düşündüğü tehdit ve fırsatlarla birleştirmeye izin verir.
Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi, kuruluşun dahili analizinden kaynaklanır ve bunun için, kuruluşun tüm işlevsel yönleri analiz edilmelidir, örneğin: teknoloji durumu, araştırma ve geliştirme, yönetim şekli, finansal koşullar ve finansman vb. ek olarak, işletme portföyünün analizinin sonucu da dikkate alınmalıdır.
Hem demografik eğilimler, ekonomik gelişim, kültürel, politik ve hukuki yönler gibi makro değişkenlere bağlı olarak, organizasyonun çevredeki olaylarla ilgili olarak ne kadar iyi bilgilendirilmiş olduğuna bağlı olacaklarından, fırsatların ve tehditlerin belirlenmesi daha zor olabilir. tüketici tercihlerindeki eğilimler, rekabetteki hareketler, talep eğilimleri vb. gibi daha mikro yapıya sahip diğerleri. İş portföyünün analizi ayrıca çevrenin evrimi ile ilgili bilgi sağlar.
Güçlü yönlerin, zayıf yönlerin, tehditlerin ve fırsatların kesişmesi, dört tür stratejik eylemin tasarlanmasına olanak tanır: saldırgan (güçlü yönlere karşı fırsatlar), savunma (güçlü yönlere karşı tehditler), yeniden yönlendirme (zayıf yönlere karşı fırsatlar) ve hayatta kalma (zayıf yönler) tehditlere karşı).
Kuruluşun genel stratejik formülasyonuna karar verildikten sonra, politikalar, çalışma programları ve kontrol sistemi tasarlanmalıdır.
Politikalar kuruluşun nasıl yapıldığını yöneteceğinden ve kuruluşların iş stratejilerinin geliştirilmesi için misyon ve hedeflerle birlikte yönergeleri belirleyeceğinden, üç unsur stratejinin uygulanmasında belirleyici bir rol oynar.
Çalışma programları, stratejinin uygulanmasında başarıya katkıda bulunmak için yürütülecek görevleri ve son olarak, olası sapmaları düzeltmek için değerlendirilmesi ve kontrolü gerekli olan değişkenlerdeki rasyonaliteyi garanti etmesi gereken kontrol sistemini belirleyecektir. stratejiyi garanti eden zamanında önlemler.
Kurumsal strateji tamamlandıktan sonra, kuruluşun farklı işlerinin stratejisi formüle edilecek, bunun için elbette Kurumsal stratejinin sonuçlarını hesaba katacak, bu durumda özellikle analiz açısından bir dış analiz yapılacaktır. rekabet sektörü ve pazar analizi.
Rekabet sektörünün analizi, bu sektörde faaliyet gösteren beş gücü inceleyecektir8. Yeni rakiplere giriş engellerini, sektörden çıkış engellerini, rekabetçi rekabetin derecesini, olası ikame ürün tehdidini ve müşterilerin ve tedarikçilerin pazarlık gücünü hesaba katmalıdır.
Ayrıca pazarı, büyüklüğünü, büyümesini, tüketici davranışını, talebin gelişimini ve rekabetin daha spesifik yönlerini değerlendirmek gerekir.
Her iki analizden de çevrenin sunduğu fırsatlar ve tehditler belirlenebilir, ancak aynı zamanda kuruluşun o işte fırsatlardan yararlanmak ve / veya tehditleri reddetmek için sahip olduğu olanaklar hesaba katılmazsa bu hiçbir şey ifade etmez., bunun için işletmenin iç analizini yapmak gerekir.
Ve bu tür bir iç analizi gerçekleştirmek için, iş değer zinciri tanımlanmalıdır. Değer zinciri, işletmeyi birincil ve ikincil faaliyetlerine ayırmaktan, hangisinin değer üretildiğini (müşteri tarafından algılanan değer) ve her bir iş faaliyetindeki güçlü ve zayıf yönlerin nerede yattığını değerlendirmekten başka bir şey değildir. Bu analiz, rekabet avantajının kaynağını belirleyecektir.
Rekabet avantajı maliyette olabilir, bu nedenle işletme rekabetin veya farklılaşmanın en düşük maliyetine sahip olmayı, yani müşteriye üstün değer sağlama kabiliyetine sahip olduğu için işletmenin kendisini rakiplerinden ayırmasını hedefleyecektir, alıcı için maliyet azaltma veya artan performans açısından, örneğin: kurulum servisi, bakım, satın alma ve ödeme yöntemleri vb.
Rekabet avantajı, müşteriyi rekabetten farklı bir şekilde nasıl tatmin edeceğine bağlı olacağından, iş stratejisinin özüdür, bu nedenle bu avantajın yattığı kaynağı belirlemek çok önemlidir, çünkü yeterli olmalıdır. Zaman içinde sürdürülebilir bir rekabet avantajını garanti edecek şekilde güçlü ve tutarlı ve rakipler tarafından taklit edilmesi zor, piyasada işletmenin başarısını garanti edecek özellikler9.
Kuruluş değer zincirini yeniden yapılandırabildiği, yani müşteri memnuniyetinde bir boşluk tespit ederek işleri rekabetten farklı yapabildiği ölçüde, taklit edilemeyen bir avantaj elde etme şansı daha yüksektir. ve sürdürülebilir. Bunun için şu soruları sormak önemlidir: Her faaliyet nasıl farklı yapılabilir veya bunlardan biri ortadan kaldırılabilir? Bir grup değer etkinliği nasıl yeniden gruplanabilir?
İşletmenin dış ve iç yönleri belirlendikten ve SWOT Matrisi kullanılarak, iş için stratejik alternatifler tanımlanacak ve bu alternatifler, aşağıdakiler gibi sorulara cevap vererek kesin iş stratejisinin ortaya çıkacağı şekilde tanımlanacaktır: Hangi pazarda ve hangisinde olmalı? Müşteriler kimler ve kimler olmalı? Rekabet avantajı nedir? Sürdürülebilir mi? Nasıl büyüyecek? Nasıl rekabet edeceğim? İş nasıl karlı olacak?
Farklı işletmelerin stratejileri belirlendikten sonra, kuruluş, stratejilerin uygulanmasını kanalize eden tüm faaliyetlerinin koordinasyonu için hazırlanmalı, pazarlama, teknolojik, insan kaynakları, operasyonlar ve finansal stratejileri tasarlamalıdır. kurumsal ve iş stratejisi.
İşlevsel stratejiler, farklı işlevsel alanlar ve / veya yapılar için hedeflerin belirlenmesine izin verir, daha ayrıntılıdır ve daha kısa süreler için tasarlanmıştır, çabaları koordine etmeye ve çatışmaları çözmeye yardımcı olur10.
İşlevsel stratejilerin her birinin belirlenmesi için, her birinin teknolojilerinde meydana gelen değişiklikleri (örneğin finans mühendisliğinin geliştirilmesi, katılımcı insan kaynakları sistemleri) ve aynı zamanda dikkate almak gerekir. rekabet ne yapıyor ve tabii ki öncül, bu stratejilerin tasarımı için pusulayı temsil eden kurumsal ve iş stratejilerinden elde edilen bilgilerdir. İşlevsel stratejilerin geliştirilmesi, ana stratejiye uyumu garanti etmelidir.
kaynakça
- Ansoff, I.; "Şirketin stratejisi". Editör Navarra Üniversitesi. 1976. Menguzzato ve Renau. "Şirketin stratejik yönü. Yönetime yenilikçi bir yaklaşım ”. Yüksek Öğretim Bakanlığı Yayınevi. Nisan 1997. Koontz, H. ve O'Donnell, C.; "Yönetim". McGraw-Hill Yayınları. 1985. Menguzzato ve Renau. Ob. Cit. Diaz, I; "İş stratejisi: tanıtım yoluyla". Stratejik yönerge. Yönde M. CETED. Havana Üniversitesi. 2006. Stoner, J.; "Yönetim". Editoryal EMPSES. Menguzzato ve Renau. Ob. Cit. Porter, M.; "Rekabet avantajı". CECSA, Meksika. 1988. Porter, M.; Ob. Cit. Stoner, J.; Ob. Cit
