Sonuncusu dayanışma örgütleri kurma süreçleri için "stratejik planlama" yıllarıydı. Önümüzdeki 5 veya daha fazla yıl için stratejisini planlama zorluğunun üstesinden gelemeyen - özellikle orta ve büyük olanlar arasında - tuzuna değecek hiçbir organizasyon yok.
Beklentinin sürprizlerden kaçınmayı, süreçleri daha iyi kontrol etmeyi, eylem hatları koymayı, kaynaklardan yararlanmayı… ve böylece önerilen hedeflere ulaşmada daha fazla verimlilik elde etmeyi mümkün kıldığı düşünülüyordu.
Stratejik planlamaya olan bu bağlılıkta ("kalite" taahhüdü gibi diğerlerinde olduğu gibi), ticari şirketlerden ithal edilen organizasyon kültürü, birçok yöneticinin eğitildiği işletme okullarında öğrenilen felsefe güçlü bir etkiye sahip olmuştur. dayanışma örgütlerinin son on yılına damgasını vuran sosyal örgütler.
Bu, bize göre ilkelerin (öngörü, planlama, etkililik ve verimlilik, sonuçlar…) veya çalışma yöntemlerinin yanlış olduğu anlamına gelmez. Belki de mesele, dayanışma örgütlerinin (gelenekleri bunu yapabilmek için gerekli fitillerdi) gerçeğinden inşa edilmemiş olmaları, ancak piyasa değerleri ve dilleri ile aynı zamanda "ithal edilmiş" olmalarıdır. stratejileri… eleştirel bir okuma olmadan, bu organizasyonların dönüştürücü ve zorunlu olarak “anti-sistem” boyutuna (veya en azından “sistem dışı”) uyarlanmadan.
Dayanışma örgütlerinin değer ve anlamlarıyla tutarlı, metodolojilerinden (katılımcı ve yaratıcı) yararlanan, kodlarını ve dillerini kullanan, açıkça dönüştürücü olan stratejik planlama yapmak mümkün müdür? Mümkünse ve belirttiğimiz gibi dayanışma örgütlerinin yörüngesinde, kendi çalışma metodolojilerinde (sosyokültürel animasyon, popüler eğitim, toplum gelişimi vb.) izin vermek. Dahası, günümüzde ticari şirketler dünyasında uygulanan en yenilikçi ve katılımcı metodolojilerin çoğunun, kökeni veya en azından ilham kaynağı, dönüştürücü sosyal müdahale metodolojilerinde olduğu şüphesini bazen teyit ediyoruz.
Dolayısıyla bizim itirazımız, yararlı bir araç olarak gördüğümüz stratejik planlamaya değil, belirli bir stratejik planlamaya yöneliktir. Ve özellikle içinden geçtiğimiz sistemik değişim anında bunun gerekli olduğuna ancak yeterli olmadığına inanıyoruz.
Nitekim ayaklarımızın altından zemin kaldırıldı, kriz ve sürekli değişim dönemlerinde yaşıyoruz, geçmişin bilinen manzaraları, gelecek senaryoları öngörmek mümkün olmadan tamamen dönüştürüldü. Ve tüm bunlar, öngörüye ve dolayısıyla yakın gelecekte ortaya çıkabilecek değişkenlerin minimum öngörülebilirliğine dayanan stratejik planlamayı alt üst etti.
Stratejik planlamalarına çok fazla zaman, çaba ve kaynak harcayan dayanışma örgütleri, şimdi bunu belirsizlik bağlamında gözden geçirmek zorunda kalıyor ve bu da hipotezlerini ve önerilerini zamanın izin verdiği ölçüde geçici hale getiriyor.
Daha önceki bir çalışmada, karmaşık ormanda ilerleyen ve ileriye giden yolu tahmin etmesine olanak tanıyan, manzarayı bir pala darbesiyle adım adım keşfetmesine ve kendisine getirilen zorluklara yanıt vermesine olanak tanıyan bir kaşifin görüntüsünü uyandırdık. nehrin batması, bir canavarın saldırısı, uğursuz bir uçurum… - ortaya çıktıkça.
Ama… haritasız ya da en azından pusula ya da başka bir yönlendirme aracı olmadan yürüyebilir misiniz? O zaman şansın bizi götürmek istediği yere değil de arzu edilen yere nasıl varılır?
Gezimizin varış noktasını, olmasını istediğimiz organizasyonun vizyonunu, organizasyonel inşa çabamızın yönünü çizmemize yardımcı olmak için stratejik planlama hala gereklidir, ancak yeni bir araçla tamamlanmalıdır: "stratejik doğaçlama".
Stratejik doğaçlamaya, görevin kuzeyini kaybetmeden bağlamdaki sürekli değişikliklere çeviklikle yanıt verme yeteneği diyoruz.
Bunu birkaç yıl önce ilk kez Jose Ignacio Artillo'nun ağzından duyduğumuzda, bizi stratejik planlamanın aşırılıklarına ve değişen bir gerçekliğin tüm yönlerini öngörme imkansız iddiasına karşı uyarması ve tanım gereği çok az öngörülebilir. Daha sonra, ticaret şirketinin dünyasında da mevcut ekonomik krize bir yanıt olarak nasıl başvurulduğunu gördük.
Stratejik doğaçlama, değişimi bir fırsata, örgütsel projelerin müttefikine dönüştürmek için bir araçtır. Bizi batırmadan ve boğmadan, değişim dalgasıyla ilerlememizi sağlayan sörf tahtasıdır.
Etkinlik ve verimlilikle çelişen bir araç değil, tam tersine belirsiz bir ortamda, kalıcı dönüşümde onlara ulaşmak için tek fırsattır. Günümüzde dayanışma örgütlerinin sosyal etkililiği, yeni koşullara ve senaryolara uyum sağlamak için değişme yetenekleriyle doğrudan bağlantılıdır. Bağlamlarındaki değişikliklerden bağımsız olarak önceden planladıkları stratejilere yönelen bu organizasyonlar, tamamen yararsızlığa ulaşana kadar giderek daha önemsiz hale gelecektir.
Dayanışma organizasyonlarında “stratejik doğaçlama” gerçekleştirmek için bazı koşullar gereklidir: Bize göre:
Derin misyon duygusu
Örgüt, liderleri, tüm üyeleri, var olma nedenleri, örgüt olarak onlara anlam veren nedenleri ve amaçları konusunda net olmalıdır. Ne olmak istediklerini, nereye gitmek istediklerini, ne için ve kimin için çalışmak istediklerini bilin.
Dayanışma organizasyonlarının misyonu, mevcut kaynaklara doğru dönen bir rüzgar gülü olamaz. Bu şekilde ancak “paralı örgütler”, “ruhsuz” (ruhsuz) yaratmak mümkündür.
Dinamik bir vizyon
Kuruluş vizyonunu inşa ettiğinde, nasıl olmak istediğini, kolektif projesinde hangi hedeflere ulaşmak istediğini tanımladığında, bunu sadece maddi konulara değil, aynı zamanda ve temelde somut olmayan ve nitel yönlere, değerlere de dikkat ederek yapmalıdır.
Stratejik doğaçlama kapasitesine sahip bir kuruluş, “en dinamik sosyal hareketlerle bağlantılı olma” hedefine “çok sayıda ortağa ulaşmaktan” daha çok değer verecektir, “tüm üyelerinin aktif katılımı” “bütçe konsolidasyonundan üstün olacaktır. ”, Diğer nedenlerin yanı sıra, bunların farklı değil, birbiriyle bağlantılı yönler olduğunu çok iyi biliyor.
Kalıcı gerçeklik okuması
Kuruluşun tamamı, içinde faaliyet gösterdiği gerçekliğe, parçası olduğu sosyal ekosisteme her zaman özen göstermelidir. En yakın ve en uzak yerel çevreye, yakındaki toplulukta ve küresel dünyada meydana gelen hareketlere ve değişikliklere dikkat edin. Bu, sürekli gözlem ve aktif dinleme kapasitesini geliştiren ve uygulayan "meraklı" bir organizasyon oluşturmakla ilgilidir.
Ve bunu, daha karmaşık ve eksiksiz bir algıya ulaşmak için, örgütü oluşturan tüm aktörleri dahil ederek ve görüşlerini ve analizlerini aralarında paylaşarak, "kolektif zekayı" kullanarak, kolektif ve işbirliği içinde yapmak zorundadır.
Örgütsel süreçlerde gerçekliğin okunmasına genellikle çok az dikkat gösterilmiştir - ve daha çok kolektif ve katılımcı olacaksa - bu, bir kayıp olmadığı halde gerekli bir prosedür (örneğin planlama için) olarak kabul edilmiştir. hava. Bununla birlikte, şu anda misyonu başarmak temel bir koşuldur: gerçeği gözlemlemek ve bilmek ve bunu topluca yapmak, grup uyumunu güçlendirmek, birlikte ilerleme yeteneğini güçlendirmek.
Öğrenen bir organizasyon
Kalıcı merak, gözlem ve dinleme, sürekli öğrenme eğilimine karşılık gelir. Yaşam boyu öğrenme, ortamdaki değişikliklere uyum sağlama yeteneğini geliştirmenin en uygun yoludur.
Bu, (en azından sadece) - yüz yüze veya sanal olarak - birçok kursa katılmakla ilgili değil, en çeşitli bilgi ve eylem alanlarından yeni görüşlere, yaklaşımlara, perspektiflere, çözümlere, cevaplara değer verme ve bunları dahil etme konusundaki kalıcı isteklilikle ilgilidir.
Ancak buna ek olarak, kuruluşun nereden geldiğini ve gittiği yolu bilmesi gerekir. Kolektif deneyimlerinden, yörüngelerinden öğrenin, kolektif hafızayı geliştirin. Bu nedenle, deneyimlerini, örgütsel uygulamada veya sosyal müdahalede elde edilen öğrenmeyi toplamaya ve sistematikleştirmeye özen gösterecektir.
Esneklik, açıklık
Cimnastikçi gibi, organizasyon da çevikliği ve değişim kapasitesi açısından esneklik (zihinsel ve fiziksel) uygular ve yürüyüşte ortaya çıkan yeni durumlara ve koşullara uyum sağlar.
Bürokrasi ve yardımcı yapılar, örgütsel "katılığa" katkıda bulunan her şey tasfiye edilmeli veya ortadan kaldırılmalıdır. Prosedürler basit, anlaşılması ve uygulanması kolay, değiştirilmesi ve değişen ihtiyaçlara göre uyarlanması kolay olmalıdır. Karar verme, onları uygulamak zorunda olan kişilere yakın olmalı, gereksiz adımları ve arabuluculukları ortadan kaldırmalıdır.
Yaratıcılık
Organizasyon, kolektif hayal gücünü, ortaya çıkan yeni sorunlara özgün cevaplar arama ve mevcut kaynaklardan en iyi şekilde yararlanarak en çeşitli araçları faydalı kaynaklara çevirme becerisini harekete geçirmeli ve geliştirmelidir.
Yenilikten, denemeden, eski ve yeni sorunlara yeni çözümler aramaktan ve uygulamadan korkmamalısınız. Hayal gücü ve özgünlük teşvik edilecek. Çekilme cezalandırılacak, teşebbüs teşvik edilecektir. Hata, başarısızlığa izin verilecektir… yeni arayışların ve yeni öğrenmenin kaynağı oldukları sürece.
Toplu inşaat, iletişim
Bu koşulların her birinin ve her birinin yerine getirilmesi, örgütte temel çalışma yöntemleri olarak tüm üyelerin aktif katılımına ve aralarındaki işbirliğine toplu istihbarata kararlı bir bağlılığı varsayar.
Bu da, her yönden ve her yönden iletişimin düzgün çalıştığı anlamına gelir. Organizasyon sürecinin farklı anlarında tüm tarafların dinleyebilmesi ve bilip katkıda bulunabilmesi.
Düşündüğünüzün aksine, stratejik doğaçlamanın "her şey gider" ve "Antequera için güneş doğar" ile hiçbir ilgisi yoktur. Teatral veya müzikal doğaçlama gibi, disiplin, diğer bölümlere dikkat, tutarlılık ve uyum arayışı, bütüne bağlılık gerektirir…
Büyük ve orta ölçekli kuruluşlar, kendi koşulları gereği daha zorlaşmaktadır. Onların durumunda, stratejik doğaçlamanın zorluğu, daha büyük bir ademi merkeziyetçilik çabasıyla güçlendirilmelidir. Bu daha büyük kuruluşlar, "tarafların (kuruluşun) maksimum özerkliği, maksimum iletişim ve çabaların koordinasyonu" ilkesine göre yapılandırılan ve çalışan ağ kuruluşlarına dönüştürülmelidir.
“Stratejik doğaçlama” dayanışma organizasyonlarında giderek daha fazla değer görecek, değişimlere eşlik eden ve sosyal olarak yararlı olmaya devam edenler ile konfor bölgelerinde kurulu kalanlar arasında fark yaratacak kolektif bir yetkinliktir.
