Modern özellikleri ile biçimsel stratejik planlama ilk olarak 1950'lerin ortalarında bazı ticari şirketlerde kullanılmaya başlandı.O zamanlar, en önemli şirketler esas olarak uzun vadeli planlama sistemleri adı verilen resmi stratejik planlama sistemleri geliştirenlerdi. O zamandan beri, resmi stratejik planlama, bugün dünyadaki tüm büyük şirketlerin bir tür bu sisteme sahip olduğu ve artan sayıda küçük şirketin bu örneği takip ettiği ölçüde rafine edildi.
Bu tecrübenin bir sonucu olarak, bu konuda büyük bir bilgi birikimi üretilmiştir. Bu kitabın amacı, bu bilginin özünü toplamaktır; yani stratejik planlama ile ilgili her düzeyde doğrudan bilmesi gereken temel kavramları, olguları, fikirleri, süreçleri ve prosedürleri basit ve öz bir dille keşfetmeye çalışır.
Her yöneticinin resmi stratejik planlama kavramı ve uygulaması hakkında temel bir anlayışa sahip olması gerektiği fikri, iş dünyasında yönetim ve başarı hakkında yapılan bir dizi gözlemlere dayanmaktadır. Stratejik planlama ayrılmaz bir şekilde tüm yönetim süreciyle iç içe geçmiştir; bu nedenle, her yönetici onun doğasını ve performansını anlamalıdır. Ayrıca bu kitapta örneklerine yer verilecek bazı şirketler haricinde, stratejik planlama sisteminde bir tür formalite bulunmayan her şirket, kaçınılmaz bir felaketle karşı karşıya kalmaktadır. Bazı yönetmenlerin çok çarpıtılmış kavramları vardır ve onu uygulamaya çalışma fikrini reddederler; diğerleri bu konu hakkında o kadar kafası karışık ki, herhangi bir faydası olmadığını düşünüyorlar,ve bazıları da sürecin hem kendileri hem de şirketleri için potansiyellerini görmezden geliyor. Kullanmanız gerektiğine ikna olmak için yeterli olmasa da, biraz bilgiye sahip olanlar var. Bu çalışma, tüm bu insanlara açık, somut, pragmatik ve stratejik planlamanın kendisi, uygulanmasının nasıl organize edileceği ve nasıl uygulanacağı konusunda makul bir anlayış sağlamayı amaçlamaktadır.
BÖLÜM I
STRATEJİK PLANLAMANIN ORTAYA ÇIKIŞI
- Planlama: Genel Yönler
Peter Drucker, bir yöneticinin performansının etkinliğin çifte kriterine göre değerlendirilmesini önermektedir - işleri "doğru" yapma yeteneği - ve verimlilik - bunları "doğru" yapma yeteneği. Bu iki kriterden Drucker, etkinliğin daha önemli olduğunu öne sürüyor, çünkü en yüksek verimlilik derecesi bile yanlış bir hedef seçimini telafi etmeyecek. Bu iki kriter, planlamanın iki yönüyle paraleldir: 'doğru' hedeflerin belirlenmesi ve ardından 'doğru' hedeflerin seçilmesi, bu hedeflere ulaşmak anlamına gelir. Planlamanın her iki yönü de idari süreç için hayati önem taşır.
B Strateji nedir?
Geleneksel Yaklaşım:
Stratejinin askeri ilkelere yansıtan American Heritage Sözlük tanımlar strateji olarak "bilim ve askeri komuta sanatı genel planlama ve büyük ölçekli mücadele operasyonlarının yürütülmesi başvurmuştur." Planlama konusu, yönetim alanındaki çoğu strateji tanımının önemli bir bileşeni olmaya devam etmektedir. Örneğin Harvard'dan Alfred Chandler, stratejiyi "bir şirketteki temel uzun vadeli hedeflerin ve hedeflerin belirlenmesi, ayrıca bu amaçlara ulaşmak için gerekli eylem planlarının benimsenmesi ve kursların dağıtılması" olarak tanımladı. Chandler'ın tanımındaStratejinin rasyonel planlama içerdiği fikri örtülüdür . Kuruluş, hedefleri seçildikçe, hedeflerine ulaşmasına en iyi olanak tanıyan eylem yolları (veya stratejiler) tanımlanır ve kaynaklar uygun şekilde dağıtılırken tanımlanır. Benzer şekilde, Dartmouth College'dan James B. Quinn, stratejiyi “işletmenin temel hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için tasarlanmış birleşik, kapsamlı ve entegre bir plan olarak tanımlamıştır.
Yeni bir yaklaşım:
Tüm çekicilikleri için, strateji tabanlı tanımlar. Örneğin, bir eyaletler arası nakliye şirketinin misyonu, yolcunun rahat ve güvenli bir yolculuk yapmasının yanı sıra ülkedeki tüm şehirlere makul fiyatlar ve rotalar sağlamak olabilir.
Şirketin amaçlarını veya hedeflerini seçmek için yöneticilerin değerlerini dikkate almak önemlidir. Bu değerler sosyal veya etik olabilir veya yöneticilerinin kuruluşlarının olmasını istediği büyüklük, üretmek veya sağlamak istedikleri ürün veya hizmet türü veya basitçe yaptıkları gibi pratik konuları içerebilir. çalışmayı tercih ediyorlar. Kuruluşun değerlerini destekleyen kurucu veya ilk liderlerden biri, bu değerlerin yaratılmasında genellikle önemli bir rol oynar.
Ana hedefler, kuruluşun orta ve uzun vadede neyi başarmayı umduğunu belirtir. Kâr amacı güden kuruluşların çoğu, en tepesinde hissedar kârını maksimize etmek olan bir hedefler hiyerarşisine göre çalışır. İkincil hedefler, şirketin hissedar kârını maksimize etmesine olanak tanıyan hedeflerdir.
A.2 Mevcut Hedeflerin ve Stratejinin Belirlenmesi
Kuruluşun misyonunu tanımladıktan ve somut hedeflere dönüştürüldükten sonra, yöneticiler sürecin bir sonraki aşamasına başlamaya hazırdır. Bu, kuruluşun mevcut hedeflerini ve stratejisini belirlemektir. Bazen yeni tanımlanan misyon ve hedefler, bu stratejinin dayandığı şeye çok benzeyecektir. Ancak diğer zamanlarda strateji oluşturma süreci bunlarda önemli bir değişikliğe neden olur, bu esas olarak kuruluşun anahtar veya en önemli hedeflere ulaşamaması durumunda gerçekleşir.
Mevcut hedefler ve strateji iyi tanımlanabilir ve organizasyon genelinde açıkça iletilebilir. Bu optimal duruma genellikle önceden resmi bir stratejik planlama veya organizasyonun güçlü bir liderinin resmi olmayan ancak açık bir formülasyonu eşlik eder. Çoğu zaman bu adım, açık bir stratejinin olmadığını ortaya çıkarır; yöneticiler daha sonra üst yönetimin başarmaya çalıştığını adi hisselerinden düşmek zorundadır. Küçük işletmelerin ve kar amacı gütmeyen kuruluşların yöneticileri, nadiren resmi stratejik planları olduğundan genellikle bu durumla karşı karşıya kalırlar.
Kuruluşlarının mevcut stratejisini belirlemek için birçok yönetici şu tür sorular sorar: bizim işimiz nedir ve ne olmalı? Müşterilerimiz kimler ve kim olmalılar? Nereye gidiyoruz Sahip olduğumuz başlıca rekabet avantajları nelerdir? Hangi yeterlilik alanlarında üstünlük sağlıyoruz?
A.3 Çevre Analizi
Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve mevcut stratejisini tanımladıktan sonra, hedeflerimize ulaşmak için çevrenin hangi yönlerinin bizi etkileyeceğini belirleyeceğiz.
Çevresel analizin amacı, bir kuruluşun ekonomik, teknolojik, sosyokültürel ve politik / yasal ortamlarındaki değişikliklerin onu dolaylı olarak nasıl etkileyeceğini ve rakipler, tedarikçiler, müşteriler, devlet kurumları tarafından nasıl etkileneceğini keşfetmektir. ve diğer faktörler. Ayrıca bu analiz, organizasyon için mevcut fırsatları ve karşılaştıkları tehditleri keşfetmemizi sağlar.
Michael Porter, "Tüm planlama, güçlü yönlerinizi, fırsatlarınızı, zayıf yönlerinizi ve tehditlerinizi bilmenize bağlıdır." Bu, bunun bir organizasyonun stratejik planlama sürecindeki temel ve belirleyici seviye olduğu anlamına gelir.
Örneğin, bir çelik raf üreticisi, ürünü için olağan pazarın bir durgunlukta daraldığını fark edebilir. Bununla birlikte, dikkatli bir analiz, endüstriyel müşterilerin daha az raf satın almasına rağmen, çelik rafların ahşap raflara göre daha ucuz olması nedeniyle tüketicilerin daha fazla satın alma olasılığının yüksek olduğunu gösterecektir. Böyle bir duruma yanıt olarak şirket, ürün serisini ev kullanımı için daha çekici hale getirebilir ve böylece ekonomik durgunluğu aşabilir.
Bu adımı iki tür analiz olarak sınıflandıracağız:
- Dış Analiz İç Analiz
A.3.1 Dış Analiz
Amacı, kuruluşun çalışma ortamındaki stratejik fırsatları ve tehditleri belirlemektir. Tehditler ve fırsatlar büyük ölçüde herhangi bir kuruluşun kontrolü dışındadır; dolayısıyla "harici" terimi.
Bu aşamada, birbiriyle ilişkili üç ortam incelenmelidir: yakın veya endüstri (kuruluşun faaliyet gösterdiği yer), ulusal çevre ve daha geniş makro çevre.
Yakın çevrenin analizi, organizasyonun, merkezi organizasyonun ve ana rakiplerinin rekabetçi konumunu ve ayrıca endüstriyel gelişme aşamasını içeren endüstrinin rekabetçi yapısının değerlendirilmesini içerir. Günümüz piyasaları küresel olduğu için, bu ortamı incelemek, küreselleşmenin bir sektördeki rekabet üzerindeki etkisini değerlendirmek anlamına da geliyor.
Ulusal ortamın incelenmesi, bir şirketin faaliyet gösterdiği ulusal bağlamın dünya pazarında rekabet avantajı elde etmeyi kolaylaştırıp kolaylaştırmadığını değerlendirmeyi gerektirir. Bu, organizasyona gelecekte önemli ölçüde fayda sağlayabilecek veya zarar verebilecek ekonomik, sosyal, kültürel, demografik, çevresel, politik, yasal, hükümetle ilgili, teknolojik ve rekabetçi eğilimlerin ve olayların analiz edilmesini içerecektir. Aksi takdirde, şirket operasyonlarının önemli bir bölümünü ulusal bağlamın rekabet avantajı elde etmeyi kolaylaştırdığı ülkelere taşımayı düşünebilir.
Makro ortamın analizi, bilgisayar devrimi, yabancı firmalardan gelen rekabetin artması gibi uluslararası, teknolojik faktörlerin incelenmesinden ibarettir.
Stratejik yönetimin temel bir varsayımı, şirketlerin dış fırsatlardan yararlanmalarına ve dış tehditlerin yansımalarını önlemelerine veya azaltmalarına olanak tanıyan stratejiler formüle etmeleri gerektiğidir. Bu nedenle, dış fırsatları ve tehditleri tespit etmek, izlemek ve değerlendirmek başarı için çok önemlidir.
A.3.2 Dahili Analiz
İç analiz, kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini doğru bir şekilde belirlemenize olanak tanır. Bu tür bir analiz, kuruluşun kullanabileceği kaynakların niceliğinin ve kalitesinin belirlenmesini içerir. Kuruluşun kontrol edebileceği ve çok iyi veya çok kötü performans gösteren faaliyetlerdir, bunlar bir işletmenin genel yönetim, pazarlama, finans ve muhasebe, üretim ve operasyon, araştırma ve geliştirme ve bilgisayarlı bilgi sistemi faaliyetlerini içerir.
İç faktörler, performansın ölçülmesi ve önceki dönemler ve sektör ortalamaları ile karşılaştırılması dahil olmak üzere çeşitli şekillerde belirlenebilir. Ek olarak, çalışanların morali, üretim verimliliği, reklam etkinliği ve müşteri sadakati gibi iç faktörleri incelemek için çeşitli anket türleri yapılabilir.
Bir işletmenin işlevsel alanlarındaki organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini belirleme ve değerlendirme süreci, stratejik yönetimin hayati bir faaliyetidir. Kuruluşlar, güçlü yönlerden yararlanan ve iç zayıflıkları güçlendiren stratejiler takip etmek için mücadele ediyor. Bu aşamada, bir firmanın rekabet üstünlüğünün oluşturulması ve sürdürülmesinde ayırt edici becerilerin, kaynakların ve yeteneklerinin rolünün analiz edilmesinin yanı sıra, şirketlerin nasıl rekabet avantajı elde ettikleri gözlemlenir.
A.4 Stratejik Karar Verme
Bu, şirketin iç güçlü ve zayıf yönleri ile dış fırsatları ve tehditleri göz önüne alındığında bir dizi stratejik alternatifin üretilmesi anlamına gelir.
Karşılaştırma f TRENGTHS, veya pportunities, d ebilidades ve için genellikle ifade menazas için analiz, FODA. SWOT analizi ile oluşturulan stratejik alternatiflerin amacı, fırsatları kullanmak, tehditlere karşı koymak ve zayıflıkları düzeltmek için bir şirketin güçlü yönlerine dayanmalıdır.
Sonuç olarak bu, isteğe bağlı stratejik yaklaşımların belirlenmesini, değerlendirilmesini ve seçilmesini gerektirir. Bu stratejik seçenekler aşağıdakilerle ilgilidir:
A.4.1 Stratejik Alternatiflerin Belirlenmesi
Herhangi bir durumda, bir performans açığını kapatmak için muhtemelen birkaç seçenek vardır. Yeni pazarlara girilebilir, kaliteyi artırmak veya maliyeti düşürmek için kilit ürünler yeniden tasarlanabilir, yeni yatırımlar yapılabilir veya mevcut olanlar sonlandırılabilir.
Mevcut stratejide sadece küçük bir değişiklik gerekiyorsa, mantıksal seçenekler az olabilir. Ancak stratejik odakta büyük bir değişiklik gerekirse, daha fazla seçeneğin belirlenmesi gerekecek ve uyumsuz seçenekleri yeni bir stratejik odakta birleştirmekten kaçınmak için daha sonra daha fazla özen gösterilmesi gerekecektir.
A.4.2 Stratejik Seçeneklerin Değerlendirilmesi
Richard P. Rumelt, stratejik seçenekleri değerlendirmek için dört kriter tanımlamıştır: (1) strateji ve bileşen bölümleri tutarlı hedeflere, politikalara ve hedeflere sahip olmalıdır, (2) kaynakları ve çabaları geliştirme sürecinde keşfedilen kritik yönlere odaklamalıdır. stratejilerin formüle edilmesi ve bunları önemsiz yönlerden ayırması gerekir, (3) örgütün kaynaklarını ve kapasitelerini dikkate alarak çözülebilir sorunları ile ilgilenmelidir ve (4) son olarak strateji, beklenen sonuçlar (yani, gerçek iş için umut verici olmalıdır). Seçenekleri değerlendirirken, belirli bir ürün veya hizmete ve bunu sunmada doğrudan rakip olan rakiplere odaklanmak da önemlidir.Kuruluşun rakiplerine göre belirli bir avantajını sağlamayan veya kullanmayan bir strateji reddedilmelidir.
A.4.3 Stratejik Alternatiflerin Seçimi
Mevcut olanaklar arasından seçim yaparken, yöneticiler kuruluşlarının yeteneklerine en uygun olanları seçmelidir. İyi stratejik planlar, organizasyonun mevcut güçlü yönlerine dayanır. Yeni yetenekler ancak insan kaynaklarına, ekipmana veya her ikisine birden yatırım yapılarak elde edilebilir ve hızlı bir şekilde elde edilemez. Bu nedenle, zayıf veya var olmayan kaynaklar veya yetenekler gerektiren stratejik bir plan üstlenmek nadiren uygun olur. Aksine, şirketin bilinen güçlü yönlerinden tam olarak yararlanılmalıdır.
B. Stratejinin Uygulanması
Stratejiyi uygulamak için şirket, yıllık hedefler belirlemeli, politikalar geliştirmeli, çalışanları motive etmeli ve formüle edilmiş stratejileri uygulamaya izin verecek şekilde kaynakları tahsis etmelidir.
Strateji uygulamasının genellikle stratejik yönetimin aktif aşaması olduğu söylenir.
Daha sonra stratejik uygulama konusunu 4 ana bileşene ayıracağız:
- Bir organizasyon yapısının tasarımı Kontrol sistemlerinin tasarımı Strateji, yapı ve kontrollerin yeterliliği Çatışma, politikalar ve değişim yönetimi
B.1 Organizasyon Yapısının Tasarımı
Bir stratejinin işe yaraması için, ister girişimde bulunulsun ister ortaya çıksın, kuruluşun doğru yapıyı benimsemesi gerekir. Bir yapının tasarlanması, bir organizasyon içinde görev sorumluluklarının ve karar verme yetkisinin atanmasını içerir. Kapsanan konular arasında bir organizasyonun alt birimlere en iyi nasıl bölüneceği, bir kuruluşun farklı hiyerarşik seviyeleri arasında otoritenin nasıl dağıtılacağı ve alt birimler arasında entegrasyonun nasıl sağlanacağı yer almaktadır. Analiz edilen seçenekler, bir organizasyonun uzun veya düz bir yapı ile çalışıp çalışmayacağını, karar verme sürecinde otoritenin merkezileşme veya ademi merkeziyetçilik derecesi, organizasyonu yarı özerk alt birimlere bölmek için maksimum nokta (yani,bölümler veya departmanlar) ve bu alt birimleri entegre etmek için mevcut farklı mekanizmalar.
B.2 Kontrol sistemi tasarımı
Bir yapı seçmenin yanı sıra, bir şirketin uygun organizasyonel kontrol sistemleri de kurması gerekir. Performansın en iyi nasıl değerlendirileceğine ve alt birim eylemlerinin nasıl kontrol edileceğine karar vermelidir. Seçenekler, piyasa ve üretim kontrollerinden bürokratik ve organizasyon kültürü aracılığıyla kontrol alternatiflerine kadar uzanmaktadır. Bir kuruluşun, çalışanları için ne tür tazminat ve teşvik sistemleri kuracağına da karar vermesi gerekir.
B.3 Strateji, yapı ve kontrollerin yeterliliği
Şirket başarılı olmak istiyorsa, stratejisi, yapısı ve kontrolleri arasında bir uyum sağlamalıdır. Farklı stratejiler ve ortamlar bir organizasyona farklı talepler yüklediğinden, farklı tepkiler ve yapısal kontrol sistemleri talep ederler. Örneğin, bir maliyet liderliği stratejisi, bir organizasyonun üretken verimliliği vurgulayan kontrolleri basit tutmasını (maliyetleri azaltacak şekilde) gerektirir. Öte yandan, bir şirketin benzersiz teknolojik özellikleri nedeniyle ürün farklılaştırma stratejisi, faaliyetleri teknolojik çekirdeği etrafında bütünleştirme ve teknik yaratıcılığı ödüllendiren kontrol sistemleri kurma ihtiyacı doğurur.
B.4 Çatışmayı, politikaları ve değişikliği yönetmek
Teoride stratejik yönetim süreci rasyonel karar verme ile karakterize edilse de, uygulamada örgütsel politika kilit bir rol oynar. Siyaset, kuruluşlar için endemiktir. Bir organizasyon içindeki farklı alt grupların (departmanlar veya bölümler) kendi gündemleri vardır ve tipik olarak bu çatışmalar. Bu nedenle departmanlar, kuruluşun sınırlı kaynaklarından daha büyük bir pay almak için birbirleriyle rekabet edebilir. Bu tür çatışmalar, gücün alt birimler arasında göreceli olarak dağıtılmasıyla veya göreli gerekliliğin rasyonel bir değerlendirmesi yoluyla çözülebilir. Benzer şekilde, bireysel yöneticiler sıklıkla doğru politika kararları hakkında birbirleriyle tartışmalara girer.İktidar mücadeleleri ve koalisyonların oluşumu bu çatışmaların temel sonuçlarını oluşturur ve aslında stratejik yönetimin bir parçasıdır. Stratejik değişim, bu tür mücadeleleri vurgulama eğilimindedir, çünkü tanım gereği herhangi bir değişiklik, bir organizasyon içindeki güç dağılımının değişmesine neden olur.
C. Stratejinin Değerlendirilmesi
Strateji bir kez uygulandığında, yöneticiler belirli bir stratejinin ne zaman işe yaramadığını kesinlikle bilmelidir; bunun için yürütülmesini izlemek gerekir. Bu seviye, strateji uygulama ve formülasyonunun bir sonraki aşamasını sağlar. Bu, ya mevcut kurumsal hedefleri ve stratejileri yeniden onaylamaya ya da değişiklikler önermeye hizmet eder. Örneğin, uygulandığında, stratejik bir hedef çok iyimser olabilir ve bu nedenle bir dahaki sefere daha muhafazakar hedefler belirlenir.
Kontrolörler genellikle stratejik kontrol sistemlerinin tasarımında önemli bir rol oynarlar. İşte stratejik kontrolle ilgili en önemli iki soru: (1) Strateji planlandığı gibi uygulanıyor mu? (2) İstenilen sonuçları elde ediyorlar mı?
Stratejileri değerlendirmeye yönelik üç temel faaliyet, (1) Mevcut stratejilerin temeli olan iç ve dış faktörlerin incelenmesi, (2) Performansın ölçülmesi ve (3) Düzeltici faaliyetlerin uygulanmasıdır.
Stratejilerin değerlendirilmesi gerekir çünkü bugün başarı yarın başarıyı garanti etmez. Başarı her zaman yeni ve farklı sorunlar yaratır, yani kayıtsız kuruluşlar düşüşe geçer.
BÖLÜM V
STRATEJİ
Strateji kavramı en az iki perspektiften tanımlanabilir: (1) bir organizasyonun ne yapmak istediği perspektifinden ve (2 = bir organizasyonun nihayetinde ne yaptığı perspektifinden.
İlk bakış açısına göre, strateji "kuruluşun hedeflerini tanımlamak ve bunlara ulaşmak ve misyonunu uygulamak için genel program" dır. Bu tanımda, "program" terimi, yöneticilerin kuruluşun stratejisini formüle etmede oynadıkları aktif, rasyonel ve iyi tanımlanmış bir rolü ifade eder.
İkinci bakış açısına göre, strateji "kuruluşun zaman içinde çevresine verdiği tepkilerin kalıbı" dır. Bu tanıma göre, her kuruluşun açıkça formüle edilmemiş olsa bile bir stratejisi vardır (mutlaka etkili olması gerekmez). Bu strateji vizyonu, yöneticileri reaktif olan kuruluşlar için geçerlidir.
- Strateji Türleri
Farklı strateji türleri var, bu sefer aşağıdaki gibi gruplandırılmış bir çeşitlilik sunacağız:
- Entegrasyon Stratejileri, Yoğun Stratejiler, Çeşitlendirme Stratejileri; ve Savunma Stratejileri
A.1 Entegrasyon Stratejileri
Bunlar, topluca dikey entegrasyon stratejileri olarak bilinen ileri entegrasyon, geriye dönük entegrasyon ve yatay entegrasyonu içerir. Dikey entegrasyon stratejileri, şirketin distribütörleri, tedarikçileri ve rakipleri kontrol etmesine olanak tanır.
A.1.1 İleri entegrasyon
Distribütörler veya perakendeciler üzerindeki kontrolün artırılmasını içerir. Geleceğinin büyük bir kısmını ileriye dönük entegrasyona yatıran bir şirket Coca-Cola'dır. Coca-Cola, son zamanlarda ABD'nin en büyük ikinci şişeleme şirketi olan Chattanooga'dan Johnson Coca-Cola Bottling yerli ve yabancı şişeleyicileri 450 milyon dolara satın almaya devam ediyor. Johnson, ABD'deki tüm şişelenmiş ve konserve Coca-Cola meşrubatlarının yaklaşık% 11'inden sorumludur. Coca-Cola, satın alınan şişeleyicilerin üretim ve dağıtım verimliliğini artırmayı başardı.
İleri entegrasyonu uygulamanın etkili bir yolu franchise etmektir. Maliyetler ve fırsatlar birçok insana yayıldığı için işletmeler franchising yoluyla hızlı bir şekilde büyüyebilir.
A.1.2 Geriye dönük entegrasyon
Hem üreticiler hem de perakendeciler ihtiyaç duydukları malzemeleri tedarikçilerden satın alır. Geriye dönük entegrasyon, bir şirketin tedarikçileri üzerindeki kontrolü artırmaya veya etki alanını elde etmeye yönelik bir stratejidir. Strateji, şirketin mevcut tedarikçileri güvenilir olmadığında, pahalı olduğunda veya şirketin ihtiyaçlarını karşılamadığında çok uygun olabilir.
Giderek daha fazla tüketici, ambalajların geri dönüştürülmesi gibi çevresel faktörlere dayalı ürünler satın alıyor. Bu nedenle bazı şirketler, ambalaj tedarikçileri üzerinde daha fazla kontrol elde etmek için geriye dönük entegrasyonu kullanıyor.
A.1.3 Yatay entegrasyon
Bir şirketin rakiplerinden hakimiyet veya daha fazla sayıda hisse edinmeye çalışma stratejisini ifade eder. Bugün stratejik yönetimdeki en dikkate değer eğilimlerden biri, büyüme için bir strateji olarak yatay entegrasyonu giderek daha fazla kullanmasıdır. Rakiplerin birleşmeleri, devralmaları ve devralmaları, ölçek ekonomilerini artırır ve kaynakların ve becerilerin transferini geliştirir. Renault'nun, Volkswagen ve Volvo'dan sonra Avrupa'nın en büyük üçüncü otomobil üreticisi olmak için yakın zamanda Volvo'yu satın almasının ana nedeni buydu.
A.2 Yoğun Stratejiler
Pazara nüfuz etme, pazar geliştirme ve ürün geliştirme, şirketin mevcut ürünlerle rekabetçi konumunu iyileştirmek için yoğun çaba gerektirdiğinden “yoğun stratejiler” olarak bilinir.
A.2.1 Pazar Penetrasyonu
Daha büyük bir ticarileştirme çabası ile mevcut pazarlarda bulunan ürün veya hizmetlere karşılık gelen pazar payını artırmayı hedeflemektedir. Bu strateji genellikle tek başına veya başkalarıyla birlikte kullanılır. Pazara nüfuz, satıcı sayısını artırmayı, reklam harcamalarını artırmayı, ürünlerle birçok satış promosyonu sunmayı veya reklam faaliyetlerini güçlendirmeyi içerir. Procter & Gamble, piyasadaki en iyi konumlandırılmış parfümü Venezia'nın katılımını artırmak için reklama çok para harcadığı için duruma bir örnek. Reklam kampanyası lüks dergilerde kokulu şeritler içeren tam sayfa reklamları içermektedir.
A.2.2 Pazar Geliştirme
Pazarı geliştirmek için mevcut ürün ve hizmetleri diğer coğrafi alanlarda tanıtmak gerekir. Uluslararası pazarların gelişmesi için ortam giderek daha elverişlidir. Pek çok endüstri, diğerlerini fethedemezlerse rekabet avantajını sürdürmekte büyük zorluklar yaşayacaktır. Pepsi'nin, Doğu Avrupa'da% 35 pazar payı elde eden Coca-Cola'ya karşı rekabet etmek için Polonya'ya 500 milyon dolar yatırım yapması buna bir örnek olabilir.
Dünya pazarlarına açılmak başarıyı garanti etmez çünkü bazen kalite ve müşteri hizmetlerinin kontrolünü kaybedersiniz.
A.2.3 Ürün Geliştirme
Ürün geliştirme stratejisi, ürün veya hizmetleri değiştirerek veya iyileştirerek satışları artırmayı amaçlamaktadır. Genel bir kural olarak, ürün geliştirme, araştırma ve geliştirme için büyük bir harcama gerektirir. Örneğin, diş macunu endüstrisindeki şirketler, ürün geliştirme için sürekli olarak büyük miktarlarda yatırım yapmaktadır. Böylelikle piyasada çeşitli markalar ve farklı özelliklere sahip bulabiliriz; tatlarda, renklerde, kokularda, faydalarda (daha beyaz, kalsiyumla vb.) ve boyutlarda olduğu gibi.
A.3 Çeşitlendirme Stratejileri
Üç genel çeşitlendirme stratejisi türü vardır: eşmerkezli, yatay ve konglomera. Genel olarak konuşursak, kuruluşlar çeşitli iş faaliyetlerini yönetmekte giderek daha fazla sorun yaşadıkça çeşitlendirme stratejileri popülerliklerini kaybediyor. Şu anda çeşitlendirme geri çekiliyor. Michael Porter, "Yöneticiler canavarı idare edemeyeceklerini buldular" diyor. Bu nedenle şirketler, nükleer ticarete odaklanmak için daha az karlı vizyonları satıyor veya kapatıyorlar.
Peters ve Waterman, şirketlere "plana sadık kalmalarını" ve şirketin temel yetkinliklerinden çok uzaklaşmamalarını tavsiye ediyor. Bununla birlikte, çeşitlendirme bazı durumlarda hala uygun ve başarılı bir stratejidir.
A.3.1 Eşmerkezli Çeşitlendirme
Yeni ancak ilgili ürün veya hizmetlerin eklenmesi, eş merkezli çeşitlendirme olarak bilinir. Bu stratejinin bir örneği, bir telefon şirketi olan Telefónica'nın kablolu televizyon ve internet hizmeti sağlamak için girmesidir.
A.3.2 Yatay Çeşitlendirme
Mevcut müşterilere yeni, ilgisiz ürünler veya hizmetler eklemeye yatay çeşitlendirme denir. Bu strateji, holding çeşitliliği kadar riskli değildir çünkü bir şirketin mevcut müşterilerini iyi tanıması gerekir. Bir örnek, Columbia Pictures Entertainment Company'nin Sony Corporation tarafından satın alınmasıdır. Toplamda 3,4 milyar dolar olan bu satın alma, Japonya'nın ABD eğlence endüstrisinde yaptığı en büyük satın alma işlemini temsil ediyor.
A.3.3 Konglomera içinde çeşitlendirme
Yeni, ilgisiz ürünlerin veya hizmetlerin toplamıdır. Bazı şirketler, kısmen, devralınan şirketleri parçalayıp bölümleri yavaş yavaş satarak elde etmeyi bekledikleri karlara dayanarak, bir holdinge dönüşüyor.
General Electric, çok çeşitli şirketlere bir örnektir. General Electric lokomotifler, ışıklar, enerji santralleri ve buzdolapları üretir.
A.4 Savunma Stratejileri
Bütünleştirici, yoğun ve çeşitlendirici stratejilere ek olarak, kuruluşlar ortak girişime, küçülmeye, elden çıkarmaya veya tasfiyeye yönelebilir.
A.4.1 Paylaşılan Risk Şirketi (ortak girişim)
Ortak girişim, iki veya daha fazla şirketin bir fırsattan yararlanmak için bir ortaklık veya geçici bir konsorsiyum oluşturması durumunda ortaya çıkan çok popüler bir stratejidir. Strateji yalnızca savunma amaçlı olarak kabul edilebilir, çünkü şirket projeyi tek başına karşılamıyor. Genellikle iki veya daha fazla sponsor şirket bağımsız bir organizasyon oluşturur, ancak yeni kuruluşun sermaye stokunu paylaşır. Ortak girişimler ve işbirliği sözleşmeleri, şirketlerin iletişimlerini ve ağlarını geliştirmelerine, operasyonlarını küreselleştirmelerine ve risklerini azaltmalarına olanak sağladıkları için giderek daha fazla kullanılmaktadır. Örneğin, Canon Kodak, General Motors ve Toyota montaj arabalarına fotokopi sağlar. Rakipler arasındaki işbirliğinin başarılı olması için, iki şirketin ayırt edici bir şey getirmesi gerekiyor,örneğin teknoloji, dağıtım, temel araştırma veya üretim kapasitesi.
A.4.2 Çekme
Bir kuruluş, satış ve karlardaki düşüşü tersine çevirmek için maliyetleri ve varlıkları azaltarak yeniden gruplandığında ortaya çıkar. Bazen yeniden organizasyon veya geri dönüş stratejisi olarak adlandırılan küçülme, organizasyonun temel ayırt edici yetkinliğini güçlendirmek amacıyla tasarlanır. Kriz sırasında stratejistler sınırlı kaynaklarla çalışır ve hissedarlar, çalışanlar ve medyanın baskısı altına girer. Küçülme, ihtiyaç duyulan parayı toplamak için arazi ve binaların satışı, ürün hatlarının ortadan kaldırılması, yan işletmelerin kapatılması, eski fabrikaların kapatılması, süreçlerin otomasyonu, çalışanların kesilmesi ve giderlerin kontrolü için sistemler kurumu. Bazı durumlarda,iflas, küçültmek için etkili bir strateji türü olabilir.
A.4.3 Elden Çıkarma
Elden çıkarma, bir bölümün veya bir kuruluşun bir kısmının satılmasını içerir. Bunun bir örneği, havacılık işinden kendini alan bir kamyon kiralama şirketi olan Ryder System'dir.
A.4.4 Yerleşim
Bir şirketin varlıklarını parçalar halinde, maddi değerleriyle satmayı içerir.
SONUÇ
Stratejik planlama, organizasyonun geleceğini şekillendirmede reaktif olmaktan çok aktif bir rol almasına izin verir, yani organizasyon faaliyetleri üstlenebilir ve etkileyebilir ve böylece kaderini kontrol edebilir. Kâr amacı gütmeyen ve kar amacı gütmeyen birçok kuruluşun küçük girişimcileri, CEO'ları, başkanları ve yöneticileri, stratejilerini yönetmenin faydalarının farkına vardılar ve fark ettiler.
Stratejik planlama süreci, ortaya çıkan belgelerden daha önemlidir, çünkü sürece katılımları sayesinde hem yöneticiler hem de çalışanlar kuruma destek sağlamayı taahhüt ederler.
İyi stratejik kararlar vermek, bir kuruluşun sahibi veya CEO'sunun en büyük sorumluluklarından biri olsa da, hem çalışanlar hem de yöneticiler, stratejileri formüle etme, uygulama ve değerlendirme sürecine dahil edilmelidir. Katılım, gerekli değişikliklere bağlılık kazanmanın anahtarıdır.
KAYNAKÇA
- STONER, James ve FREEMAN, Edward. YÖNETİM. Meksika, Prentice Hall Hispanoamericana SA 1992DAVID, Fred. STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMI. Pearson Education JONES, Gareth ve HILL, Charles. STRATEJİK YÖNETİM. McGraw Hill, Üçüncü Baskı
DAVID, Fred R.: STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMLARI, Pearson Education s. 9
STONER, James and FREEMAN, Edward: ADMINISTRACIÓN, Meksika Prentice Hall Hispanoamericana, SA Sayfa 201
DAVID, Fred R.: STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMLARI, Pearson Education s. 10
HILL, Charles ve JONES, Gareth: STRATEJİK YÖNETİM, ENTEGRE BİR YAKLAŞIM, Mc Graw Hill Üçüncü Baskı, Sayfa 12
DAVID, Fred R.: STRATEJİK YÖNETİM KAVRAMLARI, Pearson Education s. 5
STONER, James and FREEMAN, Edward: ADMINISTRACIÓN, Meksika Prentice Hall Hispanoamericana, SA Sayfa 206
Ibidem s. 206
Orijinal dosyayı indirin
