19. yüzyıl idari tasarımlarıyla 20. yüzyılda faaliyet gösteren firmalarla yeni yüzyıla giriyoruz. Tamamen farklı bir şeye ihtiyacımız var.
Yeni bir bağlamla karşılaşıldığında, uzun vadede şirketleri başarıya götüren şeyin ürünler değil, onları yaratan süreçler olduğu varsayımına dayanan, aralarında yeniden yapılanmanın da bulunduğu yeni yönetim modaliteleri ortaya çıkıyor. İyi ürünler kazanan yapmaz; kazananlar iyi ürünler yapar. Şirketlerin yapması gereken, süreç etrafında örgütlenmektir.
Uzmanlaşmış departmanlarda yer alan parçalı operasyonlar, hiç kimsenin önemli bir değişikliği fark edecek durumda olmadığı veya fark ederlerse bu konuda hiçbir şey yapamayacakları, çünkü bu onların eylem alanlarının, yetki alanlarının veya sorumluluk. Bu, yanlış bir örgütsel yönetim kavramının sonucudur. Bir iş süreci, müşteri için değerli bir ürün yaratmak üzere bir veya daha fazla girdi alan bir dizi faaliyettir. Yeniden yapılandırma, yeniden başlayarak yeniden başlamak anlamına gelir; Yeniden yapılanma, daha azıyla daha fazlasını yapmak değil, müşteriye daha azıyla daha fazlasını vermektir. Amaç, halihazırda yaptığımız şeyi yapmak, ama daha iyisini yapmak, daha akıllıca çalışmaktır. Süreçleri parçalanmayacak şekilde yeniden tasarlıyor.O zaman şirket bürokrasiler ve verimsizlikler olmadan idare edebilir.
"Yeniden yapılandırma, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi mevcut ve kritik performans ölçütlerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için süreçlerin temel revizyonu ve radikal yeniden tasarlanmasıdır."
I. Yeniden yapılandırmaya doğru
Yeniden yapılandırma kelimesinin arkasında yeni bir iş modeli ve yöneticilerin ve yöneticilerin şirketlerini yeniden keşfetmek için kullanmaları gereken bir dizi teknik vardır. Geleneksel yönetim düşüncesine göre, çalışanların gerçekleştirdiği görevlerin çoğunun müşteri ihtiyaçlarını karşılamakla ilgisi yoktu. Bu görevlerin çoğu, şirketin kendi organizasyonunun iç taleplerini karşılamak için gerçekleştirildi. Günümüz ortamında hiçbir şey sabit veya öngörülebilir değildir, pazar büyümesi yok, müşteri talebi yok, ürün yaşam döngüsü yok. Ayrı ayrı ve kombinasyon halinde üç güç, şirketleri çoğu yönetici ve yöneticinin bilmediği bölgeye daha derin ve daha derinlere girmeye itiyor. Bu güçler şunlardır: müşteriler,rekabet ve değişim.
I.1 Müşteriler
Şu anda ihtiyaçlarını karşılamak için birden fazla seçeneğe sahip oldukları için müşteriler artık bulduklarından memnun değil. Bu, şirketlerin kendi aralarındaki müşteri-tedarikçi ilişkisinde de aynı derecede geçerlidir ve şikayetler genellikle şu şekilde ifade edilir: "Ya istediğim gibi yaparsın ya da ben yaparım." Müşteriler, kısmen daha fazla bilgiye erişim nedeniyle kendilerini avantajlı bir konuma yerleştirdiler. Kitlesel pazar zihniyetiyle büyüyen şirketler için, müşteriler hakkında gerçeği kabul etmek daha zordur, çünkü her biri önemlidir. Bugün bir müşteri kaybedilirse, onun yerini alacak başka kimse gelmez.
I.2 Rekabet
Basit olmadan önce: Pazara kabul edilebilir bir ürün veya hizmetle ve en iyi fiyata girmeyi başaran şirket satış yapıyordu. Şimdi çok daha fazla rekabet ve çok farklı sınıflar var. Küreselleşme ticaret engellerini ortadan kaldırır ve hiçbir şirketin bölgesi yabancı rekabetten korunmaz. Amerikan, Japon, Avrupalı şirketler son derece rekabetçi pazarlarda deneyime sahiptir ve pazarımızdan pay almaya çok isteklidirler. Harika olmak artık yenilmez değildir ve mevcut tüm şirketlerin piyasadaki yeni şirketleri keşfetme zekasına sahip olması gerekir. Yeni şirketler bilinen kurallara uymaz ve işlerini yürütmek için yeni kurallar koymaz.
I.3 Değişim
Değişim sabit olur, değişimin doğası da farklıdır. Teknolojik değişimin hızı da inovasyonu teşvik ediyor. Ürün yaşam döngüleri yıllardan aylara geçti. Yeni ürünler geliştirmek ve onları tanıtmak için mevcut olan süre azaldı. Bugün şirketler daha hızlı hareket etmek zorunda, yoksa yakında tamamen felç olacaklar.
Yöneticiler, şirketlerinin değişimi tespit etmek için verimli radarlarla donatıldığına inanıyorlar, ancak çoğu değil, algıladıkları şey kendilerinin beklediği değişimdir. Bir şirketin batmasına neden olabilecek değişiklikler, beklentilerinin dışında olanlardır.
II. Ne yeniden tasarlanacak?
Organizasyonların değil süreçlerin yeniden yapılandırmaya tabi olduğunu unutmayın. Normalde bir organizasyon içindeki tüm unsurları tanımlayabildiğimiz ancak süreçleri tanımlayabildiğimiz için, satın alma departmanı ve prosedürleri hakkında konuşabildiğimiz için zor bir kısımdır, ancak nadiren birkaç departmanı içeren ve tanımı gereği bir satın alma sürecinden bahsediyoruz. sadece bir yöneticisi olmalıdır.
Yeniden tasarlamak üzere bir süreç seçmek için aşağıdaki hususları dikkate alabiliriz:
II.1 Bozuk süreçler
Nihai bir ürün elde etmekte zorluk çekerler. Bunları tanımlamanın yolları:
- Kapsamlı bilgi alışverişi, veri yedekliliği, tekrar tıklama. Doğal bir sürecin keyfi olarak parçalanmasından kaynaklanır. Bilgi akışı bitmiş ürünlere indirgenmeli ve her birimdeki bilgiler alınan bilgilerden yeniden işlenmemelidir Stoklar, rezervler ve diğer varlıklar. İç ve dış süreçlerdeki belirsizlikler nedeniyle var olurlar. Bu rezervler yalnızca malzeme değil, aynı zamanda personel veya mali kaynaklardır. Tedarikçiler ve müşteriler ile ihtiyaçların atıl kaynaklara sahip olmayacak şekilde planlanması gerekmektedir.Yüksek doğrulama ve kontrol ile katma değer ilişkisi. Parçalanma. Ürüne değer katmayan ancak maliyetini ve nihai kalitesini etkileyen iç süreçler vardır İşin tekrarı.Genellikle sürecin sonunda, sorunun ne olduğu ve ne zaman tespit edildiği belirtilmeden ürünü başa döndürerek sorun giderilir Karmaşıklık, istisnalar ve özel durumlar. Basit bir temele göre birikim. Diğer sorunlar ortaya çıktıkça basit bir başlangıç sürecine istisnalar ve özel durumlar yaratırız, yeniden yapılandırmada ilk süreci kurtarmak ve ortaya çıkan her özel durum için başka bir süreç oluşturmak gerekir.
II.2 Önemli süreçler
Müşteriler üzerinde doğrudan etkiye neden olanlardır ve yeniden yapılandırma süreçlerini seçerken ikinci sırada yer alırlar. Bu durumda, her bir sürecin müşterileri ile ihtiyaçlarını belirlemek için iletişim halinde olmak gerekir, ancak süreçten kaynaklanan fiyat, zamanında teslimatlar, ürün özellikleri gibi bazı özelliklere önem veriyorlarsa süreci bilmiyorlarsa. Aynı şey bize sürecin hangi bölümünün tartışıldığı konusunda fikir verebilir.
II.3 Uygulanabilir süreçler
Diğer bir kavram, uygulanabilirliktir ve buna müdahale eden organizasyonel birimlerin sayısı açısından etki yarıçapına dayanır, ne kadar fazla olursa, etki alanı o kadar büyük olur. Yeniden yapılandırmaya geçmeden önce, süreci anlamak ve detaylara girmemek gerekir, süreci anlayarak yeni detaylar yaratmak mümkündür.
Geleneksel analiz, bir sürecin girdi ve çıktılarını varsayım olarak alır ve ne olduğunu ölçmek ve incelemek için sürecin içine bakar. Öte yandan, süreci anlamak hiçbir şeyi kesin olarak kabul etmez, bir süreci anlarken ürün bir varsayım olarak kabul edilmez, kısmen müşterinin o ürünle ne yaptığını anlamaksa kabul edilir. Bu, müşteriyi ondan daha iyi anlamak anlamına gelir.
III. Süreçlerin yeniden yapılandırılması
Yeniden yapılandırılmış süreçlerin bazı ortak özellikleri şunlardır:
III.1 Birden fazla işlem tek bir işlemde birleştirilir
Yeniden tasarlanan süreçlerin en yaygın ve temel özelliği, seri çalışmanın ortadan kalkmasıdır. Yani, daha önce farklı olan birçok işlem veya görev bir araya getirilir ve sıkıştırılır. Ancak, bir sürecin tüm adımlarını tek bir kişinin yaptığı tek bir işe sıkıştırmak her zaman mümkün değildir. Diğer durumlarda, bir kişiye tüm süreci yürütmek için ihtiyaç duyacakları tüm becerileri öğretmek pratik olmayabilir.
Entegre süreçlerin faydaları yan geçişleri ortadan kaldırır, bu da hataları, gecikmeleri ve tekrarları ortadan kaldırmak anlamına gelir. Ek olarak, süreç çalışanları müşteri gereksinimlerinin zamanında ve hatasız karşılandığını görme sorumluluğunu üstlendiğinden dolaylı yönetim maliyetlerini düşürürler. Ek olarak, şirket bu çalışanları döngü süresini ve maliyetlerini sürekli olarak düşürmek için yenilikçi ve yaratıcı yollar bulmaya teşvik ederken aynı zamanda hatasız bir ürün veya hizmet üretir. Diğer bir fayda daha iyi kontroldür, çünkü entegre süreçler daha az kişiye ihtiyaç duyduğundan, sorumluluğu atamak ve performansı izlemek daha kolaydır.
III.2 İşçiler tarafından karar verme
Karar vermeyi fiili işten ayırmak yerine, karar verme işin bir parçası haline gelir. Bu, organizasyonun dikey olarak sıkıştırılması anlamına gelir, böylece işçiler artık daha yüksek hiyerarşik seviyeye gitmek ve kendi kararlarını vermek zorunda kalmazlar.
İşi hem dikey hem de yatay olarak sıkıştırmanın faydaları şunları içerir: Daha az gecikme, daha düşük genel masraflar, daha iyi müşteri geri bildirimi ve çalışanlar için daha fazla güçlendirme.
III.3 Sürecin kilometre taşlarının doğal uygulama düzeni
Yeniden tasarlanan süreçler, doğrusal dizilerin zorbalığından muaftır: görevlerin eşzamanlı olarak yürütülmesi, süreçlerdeki doğrusallığın dayattığı yapay diziler tarafından kullanılabilir. Yeniden tasarlanan süreçlerde iş, er ya da geç yapılması gerekenlere göre sıralanır.
Süreçlerin tanımlanması onları iki şekilde hızlandırır: Birincisi: Birçok görev aynı anda yapılır. İkincisi: Bir sürecin ilk adımları ile son adımları arasında geçen süreyi azaltarak, önceki çalışmayı eski haline getirebilecek veya sonraki çalışmayı öncekiyle uyumsuz hale getirebilecek büyük değişikliklerin şeması. Böylelikle kuruluşlar daha az iş tekrarı elde ederler ki bu da başka bir gecikme kaynağıdır.
III.4 Eserlerdeki çoklu versiyonlar
Bu, standardizasyonun sonu olarak bilinir. Bu, çok çeşitli durumları hesaba katmak için özel prosedürler ve istisnalar içermeleri gerektiğinden, genellikle çok karmaşık olan tüm durumlar için geleneksel tekil süreçleri sona erdirmek anlamına gelir.
Bunun aksine, çok versiyonlu bir süreç açık ve anlaşılırdır çünkü her versiyonun sadece uygun olduğu durumlarda uygulanması gerekir. Özel durumlar veya istisnalar yoktur.
III.5 Çalışma sahada yapılır
Şirketlerde yapılan işlerin çoğu, bağımsız birimler tarafından gerçekleştirilen işin birbiriyle ilişkili kısımlarının entegre edilmesinden oluşur. Bir sürecin müşterisi, yan geçişleri ve dolaylı maliyetleri ortadan kaldırmak için sürecin bir bölümünü veya tüm süreci çalıştırabilir.
Yeniden yapılandırmadan sonra, sürecin genel performansını iyileştirmek için iş organizasyon birimlerinde yeniden konumlandırıldığından, süreçler ve organizasyonlar arasındaki yazışma öncekinden çok farklı görünebilir.
III.6 Kontroller ve kontroller azaltılır
Yeniden tasarlanan süreçler, kontrolleri yalnızca ekonomik olarak gerekçelendirildikleri ölçüde kullanır. Geleneksel süreçler, değer katmayan, ancak kimsenin süreci kötüye kullanmamasını sağlamak için dahil edilen doğrulama ve kontrol adımlarıyla doludur.
Yeniden tasarlanan süreçler daha dengeli bir yaklaşım sergiliyor. İşi yapıldığı gibi sıkı bir şekilde kontrol etmek yerine, genel veya ertelenmiş kontrollere sahipsiniz. Bu sistemler, istismarın tespit edildiği noktayı geciktirerek veya bireysel vakalardan ziyade toplu kalıpları inceleyerek orta veya sınırlı suistimali tolere edecek şekilde tasarlanmıştır. Ancak, yeniden tasarlanan kontrol sistemleri, masrafları ve kontrolün kendisiyle ilgili diğer kısıtlamaları önemli ölçüde azaltarak kötüye kullanımdaki olası artışı fazlasıyla telafi ediyor.
III.7 Mutabakat en aza indirildi
Bir sürecin sahip olduğu harici temas noktaları azaltılır, böylece uzlaşma gerektiren uyumsuz bilgileri alma şansı azalır.
III.8. Bir vaka yöneticisi tek bir iletişim noktası sunar
Bu karakter, sürecin adımlarının tek bir kişide veya hatta küçük bir grupta bütünleştirilmesinin imkansız olduğu kadar karmaşık veya dağınık olduğunda, yeniden tasarlanmış süreçlerde sıklıkla görülür. Vaka yöneticisi, müşteri için bir avukat olarak ortaya çıkar, müşterinin sorularına ve endişelerine yanıt verir ve sorunlarını çözer. Bu nedenle, vaka yöneticisi, işi yapan kişiler tarafından kullanılan tüm bilgi sistemlerine erişebilir ve onlarla iletişim kurma, soru sorma ve gerektiğinde yardım isteme becerisine sahiptir.
III.9 Merkezi-ademi merkeziyetçi hibrit operasyonlar hüküm sürüyor
Süreçlerini yeniden tasarlayan şirketler, aynı süreçte merkezileştirmenin avantajlarını ademi merkeziyetçiliğin avantajlarıyla birleştirme yeteneğine sahiptir. Bilgi teknolojisi ile desteklenen bu şirketler, çeşitli birimler tamamen özerkmiş gibi işlev görebilir ve aynı zamanda kuruluş, merkezileştirmenin yarattığı ölçek ekonomilerinden yararlanır.
IV. Süreçleri yeniden tasarlarken meydana gelen değişiklik türleri
IV.1 İş birimleri değişimi: işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine
Bir bakıma yapılan, organizasyon tarafından yapay olarak ayrılmış bir grup işçiyi yeniden birleştirmektir. Tekrar bir araya getirildiklerinde süreç ekipleri olarak adlandırılırlar. Kısacası süreç ekibi, tüm işi (bir süreci) tamamlamak için doğal olarak bir araya gelen bir birimdir.
IV.2 Ticaret değişir: basit görevlerden çok boyutlu çalışmaya
Bir görevden bireysel olarak sorumlu olmaktan çok, sürecin sonuçlarından toplu olarak sorumlu olan süreç ekiplerinde çalışanların farklı bir işi vardır. Sadece küçük bir kısmının değil, tüm sürecin performansı için ekip arkadaşlarıyla ortak sorumluluğu paylaşırlar. Tüm ekip üyeleri aynı işi yapmasa da, aralarındaki ayrım çizgisi bulanıktır. Tüm ekip üyeleri, süreçteki tüm adımlar hakkında en azından bazı temel bilgilere sahiptir ve muhtemelen birkaçını gerçekleştirir. Dahası, bireyin yaptığı her şey, sürecin küresel bir şekilde takdir edildiğinin damgasını taşır. İş çok boyutlu hale geldiğinde, aynı zamanda daha önemli hale gelir.
Yeniden yapılandırma yalnızca israfı ortadan kaldırmakla kalmaz, aynı zamanda değer katmayan işleri de ortadan kaldırır. Doğrulama, bekleme, uzlaşma, kontrol ve takip işlemlerinin çoğu (bir şirkette var olan sınırlar nedeniyle var olan ve bir sürecin parçalanmasını telafi etmek için yapılan verimsiz işler) yeniden yapılanma ile ortadan kaldırılır. bu insanların asıl işlerini yapmak için daha fazla zaman harcayacakları anlamına gelir.
IV.3 İşçinin rolü değişir: kontrollüden yetkilendirilmişe
Yönetim ekiplere toplam bir süreci tamamlama sorumluluğunu emanet ettiğinde, onlara da uygun önlemi alma yetkisi vermesi gerekir. Süreç odaklı çalışma yapan tek veya çok kişili ekipler kendilerini yönetmek zorundadır. Yükümlülüklerinin sınırları dahilinde - kararlaştırılan son tarihler, üretkenlik hedefleri, kalite standartları, vb. - işin nasıl ve ne zaman yapılacağına karar verirler. Görevleri için bir süpervizörün talimatını beklemeleri gerekiyorsa, süreç ekipleri değildirler.
Yeniden yapılanma ve bunun sonucunda ortaya çıkan otorite, şirketlerin işe alması gereken kişi türlerini etkiler.
IV.4 Ticaret değişikliklerine hazırlık: eğitimden eğitime
Değişim ve esneklik ortamında, bilmeniz gereken her şeyi zaten bilen insanları işe almak kesinlikle imkansızdır, böylece ticaretin ömrü boyunca sürekli eğitim, yeniden tasarlanan bir şirketin normu haline gelir.
IV.5 Performans ortalamalarına ve ücret değişimlerine odaklanma: faaliyetten sonuçlara
Geleneksel şirketlerde işçi tazminatı nispeten basittir: insanlara zamanları için ödeme yapılır. Geleneksel bir operasyonda, bir çalışanın işinin ölçülebilir bir değeri yoktur. Örneğin, bir kaynağın parasal değeri nedir? Veya bir sigorta başvurusundaki doğrulanmış istihdam verilerinden mi? Bunların hiçbirinin kendi başına bir değeri yok. Yalnızca bitmiş otomobil veya düzenlenen sigorta poliçesi şirket için değerlidir.
İş basit görevlere bölündüğünde, şirketlerin çalışanları dar tanımlanmış işleri ne kadar verimli yaptıklarıyla ölçmekten başka seçeneği yoktur. Dezavantajı, dar tanımlanmış görevlerin artan verimliliğinin ille de daha iyi süreç performansına dönüşmemesidir.
Çalışanlar işi işlediğinde, şirketler performanslarını ölçebilir ve yarattıkları değere göre onlara ödeme yapabilir. Yeniden tasarlanan şirketlerde katkı ve performans, ücretlendirmenin ana temeli.
IV.6 Terfi kriterleri değişiyor: performanstan beceriye
Bonus, iyi yapılmış bir iş için uygun ödüldür. Yeni bir işe terfi değildir. Yeniden tasarlanırken, terfi ve performans arasındaki ayrım sıkıca çizilir. Bir şirket içinde yeni bir pozisyona terfi, performansın değil, becerinin bir işlevidir. Bu bir değişim, ödül değil.
IV.7 Değerler değişir: korumacıdan üretkene
Yeniden yapılandırma, organizasyon kültüründe önemli bir değişikliği içerir, çalışanların patronları için değil müşterileri için çalışma taahhüdünde bulunmalarını gerektirir. Değerleri değiştirmek, yeniden yapılanmanın değişen süreçler kadar önemli bir parçasıdır.
IV.8 Yöneticiler değişir: amirlerden koçlara
Bir şirket kendini yeniden tasarladığında, karmaşık süreçler basitleşirken, basit işler karmaşık hale gelir. Süreçleri dönüştürerek, yeniden yapılandırma, çalışanların daha değerli ve zorlu işler yapmalarına yardımcı olmak için yöneticilere zaman kazandırır.
Yeniden tasarlanan bir şirketteki yöneticiler güçlü kişilerarası becerilere ihtiyaç duyar ve başkalarının başarılarından gurur duymaları gerekir. Böyle bir yönetici, kaynakları sağlayacağı, soruları cevaplayacağı ve bireyin uzun vadeli mesleki gelişimini görebileceği bir danışmandır. Bu, çoğu yöneticinin geleneksel olarak oynadığından farklı bir roldür.
IV.9. Organizasyon yapıları değişir: hiyerarşiden düze
Tüm bir süreç bir ekibin işi haline geldiğinde, süreci yönetmek ekibin işinin bir parçası haline gelir. Daha önce yönetici toplantıları gerektiren departmanlar arası kararlar ve sorunlar, artık normal çalışmaları sırasında ekipler tarafından yapılmakta ve çözülmektedir. Yeniden yapılandırmadan sonra, parçalı süreçleri bir araya getirmek için o kadar çok kişiye ihtiyacınız yok.
IV.10. Yöneticiler değişir: yüksek skorlulardan liderlere
Daha gurur verici organizasyonlar, yöneticileri müşterilere ve değer katan işleri yapan kişilere yaklaştırır. Yeniden tasarlanmış bir ortamda, başarılı iş performansı, göreve yönelik işlevsel yöneticilerin eylemlerinden çok, yetkilendirilmiş çalışanların tutumlarına ve çabalarına bağlıdır. Bu nedenle yöneticiler, söz ve eylemleriyle çalışanların değerlerini ve inançlarını etkileyebilecek ve pekiştirebilecek liderler olmalıdır.
V. Yeniden yapılanmanın rolleri
Süreç yeniden yapılandırmasını gerçekleştirmek için aşağıdaki roller belirlenmiştir:
- Lider, Süreç sahibi veya sorumlu kişi Yeniden yapılandırma ekibi Yönlendirme komitesi "Zar" ın yeniden yapılandırılması.
V.1. Önder
O, toplam yeniden yapılandırma çabasını destekleyen, yetkilendiren ve motive eden üst düzey bir yöneticidir. İnsanları yeniden yapılandırmanın ima ettiği radikal değişiklikleri kabul etmeye ikna etmek için yeterli yetkiye sahip olmalıdır. Bu lider olmadan, yeniden yapılandırma süreci beklendiği gibi tamamlanmadan iyi durumda kalır.
Sürecin nihai hedefini korumalısınız, şirketi yeni rekabet şemaları altında yeniden icat etmek için vizyona ihtiyacınız var, çalışanları ve yöneticileri ulaşılacak amaçların yanı sıra elde edilen ilerleme hakkında bilgilendirin.
Süreçlere kimin sahip olacağını belirleyin ve performansın ilerlemesi için sorumluluk atayın.
V.2. İşlem sahibi
Belirli bir süreçten ve buna karşılık gelen mühendislik çabasından sorumlu alan yöneticisi. Geleneksel şirketler süreçler açısından düşünmezler, fonksiyonlar departmanlara ayrılır ve bu şekilde süreçlere organizasyonel sınırlar koyulur. Süreçler mümkün olan en kısa sürede belirlenmeli, bir lider atanmalı ve bu süreçlerin sahiplerine.
Süreç sahiplerinin birlikte çalışacakları meslektaşlarından kabul görmeleri, yeniden yapılandırmanın getirdiği değişim süreçlerini kabul etmeleri ve ana işlevi yeniden yapılandırmayı izlemek ve motive etmek önemlidir.
Yenileme projesi tamamlandığında maliklerin ofisi sona ermiyor, süreç odaklı olma taahhüdü verildiğinde, her süreç kendi yürütmesinden sorumlu olan bir mal sahibini işgal etmeye devam ediyor.
V.3. Yeniden yapılandırma ekibi
Mevcut süreci teşhis etme, yeniden yapılandırmayı ve yürütmeyi denetleme becerisine sahip, belirli bir süreci yeniden tasarlamaya adanmış bir grup birey tarafından oluşturulmuştur. Fikirleri, planları üretmenin ve bunları gerçeğe dönüştürmenin ağır yükünü yapmaktan sorumludur.
Bir takımın, üzerinde çalışılan her süreç için bir takım oluşturulması gerekecek şekilde bir seferde sadece bir süreçle çalışabileceğinden bahsedilmelidir.
Ekibin en fazla 3 ila 5 üyesi olması, bir kısmının süreci iyice bilmesi, ancak kısa bir süre için normal bir şey olarak kabul etmemesi için, bir kısmının ise süreç dışında personel ile oluşturulması, şirket dışından kişiler olabilmek, onu sorgulayabilecek ve alternatifler önerebilecek kişiler.
V.4. Yönerge Komisyonu
Politika oluşturma organı, kuruluşun genel stratejisini geliştiren ve ilerlemesini izleyen, genellikle süreç sahipleri dahil olmak üzere üst düzey yöneticilerden oluşur. Süreçte mevcut olabilir veya olmayabilir, özellikle süreçlerin ve projelerin ötesine geçen konulara öncelik verir, yorum yaparlar.
V.5 "Çar" yeniden mühendislik
Yeniden yapılandırma tekniklerini ve araçlarını geliştirmekten ve şirketteki farklı projeler arasında sinerji sağlamaktan sorumludur. Doğrudan yönetimden sorumludur ve devam etmekte olan tüm yeniden mühendislik faaliyetlerini koordine eder; süreç sahiplerini ve yeniden yapılandırma ekiplerini destekler ve eğitir.
TESTERE. Yeniden yapılandırmada başarı
Ne yazık ki, sunulan birçok başarı öyküsüne rağmen, yeniden yapılandırmaya başlayan birçok şirket hiçbir şey başaramadı. Herhangi bir önemli değişiklik yapmadan, herhangi bir önemli performans iyileştirmesi elde etmeden çabalarını sonlandırırlar ve daha ziyade başka bir etkisiz iş geliştirme programı ile çalışanların şüpheciliğini teşvik ederler.
Şirketlerin yeniden yapılandırmada başarısız olmasına neden olan yaygın hataların çoğu şunlardır:
Bir süreci değiştirmek yerine onarmaya çalışın
Mevcut süreçler bir şirketin sorunlarının nedeni olsa da, aşinadırlar; organizasyon onlarla rahat. Temel aldıkları altyapı zaten kurulmuştur. Onları iyileştirmeye çalışmak, tamamen atıp yeniden başlamaktan çok daha kolay ve daha mantıklı görünüyor. Artımlı iyileştirme, çoğu organizasyonda en az direncin yoludur. Aynı zamanda şirketleri yeniden yapılandırmada başarısız olmanın en kesin yoludur.
Süreçlere konsantre olmamak
İnovasyon aynı zamanda kendi başına bir şeyin değil, iyi tasarlanmış süreçlerin sonucudur.
Proses mühendisliği olmayan her şeyi unutmayınız
Yeniden yapılandırma çabası pek çok türde değişim yaratır. Ticaretlerin, organizasyon yapılarının, idari sistemlerin, yani süreçlerle ilgili her şeyin tanımlarını yeniden tasarlamalıyız. Radikal süreç yeniden yapılandırması için can atan yöneticiler bile, gerekli değişikliklerin büyüklüğü karşısında çıldırıyor. Yeniden tasarlamanın anlamı tam da şirketin yeniden yapılandırılmasıdır.
Çalışanların değer ve inançlarını görmezden gelmek
İnsanların yeniden tasarlanan süreçlerde iyi performans göstermeleri için bazı nedenlere ihtiyacı var. Yönetim, süreçlerin gerektirdiği yeni değer ve inançları destekleyerek çalışanları duruma yetişmeleri için motive etmelidir.
Personelin kafasında olup bitenlere ve masalarında olup bitenlere de dikkat etmelisiniz. Tutumların değiştirilmesini gerektiren değişiklikler kolayca kabul edilemez, gerekli değerler, onları gösteren davranış ödüllendirilerek geliştirilmelidir. Üst düzey yöneticiler, kişisel davranışlarıyla kendilerine bağlılıklarını gösterirken, bu yeni değerler hakkında konuşmalıdır.
Küçük sonuçlar için yerleşin
Harika sonuçlar elde etmek büyük özlemler gerektirir. Daha kolay yolu takip etmek ve marjinal gelişmeden memnun olmak için büyük bir cazibe vardır, bu uzun vadede oldukça zararlıdır. En zarar verici şey, marjinal önlemlerin bir artımlılık kültürünü güçlendirmesi ve şirketi değersiz bir varlık haline getirmesidir.
Çabadan erken vazgeçin
Bazı şirketlerin yeniden yapılandırmayı bırakması veya ilk sorun belirtisinde ilk hedeflerini düşürmesi şaşırtıcı olmayabilir. Ancak yeniden yapılandırma çabalarını başarının ilk işaretinde askıya alan şirketler de var. İlk başarı, her zamanki gibi iş hayatının kolay yaşamına dönmek için bir bahane olur. Her iki durumda da azim eksikliği, şirketi daha sonra elde edebileceği büyük faydalardan mahrum eder.
Problemin tanımını ve yeniden yapılandırma çabasının kapsamını önceden sınırlandırın
Yönetim, çözülmesi gereken sorunu başlamadan önce dar bir şekilde tanımladığında veya kapsamını sınırladığında, yeniden yapılandırma çabası başarısızlığa mahkumdur. Sorunun tanımlanması ve kapsamının düzeltilmesi, yeniden yapılandırma çabasının kendisinin adımlarıdır.
Bu, bu hedeflere ulaşılacak şekilde değil, takip edilecek hedeflerin açıklanmasıyla başlar. Yeniden yapılandırma sınırları aşmak zorundadır, onları güçlendirmek değil. Rahat değil yıkıcı hissetmek zorundadır.
Mevcut kurumsal kültürlerin ve tutumların yeniden yapılandırmanın başlamasını engellemesine izin vermek
Bir şirketteki baskın kültürel özellikler, bir mühendislik çabasını başlamadan önce engelleyebilir veya hayal kırıklığına uğratabilir. Kısa vadeli yönelimleri kendilerini yalnızca üç aylık sonuçlara odaklamalarını sağlayan şirketler, vizyonlarını yeniden yapılandırmanın daha geniş ufuklarına genişletmekte zorlanacaklar. Yöneticilerin bu engelleri aşma yükümlülüğü vardır.
Aşağıdan yukarıya yeniden yapılandırmayı deneyin
Ön saflarda çalışanların ve orta düzey yöneticilerin başarılı bir yeniden yapılandırma çabası başlatamamasının ve yürütememesinin iki nedeni vardır. Birincisi, ön saflara yakın olanların yeniden yapılandırmanın gerektirdiği geniş perspektiften yoksun olmaları. İkinci neden, her iş sürecinin zorunlu olarak organizasyonel sınırları aşmasıdır.
Aşağıdan radikal bir değişim ortaya çıkarsa, direnebilir ve boğulabilirsiniz. Yalnızca yukarıdan kuvvetli bir liderlik, yeniden yapılanmanın ürettiği dönüşümlerin kabul edilmesini sağlayabilir.
Liderliği, yeniden yapılandırmayı anlamayan bir kişiye emanet etmek
Üst yönetim liderliği, başarı için vazgeçilmez bir ön koşuldur, ancak herhangi bir üst yönetici bunu yapmaz. Lider, yeniden yapılandırmayı anlayan ve buna tamamen bağlı biri olmalı ve aynı zamanda operasyon odaklı olmalı ve operasyonel performans ile nihai sonuçlar arasındaki ilişkiyi takdir etmelidir. Kıdem ve yetki yeterli değil; Aynı derecede kritik, anlayış ve uygun bir zihinsel tutumdur.
Yeniden yapılandırma için kaynakları cimrilik etmek
Bir şirket, programına yatırım yapmadan yeniden yapılandırmanın vaat ettiği muazzam performans avantajlarını elde edemez ve en önemli bileşenler, şirketteki en iyinin zamanı ve dikkatidir. Yeniden yapılandırma, yarı yetkili kişiye emanet edilemez.
Yetersiz kaynakların tahsis edilmesi, çalışanlara, yönetimin yeniden yapılandırma çabasına fazla önem vermediğini de işaret ederek, onları görmezden gelmeye veya buna direnmeye sevk eder, ivme kaybetmeden ve ortadan kalkmadan çok önce olmayacağını umar.
Yeniden yapılanmayı kurumsal gündemin ortasına gömmek
Şirketler yeniden yapılandırmayı gündemlerinin başına koymazlarsa, bundan tamamen vazgeçmeleri tercih edilir. Yönetimin sürekli ilgisinin olmaması, direnç ve atalet projenin durmasına neden olacaktır. Personel, yeniden yapılandırmanın kaçınılmazlığı ile ancak yönetimin son derece bağlı olduğunu, ona odaklandığını ve buna düzenli ve sürekli dikkat gösterdiğini fark ettiklerinde uzlaşır.
Çok sayıda projede enerjiyi dağıtın
Yeniden yapılandırma, hassas bir yaklaşım ve muazzam bir disiplin gerektirir; bu, şirketlerin çabalarını bir seferde az sayıda sürece odaklamaları gerektiği anlamına gelir. Birçok süreç - müşteri hizmetleri, Ar-Ge ve satış - köklü bir yeniden mühendislik gerektirebilir, ancak başarılı olmak için hepsinin aynı anda ele alınması gerekmeyecektir. Yönetimin zamanı ve ilgisi sınırlıdır ve yöneticiler bir şey veya başka bir şey hakkında düşünüyorsa, yeniden yapılanma ihtiyacı olan desteği alamayacaktır.
CEO emeklilikten sadece birkaç yıl uzaktayken yeniden tasarlamaya çalışmak
Bir şirketin süreçlerinde köklü değişiklikler yapmak, kaçınılmaz olarak şirketin yapısı ve idari sistemleri üzerinde ciddi sonuçlar doğuracaktır ve emekli olmak üzere olan bir kişi, bu tür karmaşık konulara müdahale etmek veya hareket özgürlüğünü sınırlayan taahhütlerde bulunmak istemeyecektir. halefinin.
Hiyerarşik organizasyonlarda, özellikle, üst düzey pozisyonlar için istekli boş pozisyonlar izlendiğini ve yargılandığını hissedebilir, bu durumda büyük bir kolektif yeniden yapılandırma çabasının parçası olmaktan çok bireysel performansla ilgileneceklerdir.
Yeniden yapılandırmayı diğer iyileştirme programlarından ayırmamak
Yeniden yapılandırmanın bir tehlikesi, çalışanların bunu ayın bir başka gösterisi olarak görmesidir. Yeniden yapılandırma güçsüz bir gruba emanet edilirse, bu tehlike kesinlikle gerçek olacaktır. Bu olasılıktan kaçınmak için yönetim, yeniden yapılandırmayı yönetici kadrodaki uzmanlara değil, bölüm yöneticilerine emanet etmelidir. Ayrıca başka bir iyileştirme programı uygulanmışsa, çok dikkatli olun, aksi takdirde kafa karışıklığı olur ve ikisinden hangisinin daha üstün olduğunu görmek için muazzam enerji boşa harcanır.
Yalnızca tasarıma odaklanın
Yeniden yapılanma sadece yeniden tasarlamak değildir. Ayrıca yeni tasarımları gerçeğe dönüştürmelisiniz. Kazananlarla kaybedenler arasındaki fark, genellikle kendi fikirlerinin kalitesinde değil, onlarla ne yaptıklarında yatar. Kaybedenler için, yeniden yapılandırma asla ideolojiden uygulamaya geçmez.
Birini perişan etmeden yeniden yapılandırmaya çalışmak
Yumurtaları kırmadan omlet yapamazsınız. Yeniden yapılanmanın bir kazan-kazan programı olduğunu söylemek güzel olurdu, ama bu bir yalan olurdu. Yeniden yapılanma herkese avantaj sağlamaz. Bazı çalışanlar işlerini kaybedecek ve diğerleri yeni işlerinden memnun olmayacak. Herkesi memnun etmeye çalışmak imkansız bir girişimdir, sadece gelecek için yeniden yapılandırma uygulamasını erteleyecektir.
Dirençle karşılaşıldığında yedekleme
Çalışanlar her zaman direnecek, büyük bir değişiklik yapıldığında bu kaçınılmaz bir tepkidir. Yeniden yapılanmanın başarısız olmasının gerçek nedeni, yönetimin yeniden yapılandırmanın karşılaşacağı kaçınılmaz dirençle başa çıkmayı planlamayan öngörü eksikliğidir.
Çabayı çok uzatmak
Yeniden yapılandırma, şirket genelinde gerginlik yaratır ve bunu uzun süre uzatmak herkes için rahatsızlığı artırır. Yeniden tasarlanan bir sürecin proaktif aşamasından teslimine geçmek için sadece 12 ay yeterli olacaktır. Daha uzun sürerse, insanlar sabırsızlaşır, kafaları karışır ve dikkati dağılır. Bunun başka bir haydut program olduğu sonucuna varacaksınız ve çaba başarısız olacak. Yukarıdakilerin tümü için başarısızlık için daha fazla neden var çünkü insanlar bir projeden vazgeçmek için yeni yollar bulma konusunda büyük bir yeteneğe sahipler, ancak görülen tüm nedenlerde ortak bir faktör bulduk ve bu üst yönetimin oynadığı rol. Yeniden yapılandırma, acil neden ne olursa olsun başarısız olursa, üst düzey yöneticiler ya yeniden yapılandırmayı yanlış anlar ya da liderlik eksikliğinden muzdarip olur.
