İş dünyası liderleri günümüzün çalkantılı dünyasında temel olarak sonuçlar üretecek şekilde seçilirler, ancak liderin eylemine önemli bir değişkeni, etiği birleştiren herhangi bir fiyattan değil. Bu makale şu soruları cevaplıyor: neden iş dünyasında yaptıklarımızı yapıyoruz? Ve bunu başarmanın en iyi yolu nedir? Analiz, Aronson (2001), Caldwell ve arkadaşları, (2002), Korabik (1990) ve Turner ve arkadaşları, (2002) tarafından hazırlanan çalışmalardan yapılmıştır.
Şirketlerde yaptıklarımızı neden yaptığımız sorusunu ele almak, patronlar ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin dinamiklerini araştırmak, böylece etik bakış açısını ortaya koymaktadır. Aronson (2001) tarafından alıntılanan Bowie (1991), “firma ahlaki bir topluluktur”, (s. 244), eğer bu doğruysa, işletme yönetiminin liderleri herkesin çıkarlarını dikkate almaya yönlendirmesi gerektiği anlamına gelir. finansal yönetim, dünyanın dört bir yanındaki farklı işletme okullarında öğretilmeye devam ettiği için sadece hissedarların değil, paydaşların da paydaşlarıdır.
Bugünün kurumsal liderleri, takipçilerinin güvenini ve sadakatini kazanmak için zorlu bir göreve ve şirketin başarısını sürdürmek için etik davranış yolu için toplumun saygınlığına sahipse; o zaman etik davranış, etik liderliğin uygulanmasını gerektiren bir etik organizasyon oluşturmak için gerekli bir koşul haline gelir, çünkü sadece liderler, şirketi yönlendiren ruhu tanımlama ve aşılama misyonuna sahip olanlardır. (Aronson, 2001).
Aronson'a (2001) göre liderliğin evrimi birkaç aşamadan geçti:
- İlk odak, 20. yüzyılın başlarında sadece liderin özelliklerine, fiziksel özelliklerine ve yeteneklerine odaklandı; Daha sonra, 1940'larda vurgu liderlik stiline geçti, çünkü özellikler iyi bir lider tanımlamak için yetersizdi. İkinci aşama kavramlar, karşıt, görev yönelimi ve kişilerarası ilişkilere yönelme, üretimde üretime olan ilgi vs insanlara ve ilişkilere olan ilgi, daha sonra 1960'larda vurgu değişti ve durum analizi getirildi çünkü liderlik tarzı etkinliği belirlemek için yetersizdi; daha sonra bir liderin etkili veya etkisiz olabileceği durumların analiz edilmesine ihtiyaç duyuldu,liderlerin karar verme biçimleri de tartışıldı; Bu aşamada yönetim düşüncesi, uzun vadeli bir vizyonun gelişimini ve şirketin geleceğinin yönetimini göz ardı ederek günlük denetime odaklanmaya devam etti, bu yüzden de liderlik beklentilerine cevap vermedi; 1980'lerde, liderlik kavramını önemli ölçüde değiştiren ve yeni bir dönüm noktası olan yeni bir liderlik perspektifi ortaya çıktı. Araştırmacılar, dönüşümcü liderlik ve işlemsel liderlik kavramlarına yol açan kişisel karizmaya dayanan liderlik olgusunu keşfetmeye kendilerini adadılar. O zamandan beri, liderlik literatürü, iş liderlerinin takipçilerini etkilemesinin üç yolu olduğunu öne sürüyor:Bu aşamada yönetim düşüncesi, uzun vadeli bir vizyonun gelişimini ve şirketin geleceğinin yönetimini göz ardı ederek günlük denetime odaklanmaya devam etti, bu yüzden liderlik beklentilerine de yanıt vermedi; 1980'lerde, liderlik kavramını önemli ölçüde değiştiren ve yeni bir dönüm noktası olan yeni bir liderlik perspektifi ortaya çıktı. Araştırmacılar, dönüşümcü liderlik ve işlemsel liderlik kavramlarına yol açan kişisel karizmaya dayanan liderlik olgusunu keşfetmeye kendilerini adadılar. O zamandan beri, liderlik literatürü, iş liderlerinin takipçilerini etkilemesinin üç yolu olduğunu öne sürüyor:Bu aşamada yönetim düşüncesi, uzun vadeli bir vizyonun gelişimini ve şirketin geleceğinin yönetimini göz ardı ederek günlük denetime odaklanmaya devam etti, bu yüzden liderlik beklentilerine de yanıt vermedi; 1980'lerde, liderlik kavramını önemli ölçüde değiştiren ve yeni bir dönüm noktası olan yeni bir liderlik perspektifi ortaya çıktı. Araştırmacılar, dönüşümcü liderlik ve işlemsel liderlik kavramlarına yol açan kişisel karizmaya dayanan liderlik olgusunu keşfetmeye kendilerini adadılar. O zamandan beri, liderlik literatürü, iş liderlerinin takipçilerini etkilemesinin üç yolu olduğunu öne sürüyor:uzun vadeli bir vizyonun gelişimini ve şirketin geleceğinin yönetimini göz ardı ederek, liderlik ile ilgili beklentilere de yanıt vermedi; 1980'lerde lider kavramını önemli ölçüde değiştiren yeni bir liderlik perspektifi ortaya çıktı. ve yeni bir dönüm noktası oldu. Araştırmacılar, dönüşümcü liderlik ve işlemsel liderlik kavramlarına yol açan kişisel karizmaya dayanan liderlik olgusunu keşfetmeye kendilerini adadılar. O zamandan beri, liderlik literatürü, iş liderlerinin takipçilerini etkilemesinin üç yolu olduğunu öne sürüyor:uzun vadeli bir vizyonun gelişimini ve şirketin geleceğinin yönetimini göz ardı ederek, liderlik ile ilgili beklentilere de yanıt vermedi; 1980'lerde lider kavramını önemli ölçüde değiştiren yeni bir liderlik perspektifi ortaya çıktı. ve yeni bir dönüm noktası oldu. Araştırmacılar, dönüşümcü liderlik ve işlemsel liderlik kavramlarına yol açan kişisel karizmaya dayanan liderlik olgusunu keşfetmeye kendilerini adadılar. O zamandan beri, liderlik literatürü, iş liderlerinin takipçilerini etkilemesinin üç yolu olduğunu öne sürüyor:liderlik kavramını önemli ölçüde değiştirmiş ve yeni bir dönüm noktası olmuştur. Araştırmacılar, dönüşümcü liderlik ve işlemsel liderlik kavramlarına yol açan kişisel karizmaya dayanan liderlik olgusunu keşfetmeye kendilerini adadılar. O zamandan beri, liderlik literatürü, iş liderlerinin takipçilerini etkilemesinin üç yolu olduğunu öne sürüyor:liderlik kavramını önemli ölçüde değiştirmiş ve yeni bir dönüm noktası olmuştur. Araştırmacılar, dönüşümcü liderlik ve işlemsel liderlik kavramlarına yol açan kişisel karizmaya dayanan liderlik olgusunu keşfetmeye kendilerini adadılar. O zamandan beri, liderlik literatürü, iş liderlerinin takipçilerini etkilemesinin üç yolu olduğunu öne sürüyor:
- yönetimsel liderlik, işlemsel liderlik ve dönüşümcü liderlik. (Aronson, 2001).
Liderin amaçladığı amaç, kullanılacak liderlik türünü tanımlar. Aronson (2001) her birini karakterize etti, böylece:
- yönetimsel liderlik stili, görev yürütme veya ilişki yönelimi ile ilgili durumlarda kullanılır; işlemsel liderlik, lider ve çalışan arasında, her biri belirlenen hedeflere ulaşmak için muadilinden bir şey alan bir alışverişi içerir, kontrol ve izlemeyi bir strateji olarak kullanarak temel uygulamaların ve kaynakların istikrarlı bir şekilde yönetilmesini sağlamak; Bu nedenlerden dolayı Conger ve Kanungo (1998) bunun liderlik değil, statükonun sürdürülmesini; Dönüşümcü lider, güçlendirmeyi bir strateji olarak kullanarak, öz-yeterliliği artıran ve liderin her ortak çalışan vizyonunun içselleştirilmesini teşvik eden bir strateji olarak işbirlikçi tutum ve değerlerindeki değişimi teşvik etmeye çalışır.Dönüşümcü lider kişisel karizmasıyla tanınır ve takipçileri olduğu için, dönüşümcü liderin kolektif çıkarlara odaklanmaya çok özenli olması gerekir, aksi takdirde yanlışlıkla istemeden Machiavellian'a, narsisistik ve otoriter.
Aronson (2001) tarafından alıntılanan Burns'e (1978) göre "dönüşümsel lider, işlemsel liderden etik açıdan daha üstündür" (s. 247), çünkü başkalarını etkilemek için ikna kullanır ve insanları niyeti ile güçlendirmeye odaklanır. takipçilerinin tutumlarını, inançlarını ve değerlerini değiştirerek kendi içlerinde öz-yeterlik ve kendi kaderini tayin duygularını geliştirmeye çalıştıklarını. (Aronson, 2001). Diğer tarafta, liderliğe değil yönetime odaklanarak, onu insanları diktatör ve zorlayıcı bir şekilde yönlendirmeye yönlendiren kontrol tutumları geliştiren işlemsel lider vardır. Bu tür liderler, kontrol ve uyum konusuna vurgu yaptıkları için “takipçilerin yıkılması” Kanungo ve Mendonca'dır (1996); bu nedenle bu tip bir lider etik olarak görülmez."Etik liderlik liderin tarzına değil, değerlerini ifade etme şekline bağlıdır." (Aronson, 2001).
Hangi davranışların doğru veya yanlış olduğunu belirleyen lider değil etikdir. Bu noktada, etik çok önemli bir rol oynar, çünkü iş liderine, kültürel geleneğin ne anlama geldiğini araştırmak için geçmişe bakan iki bütünleyici görüşün analizinde, iş dünyasında eti dahil etme sorumluluğunu verir ve dini; ve diğeri, geleceğe bakıp herkes için en olumlu sonuçlara yol açan çözümler bulmaya çalışıyor. (Aronson, 2001).
Çağdaş dünyada, hem kamu hem de özel sektördeki işletmeler, etik hususları dikkate alarak faaliyetlerinin geliştirilmesini talep etmektedir, bunun bir örneği, kurumsal sosyal sorumluluk sertifikaları ISO 26000; iş dünyası liderleri için vazgeçilmez davranış haline gelen ve paydaşlarla ilişkilerini dönüştüren hususlar; Şirketinin başarılı sonuçlar almasını istiyorsa, takipçilerinin güvenini ve sadakatini ve genel olarak toplumun saygınlığını kazanmak iş liderine kalmış. Bu nedenle, bugünün iş lideri, iç ve dış müşterilerin liderden algıladığı davranışların kalitesi nedeniyle, ortak çalışanlarına projelendirdiği değerlere ve bunu nasıl yaptığına dikkat etmelidir.daha fazla etkinlik ve verimlilik sağlayan ve sadakat yaratanlardır. (Aronson, 2001).
_____________
Şu ana kadar açıklananları tamamlamak için ilginç bir bakış açısı, Valencia Üniversitesi profesörü Manuel Guillén tarafından şu soruları cevaplamaya çalıştığı video dersinde verilmektedir: Liderlik ve etik arasındaki ilişki nedir? Ve neden liderlere güveniyoruz?
Daha önce liderliğin geçtiği aşamalar ve bunun etikle nasıl ilişkili olduğu tartışılıyordu. Caldwell ve ark., (2002) etik liderlik için gerçekliğin gözlemlenmesinden ve liderin gerçeklik olarak tanımladığı şeyden kaynaklanan bir paradigma önermişlerdir. (De Pree, 1989, s.11, Caldwell ve diğerleri, 2002, s.153). Liderin gerçeklik vizyonu ve onu algılama yeteneği derin etik çıkarımlar üretir; Lider, kuruluşunuzu etkileyen gerçekleri nasıl anlarsa size daha etkili liderlik sağlayabilir ve kuruluşunuzun başarısı için etkili bir plan oluşturabilir.
Gerçekliğe bakış birkaç özelliğe sahip olabilir, Caldwell ve arkadaşları, (2002) onlara dört hakem figürünü sunar:
- baş hakem siyah beyaz gerçekliği görür, kararlar sadece ve esas olarak sonuçlara odaklanır, kişilerarası ilişkileri bir kenara bırakır; Bu bakış altında, gerçekler insanların üzerine yerleştirilir, yani "gerçek" dışsal olarak tanımlanır, açık ve kırılmazdır. Burada etik çatışma yok, her şey objektif kalıyor. Odak noktası, sonuçlarına bakılmaksızın kesinlik ve tarafsızlık arayışı üzerinedir. (Donaldson ve Durfee, 1999) alıntılayan (Caldwell ve ark., 2002, s. 155); yardımcı hakem gerçekliği sadece siyah beyaz değil, aynı zamanda gri görür, açık, dengeli ve makul olduğunu gösterir, çünkü istenmeyen hatayı fark eder ve gelişmeye çalışır; bu lider "gerçeklerden" başlamaz,ancak sınırlamalarını kabul ederek, dış gerçekliği yeteneğinin en iyi şekilde doğru bir şekilde değerlendirmeye çalışır ve uymaya çalışır. Bu lider, performanstaki tarafsızlığı garanti etmek için ortak çalışanlarından sosyal mesafeyi korur ve ilişkileri en aza indirir. Rolü olabildiğince objektif, pratik ve adil olmaktır, üçüncü hakem gerçekliğin her zaman açık olmadığını, ancak algısının o kadar iyi olduğunu siyah beyaz olarak gördüğünü ve sağlama görevine sahip olduğunu düşünmektedir. onu çevreleyen kaotik dünyada düzen. Ahlaki olarak, gerçeğe bakma merceğinin doğru olduğuna inanır. Olguların yorumlayıcısı olarak rolünü üstlenir ve algısına, tanımlarına ve değerlerine göre gerçeği beyan eder, dolaylı olarak kişisel yeterliliğini ve yönlendirme hakkını varsayarak,oyunun başkalarını yöneten kurallarını kontrol eder ve tanımlar. Her zaman yetkinliğini ve netliğini, bolluk içinde olduğuna inandığını düşündüğü özellikleri vurgular. İradesini iddia etme hakkı, başkalarını “iktidara çıkarma” hakkını ifade eder (Graham, 1998) ve yetkisine değer verildiğini ve rehberlik ve yönlendirme niyetinin tanınacağını varsayar. Kendi kişisel kriterlerinize dayanarak, etik olarak doğru davranışı tanımlarsınız. Kriz dönemlerinde faydalıdır, sorun şu ki, algılarınıza göre her zaman katılacak bir kriz vardır. Zayıflığı, diğerlerine göre üstünlüğünün temel varsayımı ve değerlerine dayanarak algılarını dayatma hakkına sahip olduğu varsayımında yatıyor; dördüncü hakem gri ve karmaşık gerçekliği görüyor ve kendi algısal yeteneklerinin kesin olmadığını kabul ediyor.,ve algılarınızın, ilgili herkesin refahına derin bir bağlılığı yansıtan bir dizi ahlaki değerden etkilendiğinin farkındasınız. İnsanların, kuruluşun ve dış koşulların durumsal ve koşullu ihtiyaçlarına hizmet etmeye kendini adamıştır. Gerçekliği karmaşık ve belirsiz buluyor. Karmaşık ve kafa karıştırıcı bir dünya bağlamında yön verir. Çözüm arayışı ile ilgili olarak, duyarlı, uyarlanabilir, esnek ve sürekli öğreniyor. İşbirlikçilerine sorumluluk, karar verme yetkisi vererek ve onları hesap verebilir tutarak güçlendirmeye çalışır. Örgütsel ve kişisel ilişkilerin önemli olduğuna inanır ve etkileşimi ve adil prosedürleri yansıtan çözümler arar.Tüm insanların büyük bir içsel değere sahip olduğuna ve temel öneme sahip olduğuna inanıyor. Üçüncü hakem “iktidarı devretmek” isterken, dördüncü hakem “iktidarla” arar, çünkü entegre çözüm arayışının ilgili herkes için yeni ve daha iyi bir gerçeklik yaratmaya yardımcı olduğuna inanır. Bu hakem, bilgeliğinden ve bilgisinden faydalanabilecek durumlara değer katar, durumun ihtiyaçlarına göre esnek olma yeteneğini korur. Dezavantajı, katılımcıların çıkarlarının çatışabileceği gerçeğinde yatmaktadır.Çünkü entegre çözüm arayışının tüm paydaşlar için yeni ve daha iyi bir gerçeklik yaratmaya yardımcı olduğuna inanıyor. Bu hakem, bilgeliğinden ve bilgisinden faydalanabilecek durumlara değer katar, durumun ihtiyaçlarına göre esnek olma yeteneğini korur. Dezavantajı, katılımcıların çıkarlarının çatışabileceği gerçeğinde yatmaktadır.Çünkü entegre çözüm arayışının tüm paydaşlar için yeni ve daha iyi bir gerçeklik yaratmaya yardımcı olduğuna inanıyor. Bu hakem, bilgeliğinden ve bilgisinden faydalanabilecek durumlara değer katar, durumun ihtiyaçlarına göre esnek olma yeteneğini korur. Dezavantajı, katılımcıların çıkarlarının çatışabileceği gerçeğinde yatmaktadır.
Dört hakemin modeli, liderlerin kişisel algılarının önemini ve kişisel planlarının dünyayı görme biçimlerini nasıl etkilediğini belirlememizi sağlar. Bu model ayrıca şirket içinde yaptıklarımızla ne aradığımızı anlamamıza izin verir. Öte yandan Senge ve Schein (1997) örgütsel kültürün temel unsurları olan ve genellikle örgütün liderlerinden / kurucularından türetilen beş inancın modelini önerdiler. Bu inançlar kendiniz, başkaları, geçmiş, güncel gerçeklik ve gelecek hakkındaki inançları; liderler ve organizasyonlarda değerlerin temelidir. Bu inançları anlamak, temel değerlerin etik çerçevesi hakkında daha net bir görüş sağlar.
Caldwell ve ark., (2001) dördüncü hakemin kendi menfaatine duyduğu yüksek hizmet anlayışı ve başkalarının iyiliğine olan bağlılığı nedeniyle etik liderlik yapmak için tercih edilen model olduğunu ileri sürmüştür. Uşak örneğini takiben dördüncü hakem, derin içsel değerlerle motive edilen ve altta yatan bir sosyal sözleşmeyle yönlendirilen bir hizmetkar liderdir (Givovanni, 1992, aktaran Caldwell ve ark., 2001, s. 160). (Donaldson ve Dunfee, 1993, aktaran Caldwell ve ark., 2001, s. 161).
Son olarak, Kohlberg (1969, 1976) ahlaki bilişsel gelişimin üç aşamasını önermiştir: (a) konvansiyonel ahlaki akıl yürütme, cezadan kaçmaya itaati vurgular, (b) geleneksel akıl yürütme davranışı yönlendirmek için yasalar ve kurallar kullanır, ve (c) geleneksel sonrası akıl yürütme, karar vermede daha evrensel akıl yürütme ilkelerini kullanır. Ahlaki akıl yürütmenin bu üç aşaması, düşük ahlaki akıl yürütmeden yüksek ahlaki akıl yürütmeye geçiş olarak sentezlenebilir. Caldwell ve ark. (2001) daha önce karakterize edilen ahlaki akıl yürütme ve dönüşümcü liderlik arasında, yüksek ahlaki akıl yürütme düzeyine sahip liderlerin daha yüksek dönüşümcü liderlik davranış özellikleri sergilediğini,düşük ahlaki akıl yürütme düzeyine sahip liderlerin; geleneksel öncesi ahlaki akıl yürütme düzeyine sahip liderler daha az dönüşümcü liderlik göstermişlerdir. İşlemsel liderlik davranışlarının liderlerin ahlaki akıl yürütme düzeyleri arasında farklılık göstermemesi dikkat çekicidir. Dönüşümcü liderlik ve yüksek düzeyde ahlaki akıl yürütme arasında bulunan bu ilk çağrışımlar, liderlik eğitimine ahlaki gelişmeye odaklanan etik bir eğitimin dahil edilmesine yol açmıştır (Butterfield, Treviño ve Weaver, 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997 Caldwell ve ark., 2001, s. 310).işlemsel liderlik davranışlarının liderlerin ahlaki akıl yürütme düzeyleri arasında farklı olmadığını. Dönüşümcü liderlik ve yüksek düzeyde ahlaki akıl yürütme arasında bulunan bu ilk çağrışımlar, liderlik eğitimine ahlaki gelişmeye odaklanan etik bir eğitimin dahil edilmesine yol açmıştır (Butterfield, Treviño ve Weaver, 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997 Caldwell ve ark., 2001, s. 310).işlemsel liderlik davranışlarının liderlerin ahlaki akıl yürütme düzeyleri arasında farklı olmadığını. Dönüşümcü liderlik ve yüksek düzeyde ahlaki akıl yürütme arasında bulunan bu ilk çağrışımlar, liderlik eğitimine ahlaki gelişmeye odaklanan etik bir eğitimin dahil edilmesine yol açmıştır (Butterfield, Treviño ve Weaver, 2000; Rest, 1994; Thomas, 1997 Caldwell ve ark., 2001, s. 310).alıntılanan Caldwell ve ark., 2001, s. 310).alıntılanan Caldwell ve ark., 2001, s. 310).
Bireylerin ahlaki bilişsel gelişim aşamalarının tanıtımı, belirli liderlerin neden böyle ya da böyle davrandığını anlamalarına ve liderin önde olduğu evrim durumuna göre işbirlikçileriyle ilişkileri önemli ölçüde işaretledi. ahlaki bilişsel gelişime. Yüksek ahlaki akıl yürütme düzeyine sahip bireyler ile liderin dönüşümsel davranışı arasındaki pozitif korelasyon, şirketler içinde değişim yaratabilecek kapasiteye ve kabiliyetlere sahip olan bu tür bir lider için bir gelişme ve büyüme yolu göstermektedir.
Son olarak, ilk sorunun analizinde başka bir analiz değişkeni tanıtıldı: neden yaptığımızı yapıyoruz? Bu, cinsel rol ve liderliğin yönelimi ile ilgilidir. Korabik (1990) cinsel farklılıklara dayanan liderlik stratejilerinin kadınlar için dezavantajlı olduğunu ve bunun aksine kadınların görülen stereotipin olumsuz etkilerini aşmalarını sağlayan androjen yönetimin benimsenmesi gerektiğini öne sürmüştür. bir şirkette herhangi bir pozisyonda lider rolünü oynadığı zaman işyerinde baskı altında kaldı. Buna ek olarak, liderlik pozisyonlarını işgal eden ve benzer işlevleri yerine getiren erkek ve kadınlar üzerinde yapılan çalışmalarda kişilik veya liderlik tarzı, motivasyon veya etkililik arasında bir fark olmadığı;Kuruluş içindeki deneyim, eğitim, yaş, meslek türü ve düzeyine göre olası farklılıklar bile ortadan kalkar. Bununla birlikte, bu pozisyonlarda olan kadınların sıradan kadınlardan daha erkeksi özellikleri olduğu gösterilmiştir. Cinsiyet farklılıkları şirketlerdeki mevcut klişeleri yıllardır liderliğe doğru yönlendirerek çözümlerden daha fazla sorun yaratmaktadır.
Bu farklılıklara karşılık olarak, Korabik (1990) tarafından aktarılan Bern (1974), cinsel farklılıkların üstesinden gelmeye izin veren ve erkeklik ve kadınlık kavramlarının hem erkek hem de kadınlarda her iki cinsiyette de yer aldığını ifade eden alternatif bir yol göstermiştir. Erkekler kadınsı niteliklerden daha erkeksi ve tam tersi. Bu bağlamda, aşağıdakileri gösteren araştırmalar yapılmıştır:
- Cinsel rol yönelimi, liderlik tarzının biyolojik yönelimden daha iyi bir yordayıcıdır - erkek, kadın - erkeklerde erkeklik hakim olduğunda - erkek ve / veya kadın - göreve yönelik liderlik tercihi vardır; ve kadınlık bireylerde hüküm sürdüğünde, tercih sosyal-duygusal role doğru eğilir: her iki kişilik özelliğine sahip çift cinsiyetli bireyler her iki liderliği de benimseyebilirler; ybeing erkek ne görev odaklı liderlik, ne de kadın olmak sosyal-duygusal odaklı liderlik anlamına gelmez. (Korabik, 1990). O zamandan bu yana çalışmalar, "en etkili yöneticilerin görevde ve tutumda yüksek performans gösteren yöneticiler olacağını" göstermiştir (Korabik, 1990, s. 288).
Bireylerde kadınlık, bir işbirliği ruhu, iletişime açıklık, duygulara duyarlılık, kalkınma ve güven desteğinde kendini gösterir (Eddy, 1980, aktaran Korabik, 1990, s. 289); bu özellikler etkili liderliğe önemli ölçüde katkıda bulunur (Luthans, 1986, aktaran Korabik, 1990) ve yönetici olarak görev yapan kadın ve erkekler için vazgeçilmezdir. Günlük yönetiminde bu kadınsı özelliklere önem vermeyen bireyler, erkekler ve kadınlar, daha düşük iş doyumu rapor ederler ve aşırı rekabetçi oldukları ve sadece görev odaklı oldukları için genellikle daha iyi pozisyonlara terfi etmezler.; bu yüzden daha erkeksi özellikler geliştirirler ve işbirlikçileri tarafından duyarsız, soğuk ve kibirli olarak algılanırlar.
Son olarak, araştırmalar, cinsel rollere - kadınlık ve erkekliğe - uyum sağlayan erkek ve kadınların, işbirlikçileri tarafından yapmayanlardan daha olumlu değerlendirildiğini göstermiştir. (Korabik, 1990).
Makaledeki ilk sorulara dönersek, şu sonuca varılabilir:
- İş dünyasında yaptığımız işi, şirketin başarısıyla en çok ilgilenen iç ve dış müşterilere mümkün olan her boyutta refah üretmek için yapıyoruz; Bunu başarmanın en iyi yöntemi dönüşümcü liderler, yüksek hizmet anlayışı, kendi menfaatlerinin üzerinde, yüksek ahlaki akıl yürütme düzeyleri ile ve etik liderlik ve başkalarının refahı için kararlıyız.
Referanslar
- Aronson, E. (2001). Liderlik Tarzlarını ve Etik Perspektifleri Bütünleştirmek. Kanada İdari Bilimler Dergisi, 18 (4), 244-256. Caldwell, C., Bischoff, SJ ve Karri, R. (2002). Dört hakem: Etik liderlik için bir paradigma. Journal of Business Ethics, 36 (1/2), 153-163.Korabik, K. (1990). Androjenlik ve Liderlik Tarzı. Journal of Business Ethics, 9 (4,5), 283-292.Turner, N., Barling, J., Epitropaki, O. Butcher, V. ve Milner, C. (2002). Dönüşümcü Liderlik ve Ahlaki Akıl Yürütme. Uygulamalı Psikoloji Dergisi, 87 (2), 304-311.
___________
Son olarak, kuruluşlarda en çok tanınan liderlik stillerini ve ana özelliklerini kısaca anlatan bir kaç video dersi.
