Kararlar, hem işyerinde hem de iş dışında yaşamın önemli bir parçasıdır. Yöneticiler, iki veya daha fazla seçenek arasında karar vermekten sorumludur. Karar verme, ilk sürümden uygulamaya kadar tüm iyi ve etkili kararlar alma sürecini kapsar.
Kararları tanımlayın
Bir karar, iki veya daha fazla seçenek arasında bir yargı veya seçimdir ve bir sorunu çözmek veya bir önlem uygulamak için sayısız durumda ortaya çıkan bir şeydir. Tanım gereği, yöneticiler nasıl karar vereceklerini bilmelidir.
Kararları kim veriyor?
Karar, çeşitli olasılıklar arasında seçim yapmaktır ve bu seçimi yapan yönetici olur. Karar hemen verilebilir, ancak genellikle bir tanımlama, analiz, değerlendirme, seçim ve planlama sürecini içerir. Bir karara varmak için hedef tanımlanmalı, mevcut seçenekleri listelemeli, aralarında seçim yapmalı ve sonra bu seçeneği uygulamalıdır. Yönetimde kararlar ve bunları alma süreci esastır.
Kararları sınıflandırın
Bir yöneticinin vermesi gereken kararlar arasında rutin, acil durum, stratejik ve işlevseldir. Birçok karar rutindir: aynı koşullar tekrarlanır ve etkinliği daha önce kanıtlanmış önlemlerin alınmasına karar verilir. Bununla birlikte, benzeri görülmemiş durumlar vardır: karar, olaylar ortaya çıktıkça o anda verilir. Bunlar acil durum kararlarıdır ve bir yöneticinin neredeyse her zamanını işgal edebilirler. Karar almanın en zorlu yolu stratejik kararlarla ilgilidir: Bir yöneticinin en önemli görevi, amaçlara ve hedeflere karar vermek ve bunları somut planlara veya ikincil kararlara dönüştürmektir. İşlevsel kararlar, özellikle 'personel sorunları' (işe alma ve işten çıkarma) ile ilgili olanlar, özellikle hassas bir şekilde ele alınmayı gerektirir.
Süreci Parçala
Bir karara varmak zihinsel bir süreçtir. İlk adım, ele alınan konuyu belirlemek ve hedeflere öncelik vermektir. Durumun analizi imkansız veya pratik olmayan seçenekleri ortaya çıkaracak ve daha ayrıntılı bir değerlendirme için bir dizi başka olasılık bırakacaktır. Bu noktada başkalarının görüşlerine dönebilirsiniz. Her önlemin avantajları ve dezavantajları, nihai amaç akılda tutularak dikkatlice değerlendirilmelidir. Son olarak, kararın nasıl uygulanacağını göstermek için bir plan tasarlanabilir.
Çözümleri Karşılaştırın
Çoğu idari karar, bir problemi çözmeyi içerir ve birçok şekilde bulunabilir. Örneğin, net ve doğru bir çözüm olabilir (gerçeklere ve rakamlara dayalı olarak); doğru görünen bir sezgi olabilir (deneyime dayalı olarak); gerçekleştirilerek (veya simüle edilerek) test edilmesi gereken bir çözüm olabilir; Uzun vadede işe yarayan ancak kısa vadede işe yaramayan bir çözüm olabilir (fabrikada para yatırarak bir darboğazın giderilmesi gibi) veya görünüşte işe yarayan ancak net sınırları olmayan kafa karıştırıcı bir çözüm olabilir (yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi ve bekleyin ve piyasa parametrelerini değiştirip değiştirmediğini görün).
Riskleri Anlayın
Bazı kararlar diğerlerinden daha riskli olsa da çoğu karar belirli bir risk taşır. Bazen teorik seçenekler olsa bile, dezavantajları o kadar büyüktür ki gerçek bir alternatifi yoktur. Bu, uygunsuz bir orijinal kararın sonucu olabilir. Bir şirket, yeni bir fabrikaya yatırım yapmaya karar vererek kaynaklarını maksimumda kullanmış olabilir. Projeyi durdurmaya karar verebilirsiniz, ancak iflas riskiniz vardır. Yeni tesis hedeflere ulaşırsa bundan kaçınmak imkansızdır. Bu nedenle, emekli olmak ilerlemekten daha risklidir. Yankılanma risklerini de düşünebilirsiniz. İşgücünü azaltmak düşük riskli görünebilir, ancak hizmetin kötüye gitme riskiyle karşı karşıya kalmazsanız bu değildir.
Filozof Ruth Chang, aşağıdaki konuşmada "karmaşık" kararlar vermenin neden bizim için bu kadar zor olduğuna ve bunu mümkün olan en iyi şekilde yapmak için bu sürece nasıl yaklaşmamız gerektiğine dair çok ilginç bir vizyon sunuyor. Süper tavsiye !!!
Karar Vermede Stil
Karar verirken her insanın bir tarzı vardır. Tarzınızın mantıklı ya da yaratıcı olup olmadığına bakılmaksızın, yöntem mantıklı ve basit olmalıdır. İyi yöneticiler, kararların veya sonuçlarının kişisel koşullardan etkilenmesine izin vermez.
Sezgi ve Mantık
Duygu, hayal gücü, sezgi ve yaratıcılığın beynin bir tarafında, mantık, dil, matematik ve analizin diğer tarafında yer aldığına inanılıyor. İnsanlar baskın bir tarafa sahip olma eğiliminde olsalar da, bu, yöneticilerin iki kategoriye ayrıldığı anlamına gelmez: yaratıcı ve kendiliğinden karar veren sezgisel yönetici ve tarafından belirlenen yargıya dayanarak rasyonel bir şekilde çalışan mantıksal yönetici veri. Doğal karar verme tarzı ne olursa olsun, her zaman ikisi arasında bir denge kurmaya çalışın.
Sistematik olun
Karar verme tarzı ne olursa olsun, sistematik olmanın avantajları vardır. Bir karara varmanın sistematik yöntemleri, tüm ilgili konuların ele alınmasını sağlar: gerekli bilgiler toplanır, tüm alternatifler uygun şekilde değerlendirilir ve karşılaştırılır, zorluklar belirlenir ve uygulanabilirlik değerlendirilir ve sonuçları dikkate alınır. Sistematik bir yaklaşım, karar sürecinin herhangi bir meslektaşınıza veya müşteriye açık bir şekilde açıklanabilmesi için mantıklı ve etkili önlemler hazırlamanıza olanak tanır.
Risk almak
Risk alan sadece sezgisel insanlar değildir; belirsiz bir sonucu olan herhangi bir sonuç bazı risk unsurları taşır ve mantıklı düşünen insanlar bile risk altındadır. Bir karara varmanın iki yöntemi arasındaki farkın çoğu zihinsel yaklaşımdadır: sezgisel düşünürler, kesinliği ikna oldukları bir seçeneğe bahse girerler, ancak diğerleri bunun son derece olanaksız olduğunu düşünürken, mantıksal düşünürler tüm olasılıkları hesaplar ve yalnızca sonra en iyi seçeneğe ulaşmaya karar verirler. Öyle ya da böyle, riski en aza indirmeye çalışın.
Kendi sorumluluğu
Yukarıdan aşağıya karar verme, görevlerin devrine yol açar. Bu hiyerarşiler için doğaldır, ancak hangi kararları vereceğinize ve hangilerini başkalarına devredeceğinize karar vermelisiniz.
Kendi kararlarınızı verin
Kendinize hangi kararları verebileceğinize karar vermelisiniz. Astlarınızın hangilerini alabileceğini değerlendirin. Cevap "yok" ise, duruma ilişkin değerlendirmeniz veya personelinizin işe alınması ve eğitimi başarısız olacaktır. Hangi yönlerin sonuçlar üzerinde en büyük etkiye sahip olduğunu değerlendirmek gerekir. Bu yönlerle ilgili kararlar, diğerlerini yetkilendirebilmemiz için saklanmalıdır. Bir görevi rezerve etmek, süreci tekelleştirmek anlamına gelmez: personel, biz nihai kararı vermeye devam ederken karar alma sürecine katılabilir.
Ünlü davranış ekonomisti Dan Ariely, aşağıdaki videoda karar vermedeki bazı başarısızlıklarımızı ortaya koyuyor ve bunu yaptığımızda rasyonalitenin bize her zaman nasıl eşlik etmediğini gösteriyor. Eğitici olduğu kadar ilginç ve eğlenceli.
Temsilci kararları
Yetki verdiğiniz kararlardan her zaman sorumlu olduğunuzu unutmayın; özellikle en hassas alanlarda kontrol delegeleri. Eğitmek ve kontrol etmek için bu genel bakışı kullanmalısınız; Yetki verdiğiniz kişilerin güvenini kazanmaya çalışın, bilginin akmasını sağlayın ve başkalarını inisiyatif almaya teşvik edin. Kesinlikle gerekmedikçe karşı emirler beklemeyin veya vermeyin. Bir karar ancak söz konusu kişiyle kapsamlı bir tartışmadan sonra reddedilmelidir.
Alt Düzey Karar
Olasılıkları analiz ederken, harekete geçmesi en açık olanların da kararlar alması gerektiği açıktır. Örneğin, şubelerde ipotek uygulamalarını onaylamak daha iyidir, fabrikada fabrika modifikasyonlarına karar vermek daha iyidir, işe alımları işe alanlarla çalışanlara yaptırmak daha iyidir vb. Alınan kararlarla yaşamak zorunda olanlar bunlara katılmak zorundadır. Kararları yukarı taşımak gecikmelere neden olur; hiyerarşik düzeyler ne kadar fazlaysa gecikmeler o kadar büyük olur. Daha düşük bir seviyede karar vermek, hız ve verimlilik açısından iyi sonuçlar verir. Delegeleri kontrol etmek gerekli olsa da, yakında rollerine adapte olacaklar.
Bir karara varmak
Sorunları doğru şekilde teşhis etmek önemlidir. Bir karar vermeden önce, sorunu ve sınırlarını açıkça tanımlamalı ve tanımlamalısınız. Aynı zamanda, taahhüt etmesi gereken diğer kişileri belirlemek ve taahhütlerinin ne anlama geldiğini analiz etmek anlamına gelir.
Başkalarına danışın
Sorunları belirlemeye ek olarak, ilgili kişileri belirlemelisiniz. Kendi karar yetkisine sahip yöneticiler, işleri etkilenecek diğer departmanlar ve müşteriler ve tedarikçiler gibi bir karardan etkilenecek herkesi listelemelisiniz. Destek ve iyi niyetlerinin elde edilebilmesini sağlamak için kime danışılacağını değerlendirmek gerekir. Bir karara varıldığında, onlara danışmış olsanız da olmasanız da listedeki herkesin karar verdiğinizi ve nedenini bildiğinden emin olun.
Bir karara kim dahil olmalı?
Bir yönetici olarak, ilk kararınız kiminle meşgul olacağınız olmalıdır ve katılım sağlayabileceğiniz kişi sayısı, fikir birliği arayışında bütün bir ekibe hitap ederken olduğu gibi, hiçbirinden herkese değişmektedir.
Yöneticilerin Kullanımı
Toplu kararlar almaya yönelik argümanlar güçlüdür. Dört gözün ikiden daha iyi gördüğü doğrudur, ancak sorumluluğun çok fazla insan arasında seyrelmesine izin vermemelisiniz. Her durumda, danışmanlar değerli deneyim ve bilgi sağlayabilir. Söz konusu alanda deneyimi olan bir kişinin tavsiyede bulunması tercih edilir. Ancak, bir kez değerlendirildiğinde, sorumlu kişi, kararına saygı duyulmasını sağlamak için yetkisini kullanmalıdır.
Kararları İncele
Harekete geçmek için tam özerkliğe sahip değilseniz, yalnızca onların onayları için değil, aynı zamanda görüşleri için de ilgili makama danıştığınızdan emin olun. Fikirleri ve deneyimleri güven uyandıran kıdemli bir meslektaşınız tarafından planlarınızın incelenmesi her zaman iyidir. Üstlerinizin kararınızı onaylamasına ihtiyacınız olmasa bile, karar süreci boyunca onları tam olarak bilgilendirirseniz, size değerli girdiler sağlama olasılıklarının çok daha yüksek olduğunu unutmayın.
Verimlilik ile Danışın
Danışmanlık ekibi üyeleri bir kararın etkililiğini iki şekilde artırabilir: Birincisi, katkılarını istediğiniz kişilerin sürece gerçek bir katkıda bulunabilmesi gerekir. İkincisi, insanlar ne yaptıklarını ve neden yaptıklarını bilirlerse, kararınızı başarıyla uygulama şansı her zaman artar: bir projeye olan bağlılıkları tam ise çoğu daha iyi çalışır. Elde ettiğiniz katkı ve fikirlerin nihai kararınızda dikkate alındığını göstermeyi unutmayın.
Tuzaklardan Kaçının
Bazı durumlarda, başkalarına danışmak daha fazla dezavantaja yol açabilir. Birincisi, zaman faktörü var: Ne kadar çok kişiye danışırsanız, fikirlere katkıda bulunma yeteneklerine bakılmaksızın, karar vermek o kadar uzun sürer. Ve danışılan kişi sayısı arttıkça, çıkmaza girme şansı da artar. İkincisi, dahil çok fazla insan varsa tüm süreç üzerindeki kontrolünüzü kaybedebilirsiniz. Bu tuzaklardan kaçınmak için, sorunlar üzerinde kontrolü elinizde tuttuğunuzdan ve fikir sayısını gerçekten gerekli olanlarla sınırladığınızdan emin olun. Başkalarını bir karara dahil ederken, tüm durumu açıklayın. Yarım söylemek, hızlıca dedikodulara yol açabilir ve daha sonra personelin moralinde bir azalma olabilir.
Kültürel farklılıklar
Tüm kültürlerde konsültasyon yapılırken farklılıklar vardır. Ringi adı verilen Japon yöntemi, Japonya'daki resmi danışmanlık yöntemidir ve derin kültürel köklere sahiptir. Hiyerarşi ve otoriteye doğuştan saygı duymalarına rağmen, Japonlar iddialarını üstleriyle tartışırlar, ancak rızaya dayalı bir karar alındığında, uyum ve destek toplamdır ve Güneydoğu Asya'daki eğilim budur. Britanya ve Kuzey Amerika dünyasında, daha istişari bir karar verme sistemi giderek daha popüler hale gelmesine rağmen, üst kademeler arasında bile "komuta ve komuta", yani yukarıdan aşağı yönetime doğru bir eğilim devam etmektedir. bu ülkeler. En tepede danışman olsalar da, Avrupalı şirketler hiyerarşik kalıyor,hem daha düşük seviyelerde hem de karar vermede.
Başkalarını dinle
Aksine görüşler duyduktan sonra bir kararı iptal eden yönetici, bir zayıflık işareti değil, iyi bir yargı belirtisi veriyor. Olumlu dinleme, sadece kelimeleri duymayı değil, aynı zamanda anlamlarını anlamayı da içerir. Düşüncesiz karar desteği işe yaramaz. Danıştığınız kişileri dürüst olmaya teşvik edin ve ilgi alanlarının ve fikirlerin geniş çapta temsil edildiğinden emin olun. Ekip toplantılarından öneri kutularına kadar olası tüm yöntemleri kullanarak sürekli danışmayı teşvik edin. Bu, başkalarının tutumlarının gerçek bir anlayışına dayalı olarak kararlar almanıza izin verecektir. Başkalarına danışmanın sonsuz tartışmayı teşvik etmek anlamına gelmediğini, fikir ve bilgi edinmeye ve söylenenleri dinlemeye çalışmak anlamına gelmediğini unutmayın, ancak uygun eylemlere karar vermesi gereken kişi sizsiniz.
analitik metodlar
Sağlam bir karara varmak için, ilgili tüm verileri analiz etmeniz gerekir. Yararlı ve kullanımı kolay birkaç analitik araç vardır. Kesin sonuçlara ulaşmak ve dolayısıyla sağlam stratejik kararlar almak için analizi kullanın.
VDOA'yı analiz edin
VDOA analizi, bir şirketin, bir ekibin veya bir ürünün pazardaki konumunu belirlemek için kullanılır. Erdemler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler için bir kısaltma olan şirketinizin VDOA'sı, gelecekteki kararların anahtarıdır. Belirttiğimiz başlıklara göre samimi ve gerçekçi bir liste yapın. Bunu yaparken, değerli verileri ortaya çıkarabilirsiniz - tek başına analiz genellikle gözden kaçırmış olabileceğiniz alanları ortaya çıkarır - ve şirketinizin kusurlarının, güçlü yönleri kadar önemli olabileceğini fark etmek isteyebilirsiniz. Kendi VDOA'nızı analiz ettikten sonra, rakiplerinizin VDOA'sını analiz edin.
Fiyatın Kaliteyle İlişkilendirilmesi
Önemli bir karar, bir ürünün pazara nereye sunulacağıdır. Bir fiyat / kalite matrisi kullanın. Nihai hedefiniz yüksek fiyat / yüksek miktar ise, başlangıçta bir ara adım olarak ürünü orta fiyat / orta kalitede satmak gibi başka bir strateji kullanmak isteyebilirsiniz. Analiz, düşük kar marjlarınızın daha büyük bir pazar payı kazanarak dengelendiğini gösteriyorsa, en kaliteli ürünleri ortalama veya hatta daha düşük fiyatlarla satarak kar elde etmek hala mümkündür.
Şirketlerin amacı genellikle yüksek fiyatlı / yüksek kaliteli bir ürünü piyasaya sürmektir.
Fiyat / Kalite Matrisini Kullanma
Bu matris, artan ürün kalitesinin, buna karşılık gelen fiyat artışına eşlik edebileceğini ve bunun da daha iyi kar marjlarına yol açabileceğini göstermektedir. Matris, ürünün pazardaki küresel konumunu konumlandırmak için dokuz alternatif sunar.
Birden Çok Analizi Birleştirme
Büyük resme genel bir bakış için, birkaç analizin birleştirilmesi gerekebilir. Temel analiz, sorunların anlaşılmasını ve sonuçları önemli ölçüde iyileştirecek kendinden emin kararların alınmasını sağlar. Farklı analiz türlerini birleştirmek, onu pekiştirmenin bir yoludur ve ne kadar sağlam olursa, doğru kararın göstergeleri o kadar güçlü ve onu doğru yapma olasılığı o kadar artar. Örneğin, fiyat / kalite matrisi, pazar büyüme oranı ve nispi pazar payı veya PRM çalışmasıyla birleştirilebilir. PRM, satışları ilk üç rakibinin birleşik satışlarının yüzdesi olarak temsil eder. En iyi PRM% 100 veya daha fazladır; daha düşükse ürününüzün yüksek fiyatını ortalama bir fiyata düşürmemelisiniz,çünkü pazar payları yeterince geniş değil.
Kültürel farklılıklar
"Analiz yoluyla felç" olgusu, iş dünyasında karar verememeye yol açabilecek analize aşırı bağımlılığı ifade eder. Sayılara takıntılı hale gelebilen Amerikan iş dünyası arasında yaygındır. İngilizler yetersiz analiz yapma eğilimindeyken, diğer Avrupalılar iki uç nokta arasında bir yerdedir. Japonlar kapsamlı testler yapar, ancak hızlı bir şekilde harekete geçerek "felç" ten kaçınırlar.
Fikir Üretin
Yeni fikirler yaratmak, karar verme sürecine taze bir hava vermek için çok önemlidir. Yeni fikirler için kaynak ararken, hayal gücü ile eyleme geçirilebilirlik arasında bir denge kurmaya çalışın. Üstesinden gelinmesi gereken ilk engel, başkalarının yeni fikirler üretmesini sağlamaktır.
Soru Gelenekleri
Karar verirken "geleneksel bilgeliği" körü körüne kabul etmeyin. Kendiniz kontrol edin ve başvurunuzda acımasız olun ve alternatifler konusunda açık olun. Geleneksel bir yaklaşımı kullanmak yanlış değildir, ancak bu yalnızca diğer yeni ve daha yenilikçi fikirleri kapsamlı ve nesnel bir şekilde inceledikten sonra yapılmalıdır. Açık ve kolay olanı, alışılmışın dışında ve zor olanla karşılaştırın ve ikincisinin en iyi çözüm olduğunu göreceksiniz.
Beyin fırtınası
Yeni fikirler üretmek için beyin fırtınası toplantıları düzenlenir, Üç ila sekiz kişilik bir grup için - ve her birinden alınacak kararla ilgili bir fikir (veya bir fikir listesi) sunmalarını isteyin. Her fikir sunulduğunda, kolaylaştırıcı onu yazmalıdır. Demokratik olun, hiçbir fikri reddetmeyin ve bir astın fikrine, bir yöneticininkiyle aynı değeri verdiğinizden emin olun. Ne kadar çok fikir üretilirse o kadar iyidir, ancak onları yargılamayın veya analiz etmeyin veya oturum sırasında herhangi bir karar vermeyin.
Yeni Fikirler Üretin
Fikir üretmek için bir grup oluştururken, katılımcılar farklı bilgi ve deneyimlere sahip olmalıdır. İlgili konuları ve kriterleri net bir şekilde tanımlayın ve tüm fikirlerin kaydedilmesini sağlayın. Oturumun yolunu kaybetmemesi için fikirlere katkıda bulunmayan bir moderatörün olması faydalıdır. Moderatörün rolünün bir kısmı, onu yeni fikirleri harekete geçirmek için kullanmaktır. Yeterli fikir sunulduğunda toplantıyı kapatın. En iyi fikirleri seçin ve takip edin. Analizleri değerlendirmek ve en iyi alternatifi tavsiye etmek için aynı insan grubunu kullanabilirsiniz.
Yaratıcı Düşünmeyi Geliştirin
Genel olarak, yanlışlıkla yaratıcı düşüncenin ve dolayısıyla yenilikçi kararlar alma yeteneğinin öğrenilemeyen doğuştan gelen bir şey olduğuna inanma eğilimi vardır. Yeni düşünce tarzlarını benimseyerek fikirlerinizin kalitesini ve özgünlüğünü geliştirmeye çalışın.
Yeni Fikirlere Katkıda Bulunun
İnsanlar ve şirketler, tıpkı diğer şeyleri benimsedikleri gibi düşünme yöntemlerini de benimser. Gelişmiş fikirleri tamamen reddeden birçok şirket, değişiklikleri riskli buldukları için bunu yapıyor. Bununla birlikte, bu olumsuz odağın üstesinden gelmenin ve yeniyi kabul etmeyi teşvik etmenin yolları vardır. Örneğin, herhangi bir beyin fırtınası toplantısında, “Evet, ama…..” cevabının kullanılmasını yasaklamalısınız.
Bir Tedbir Karar Verin
Yeni fikir üretmenin amacı, en iyisini bulmak ve uygulamaya koymaktır. Mark Brown, grup düşünme sürecini temsil etmek için 5 aşamalı bir model (AGISA olarak bilinir) kullanır. Kararı etkileyen konuları seçerek analizle başlar. Bu, "fırsatlar" (beyazla kodlanmış) veya "sorunlar" (gri kodlanmış) gibi hedefler belirlemenize olanak tanır. Daha sonra "geleneksel, biraz orijinal" (açık mavi) veya "alışılmadık, daha fazla tartışmayı gerektiren" (mavi) fikirler aranır. Tarama aşamasında (kırmızı), fikirler kusurlara karşı taranır ve çözümler atılır veya benimsenir. Kabul edilenler, kararın uygulamaya konulmasını sağlayan bir önlem (yeşil) gerektirir.
Fikirlerin Geçerliliği
Birkaç fikir ürettikten sonra onları değerlendirmelisiniz. Seçenek aralığını daraltmak için nesnel kriterler uygulayın ve rasyonel yöntemler kullanın ve bir sonraki aşamaya hangilerini ilerletmek istediğinize karar verirken adil olun.
Seçenekleri Azaltın
Fikirlerin değerini değerlendirme zamanı geldiğinde, “Ya…?” Analizini uygulayın. A, B veya C kararını vermenin olası sonuçlarının ne olacağını kendinize sorun. Durumun tüm açılardan ele alındığı grup tartışmalarında tartışın. Tartışmayı zorlu bir mücadeleye dönüştürmek için bir yerde görüşlerin tek tek sunulmasını talep ederek bu toplantılardan en iyi şekilde yararlanın.
Katı Düşünmeyi Azaltın
Katı düşüncenin üstesinden gelmenin çeşitli yöntemleri vardır. Öncelikle, şirketinizin yapısının ve kurallarının yenilikçi fikirlerin benimsenmesini engellemediğinden emin olun. İkinci olarak, insanlardan toplantılardan önce fikirleri üzerinde düşünmelerini isteyin. Üçüncüsü, departman sınırlarını aşan gruplar istihdam edin, böylece insanlar farklı disiplinleri ve deneyimleri bilirler.
Fikirleri Azaltın
Bir seçenekler listesini daraltmanın en iyi yolu net kriterlere sahip olmaktır. Maksimum yatırım, fayda elde etme süresi ve stratejik uyum ile ilgili bir karar vermek. Kriterler seçildikten sonra, bu testi geçemeyen fikirleri vurgulayın. Böyle bir test uygun değilse, her seçeneğin avantajlarını ve dezavantajlarını listeleyin ve ardından her avantaja ondan az, her dezavantaja görece önemine göre ondan az bir puan atayın. En düşük puana sahip seçenekleri atın.
Riskleri En Aza İndirin
Çoğu karar bir dereceye kadar belirsizlik içerir. Olası tüm şüpheleri ortadan kaldırmak için kendi fikirlerinizi ve deneyimlerinizi kullanmanız gerekir. Alınan önlemlerin sonuçları üzerine düşünmek, taviz vermeye hazır olmak ve programı dikkatlice değerlendirmek iyidir.
Orijinal dosyayı indirin
