Stratejik yönetimin ortaya çıkışı
Başarılı yöneticiler (verimli ve etkili) her zaman iyi stratejiler geliştirmişlerdir, ancak son zamanlarda (1962) yönetim bilginleri stratejiyi örgütsel başarıda kilit bir faktör olarak kabul etmediler. Tanınmadaki bu gecikme esas olarak 1940'lardan beri (II. Dünya Savaşı) çevrede meydana gelen değişikliklerden kaynaklandı.
Yönetim nedir?
Ekonomik, insani, maddi ve teknik kaynakları kullanarak sistemli araç ve teknikler kullanarak belirlenen hedeflere ulaşmak için planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrol faaliyetlerinden oluşan bir süreçtir.
Strateji tanımı
Chandler, "strateji" nin şu şekilde tanımlanmasını önerdi: "uzun vadeli hedef ve planların belirlenmesi, alınacak önlemler ve bunu başarmak için gerekli kaynakların tahsisi."
Certo S. bunu şu şekilde tanımlıyor: "Bir organizasyonun organizasyon stratejisine ve kullanımından faydalanmasını sağlamak için izlenen süreçtir."
Stoner J. bunu şu şekilde tanımlar: «Organizasyonun stratejik planlar hazırladığını ve daha sonra bunlara göre hareket ettiğini ima eden yönetim süreci.»
Yönetim ve Stratejik Planlama
Peter Drucker bir yöneticinin performansının çifte etkililik kriteri, "doğru" şeyleri yapma ve verimliliği "doğru" yapma kabiliyeti ile değerlendirilmesini önerir. Bu iki kriterden Drucker, etkinliğin daha önemli olduğunu öne sürüyor çünkü mümkün olan en yüksek verimlilik derecesi yanlış hedef seçimini telafi edemiyor.
Bu iki kriter planlama yönlerine paraleldir: doğru hedeflerin belirlenmesi ve daha sonra “doğru” seçilmesi bu hedeflere ulaşmak anlamına gelir. Planlamanın her iki yönü de idari süreç için hayati öneme sahiptir.
Hedeflerin önemi
Hepimiz şöhret ve servet bulmayı ve başkalarına saygı ve hayranlık kazanmayı hayal ediyoruz. Ancak hayallerimizin gerçekleşebilmesi için gerçekçi, ulaşılabilir tarihlerle belirli, ölçülebilir hedefler belirlemek gerekir.
Aynı şey kuruluşlar için de geçerlidir; Hedefler en az 4 nedenden dolayı önemlidir:
1. Hedefler bir yön duygusu sağlar
Bir amaç olmadan, kuruluşlar gibi bireyler, gerçekte neyi başarmak istediklerini net bir şekilde anlamadan, karışıklıklara, çevredeki değişikliklere tepki verme eğilimindedir. Hedefler belirleyerek insanlar ve kuruluşlar motivasyonlarını güçlendirir ve karşılaştıkları kaçınılmaz engelleri aşmalarına yardımcı olacak bir ilham kaynağı bulurlar.
2. Hedefler çabalarımızı odaklamamızı sağlar
Herhangi bir kişi veya kuruluşun kaynakları her zaman sınırlıdır, bu da çeşitli hedeflere ulaşmak için kullanılabilir. Yalnızca bir hedef veya bir dizi ilgili hedef seçerek, kıt kaynaklarımızı belirli bir şekilde kullanmayı taahhüt eder ve öncelik vermeye başlarız. Bu, birçok kişinin eylemlerini koordine etmek zorunda olan bir organizasyon için özellikle önemlidir.
3. Hedefler planlarımızı ve kararlarımızı yönlendirir
Bu soruların cevapları hem uzun hem de kısa vadeli planlarınızı şekillendirecek ve birçok önemli karar vermenize yardımcı olacaktır. Kuruluşlar benzer kararlarla karşı karşıya kalıyorlar. Bu kararlar basitleştiriliyor, amacımız nedir? Bu eylem, kurumu hedefine daha da yakınlaştıracak mı yoksa daha da uzaklaştıracak mı?
4. Hedefler ilerlememizi değerlendirmemize yardımcı olur
Açıkça belirlenmiş, ölçülebilir ve zamana bağlı bir hedef, yöneticiler gibi bireylerin ilerlemelerini değerlendirmelerini sağlayan bir performans standardı haline gelir. Bu nedenle, hedefler kontrolün önemli bir parçasıdır, üstlenilen eylemlerin bu hedeflere ulaşmak için oluşturulan hedeflere ve planlara uygun olmasını sağlarlar. Belirlenen kurstan ayrıldığımızı tespit edersek veya öngörülemeyen beklenmedik durumlarla karşılaşırsak, planımızı değiştirerek düzeltici önlemler alabiliriz. Aslında, yeniden düşünmek bazen bir kuruluşun nihai başarısındaki kilit faktördür.
Planlamanın önemi
Planlama, yönetimin birincil işlevi olarak görülebilir. Bu yaklaşım aynı zamanda yönetimde planlamanın öneminin büyüklüğünü yakalayamasa da.
Planlama, bir organizasyon, liderlik ve kontrol faaliyetleri trenini süren lokomotif olarak düşünmek en iyisidir.
Planlar olmadan, yöneticiler insanları ve kaynakları nasıl organize edeceklerini bilemezler; Ne organize etmeleri gerektiği konusunda net bir fikirleri olmayabilir. Bir plan olmadan, başkalarının takip etmesini güvenle yönlendiremez veya bekleyemezler. Ve bir plan olmadan, yöneticilerin ve takipçilerinin hedeflerine ulaşma veya yollarından ne zaman ve nerede saptıklarını bilmeleri olası değildir. Kontrol nafile bir alıştırma haline gelir. Genellikle yanlış planlar tüm organizasyonun sağlığını etkiler.
Stratejik yönetimin tanımı
Stratejik yönetim, kurumun hedeflerine ulaşmasını sağlayan ara-yüz kararlarını formüle etme, uygulama ve değerlendirme sanatı ve bilimidir. Bu, organizasyonel başarıya ulaşmak için yönetim, pazarlama, finans ve muhasebe, üretim ve operasyonlar, araştırma ve geliştirme ve bilgisayarlı bilgi sistemlerinin entegre edilmesini içerir.
Stratejik yönetim süreci
Stratejik Yönetim süreci beş farklı bileşene ayrılabilir, bunlar:
- Misyonun seçimi ve temel kurumsal hedefler: Fırsat ve tehditleri belirlemek için kurumun dış rekabet ortamının analizi; Kurumun güçlü ve zayıf yanlarını belirlemek için kurum içi çalışma ortamının analizi; Kurumun güçlü ve güçlü yönlerine göre strateji seçimi dış fırsatlardan yararlanmak ve dış tehditlere karşı koymak için zayıflıklarınızı düzeltin; Stratejilerin uygulanması.
Stratejik Yönetim Süreci - Aşama I: Temel Amaç, Dış ve İç Analiz
1. Misyon ve ana hedefler
Misyon kuruluşun varlığının nedenini ve ne yapması gerektiğini açıklıyor. Örneğin, bir ulusal havayolunun misyonu şu şekilde tanımlanabilir: bireylerin ve iş gezginlerinin hızlı ulaşım, makul bir fiyata ve ülkenin ana merkezlerine olan ihtiyaçlarını karşılamak.
Temel hedefler kurumun orta ve uzun vadede neyi başarmayı beklediğini belirtir. Genel olarak, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, en üstte hissedar kârının maksimizasyonu olan bir hedefler hiyerarşisi temelinde çalışırlar. Diğerleri, rekabet ettikleri pazardaki birinci veya ikinci sırayı işgal etmek için ikincil hedefle çalışırlar (General Electric). Başka bir kuruluş, ürününü dünyadaki herhangi bir tüketiciye (Coca Cola) sunmanın önemli olduğunu düşünebilir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar genellikle daha çeşitli hedeflere sahiptir.
2. Dış analiz
Stratejik yönetim sürecinin ikinci bileşeni dış işletim ortamının analizidir. Amacı fırsatları ve tehditleri tespit etmektir. Bu aşamada birbiriyle ilişkili üç ortam incelenmelidir:
- Derhal veya kuruluşun faaliyet gösterdiği endüstri, Ulusal çevre ve Makro çevre.
Yakın çevreyi analiz etmek, kuruluşun merkezi organizasyonun rekabetçi konumunu ve en büyük rakiplerini ve endüstriyel gelişme aşamasını içeren endüstriyel rekabetçi yapısının değerlendirilmesini içerir.
Günümüzde birçok pazar küresel olduğundan, bu ortamın incelenmesi aynı zamanda küreselleşmenin sektördeki rekabet üzerindeki etkisini değerlendirmek anlamına da gelmektedir.
Ulusal çevrenin incelenmesi, bir şirketin faaliyet gösterdiği ulusal bağlamın dünya pazarında rekabet avantajı elde etmeyi kolaylaştırıp kolaylaştırmayacağını değerlendirmeyi gerektirir. Aksi takdirde, şirket faaliyetlerinin önemli bir bölümünü ulusal bağlamın rekabet avantajı elde etmeyi kolaylaştırdığı ülkelere taşımayı düşünebilir.
Makro çevrenin analizi, organizasyonu etkileyebilecek makroekonomik, sosyal, hükümetsel, yasal, uluslararası ve teknolojik faktörlerin incelenmesinden oluşur.
Dış çevrenin ana faktörleri
Bir yarışma
Rekabet ne kadar büyük olursa, daha az kuvvet, risk o kadar büyük olur ve GLOBAL vizyonu ile stratejiler oluşturma konusunda daha az kar olur.
- Giderek artan rekabet, Giderek daha hızlı değişiklikler, Artan fiyat savaşı, Artan taleplerle kalite ve hizmet, Daha kısa yaşam döngüleri.
B) Pazar
- Segmentasyonun artması Seri üretim, katma değeri daha büyük olan küçük ve spesifik partilere dönüşür Alışkanlıklarda ve satın alma gücünde değişiklikler.
C) Sosyal faktörler
- Demografi, kültür, alkolizm, ideoloji, yaşam tarzı ve kalitesi, ahlaki sağlık vb.
Değişiklikleri nasıl tahmin ederim?
Bana izin veren bir bilgi sistemi oluştur…
- Göstergeleri tanımlama ve izleme Global ve ayrıntılı bir vizyona sahip olun Yaratıcı ve hassas olun
Bu analizin amacı nedir?
Tehditlerde:
- EvadeNullifyMinimizeTransformAdjustControlModify
Fırsatlar hakkında:
- CreateModifyMaximize
3. Dahili analiz (Kritik başarı faktörleri, FCE)
Dahili analiz, kuruluşun güçlü ve zayıf yanlarını tespit etmeyi mümkün kılar. Böyle bir analiz, kuruluş için mevcut olan kaynakların miktarının ve kalitesinin belirlenmesini içerir.
Bu bölümde, şirketlerin nasıl rekabet avantajı elde ettiklerini ve farklı becerilerin (bir şirketin tek güçlü yanları) rolünü, firmanın rekabetçi satışının oluşumunda ve korunmasındaki kaynakları ve kapasiteleri gözlemliyoruz.
Bir şirket için, rekabet avantajının oluşturulması ve sürdürülmesi, müşteri tarafından üstün verimlilik, kalite, yenilik ve uyum kapasitesine ulaşılmasını gerektirir.
Güçlü yönler bu alanlarda üstünlük sağlarken, zayıf yönler düşük performansa dönüşür.
Analiz:
- İşletme Kavramının Tanımlanması
- Bu ne? …….. Ne olmalı, ne yapıyor? ………….. Ne yapmalıyım? Nasıl yaparım? ………………… Nasıl yapmalıyım
- Kurs tanımlı mı? Anlaşma mı? Organizasyonun nereye gitmek istediği tanımlanıyor mu? Organ için önemli olan nedir?
- Utilities.Profitability.Liquidity.Learning.
- Profil bilgisi, Konumlandırma, Segmentler.
- Liderlik, Güç yönetimi, Karar verme süreci, Tutumlar, Bağlılık, Tutarlılık, Tutarlılık, Motivasyon, Teknoloji, Yenilik, Esneklik, Patronların zihinsel yeteneği, vb.
DOFA Matrisinin geliştirilmesi için prosedür
- Her fırsatı güçlü ve zayıf yönlerin her biri ile başarılı bir şekilde ilişkilendirin Her tehdidi güçlü ve zayıf yönlerin her biri ile başarılı bir şekilde ilişkilendirin Ayrıntılı analiz, kombinasyonlara bağlı olarak dört stratejik pozisyon gösterir:
- Fırsatlar / Güçlü Yönler (FO): En güçlü saldırı pozisyonu Fırsatlar / Zayıf Yönler (DO): En zayıf saldırı pozisyonu. Fırsatlardan yararlanmak ya da sadece zayıflıkları azaltmak için bunlardan yararlanmak istiyorsak zayıf yönlerimizi düzeltmeliyiz. Tehditler / Güçlü Yönler (FA): Güçlü savunma pozisyonu Tehditler / Zayıf Yönler: kaynakları israf etmemek için geri çekilme stratejisi
DOFA Matrix - Stratejik pozisyonlar
4. Stratejik seçim
Bir sonraki bileşen, şirketlerin iç güçlü ve zayıf yanlarının yanı sıra dış fırsatları ve tehditleri göz önüne alındığında bir dizi stratejik alternatifin oluşturulmasını içeriyor.
Bir SWOT analizi tarafından üretilen stratejik alternatiflerin amacı, fırsatları, karşı tehditleri ve zayıf yönleri düzeltmek için güçlü yönlere dayanmalıdır.
Bir SWOT analizi tarafından oluşturulan alternatifler arasından seçim yapabilmek için kuruluş, önemli hedeflere ulaşma yetenekleri konusunda birbirleriyle yüzleşerek bunları değerlendirmelidir.
Oluşturulan stratejik alternatifler fonksiyonel, iş dünyası, kurumsal ve küresel düzeylerde stratejiler içerebilir. Stratejik seçim süreci, çoğu modern endüstrinin tipik hızlı değişen, küresel rekabet ortamında hayatta kalmanızı ve gelişmenizi sağlayan en uygun stratejileri belirlemenizi gerektirir.
Stratejik Yönetim Süreci - Aşama II: Strateji Seçimi
4.1 Strateji seviyeleri
4.1.1. İşlevsel düzeyde strateji:
Rekabet avantajı, bir şirketin daha yüksek düzeyde verimlilik, kalite, yenilik ve müşteri memnuniyeti elde etme yeteneğinden kaynaklanmaktadır.
Fonksiyonel düzeydeki stratejiler, şirket içindeki fonksiyonel operasyonların etkinliğini artırmayı amaçlayan stratejilerdir, örneğin: imalat, pazarlama, malzeme taşıma, insan kaynaklarının araştırılması ve geliştirilmesi.
İnsan ilişkileri stratejileri, operasyon yönetimi stratejileri, örneğin, toplam kalite yönetimi, esnek üretim sistemleri, "tam zamanında" envanter sistemleri ve yeni ürünlerin geliştirilme süresini azaltmak için kullanılan tekniklerden bahsedilebilir.
4.1.2. İşletme düzeyinde strateji:
Bu strateji, bir rekabet avantajı elde etmenin pazarda nasıl konumlandığını vurgulamak için bir şirket tarafından seçilen genel rekabet temasını ve farklı endüstriyel ortamlarda kullanılabilecek farklı konumlandırma stratejilerini içerir.
Üç genel iş düzeyi stratejisinin artıları ve eksileri gözden geçirilir:
- Maliyet liderliği, Farklılaşma, Belirli bir pazar nişine odaklanma.
4.1.3. Global stratejiler:
Günümüzün küresel pazarlar ve rekabet dünyasında, rekabet avantajı elde etmek ve performansı en üst düzeye çıkarmak, bir şirketin faaliyetlerini ülkesinin ötesine genişletmesini gerektiriyor. Sonuç olarak, bir firma izleyebileceği çeşitli küresel stratejileri göz önünde bulundurmalıdır.
Küresel genişlemenin faydaları ve maliyetleri değerlendirilebilir ve dört farklı strateji incelenir: çok evli, uluslararası, küresel ve ulusötesi. Burada ayrıca, küresel rakipler arasındaki stratejik ittifakların yararları ve maliyetlerinin, bir dış pazara nüfuz etmek için kullanılabilecek çeşitli giriş biçimlerinin ve ev sahibi hükümet politikalarının etkilemedeki rolünün araştırılması da dikkate alınmalıdır. bir şirketin küresel stratejisinin seçimi.
4.1.4. Kurumsal düzeyde strateji:
Bir kuruluştaki bu tür bir strateji bu soruyu çözmelidir: kuruluşun uzun vadeli faydasını en üst düzeye çıkarmak için hangi işletmelerde kendimizi bulmalıyız? Başarılı bir şekilde rekabet eden çoğu şirket için, genellikle şirketin ana operasyonu için girdi üretiminde geriye doğru veya operasyon ürünlerinin dağıtımında ileriye doğru dikey entegrasyonu içerir.
Bu yaklaşımın ötesinde, sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmeyi başaran şirketler, birincil sektörlerinde yatırım ihtiyaçlarını fazla ürettiklerini bulabilirler. Bu tür kuruluşlar için, uzun vadeli kârın maksimize edilmesi yeni iş alanlarında çeşitlenmeye yol açabilir. Bu nedenle, farklı çeşitlendirme stratejilerinin maliyetleri ve faydaları dikkatle incelenmelidir.
Ayrıca, stratejik ittifakların çeşitlendirme ve dikey entegrasyon için alternatifler olarak rolü de araştırılmalıdır. Şirketler tarafından dikey entegrasyon ve çeşitlendirme elde etmek için kullanılan farklı araçlar gözden geçirilmelidir; buna satın alımlar ve yeni operasyonlar da dahildir. Ayrıca, çeşitlendirilmiş şirketlerin performanslarını artırmak için iş portföylerini nasıl yeniden yapılandırabileceklerini de göz önünde bulundurur.
5. Stratejinin uygulanması
Stratejik uygulama konusu dört ana bileşene ayrılmıştır:
- Uygun organizasyon yapılarının tasarımı, kontrol sistemlerinin tasarımı, strateji, yapı ve kontrollerin uygunluğu, çatışma, politika ve değişimin yönetimi.
Stratejik Yönetim Süreci - Aşama III: Stratejinin Uygulanması
5.1 Organizasyonel yapının tasarımı
Bir stratejinin işleyişini başarmak için, girişimde bulunulmasına veya ortaya çıkmasına bakılmaksızın, kuruluşun doğru yapıyı benimsemesi gerekir.
Bir organizasyon yapısının tasarlanması, bir organizasyon içinde görev sorumluluğu ve karar verme yetkisi verilmesini içerir. Kapsanan hususlar şunları içerir:
- Bir kuruluşun alt birimlere nasıl daha iyi bölüneceği, Yetkiyi farklı hiyerarşik seviyeler arasında nasıl dağıtılır ve alt birimler arasında entegrasyon nasıl sağlanır.
Analiz edilecek seçenekler, bir kuruluşun düz veya uzun bir yapı ile çalışıp çalışmadığı sorusunu sormalıdır; karar vermede otoritenin merkezileşme veya merkeziyetsizlik derecesi; kuruluşu yarı-özerk alt birimlere (bölümler veya bölümler) bölmek için maksimum nokta ve bu alt birimleri entegre etmek için mevcut farklı mekanizmalar.
5.2 Kontrol sistemlerinin tasarımı
Bir yapı seçmenin yanı sıra, bir şirket de uygun kurumsal kontrol sistemleri kurmalıdır. Alt ünitelerin performansını en iyi nasıl değerlendireceğine ve eylemlerini nasıl kontrol edeceğine karar vermelidir. Seçenekler, örgüt kültürü aracılığıyla pazar ve üretim kontrollerinden bürokratik ve kontrol alternatiflerine kadar sınıflandırılır.
5.3 Strateji, yapı ve kontrollerin yeterliliği
Şirket başarılı olmak istiyorsa, stratejisini, yapısını ve kontrollerini ayarlamalıdır. Farklı stratejiler ve ortamlar bir kuruluş için farklı talepler oluşturduğundan, farklı yanıtlar ve yapısal kontrol sistemleri talep ederler. Örneğin, bir maliyet liderliği stratejisi, bir kuruluşun basit tutulmasını (maliyetleri azaltmak için) ve kontrollerin üretim verimliliğini vurgulamasını gerektirir. Öte yandan, bir ürün farklılaştırma stratejisi, benzersiz teknolojik özelliklerinden dolayı, faaliyetlerini teknolojik çekirdeğine entegre etme ve teknik yaratıcılığı ödüllendiren kontrol sistemleri kurma ihtiyacını doğurmaktadır.
5.4 Çatışma yönetimi, politikalar ve değişim
Teorik olarak stratejik yönetim süreci rasyonel karar verme ile karakterize edilmesine rağmen, uygulamada örgütsel politika önemli bir rol oynamaktadır. Politika organizasyonlar için endemiktir. Bir kuruluş içindeki farklı alt grupların (bölümler veya bölümler) kendi gündemleri ve tipik olarak bu çatışmalar vardır. Böylece, departmanlar örgütün kıt ve sınırlı kaynaklarına daha fazla katılım için birbirleriyle rekabet edebilirler. Bu tür çatışmalar, iktidarların alt birimler arasında göreceli olarak dağıtılması veya göreceli ihtiyaçların rasyonel bir değerlendirmesi yoluyla çözülebilir. Benzer şekilde, bireysel yöneticiler sık sık doğru siyasi kararlar hakkında birbirleriyle tartışırlar.
Güç mücadeleleri ve koalisyon oluşumu bu çatışmaların en büyük sonuçlarıdır ve aslında stratejik yönetimin bir parçasıdır. Stratejik değişim, bu tür mücadeleleri vurgulama eğilimindedir, çünkü tanım gereği herhangi bir değişiklik, örgüt içindeki güç dağılımının değiştirilmesine neden olur. Bu nedenle, güç kaynakları ve örgütsel çatışma kaynakları analiz edilmeli ve bu faktörlerin, gerekli stratejik değişikliği engelleyebilecek örgütsel atalete nasıl yol açabileceğini araştırmalıdır. Son olarak, bir kuruluşun stratejik misyonunu yerine getirmek ve değişimi uygulamak için çatışmayı nasıl ele alabileceğini incelemelisiniz.
5.5 Geri bildirim döngüsü
Geri bildirim döngüsü stratejik yönetimin devam eden bir süreç olduğunu göstermektedir. Strateji uygulandıktan sonra, stratejik hedeflerin gerçekte ne ölçüde ulaşıldığını belirlemek için yürütülmesi izlenmelidir. Bu bilgiler geri bildirim döngüleri ile kurumsal düzeye geri gönderilir. Strateji uygulama ve formülasyonunun bir sonraki aşaması bu düzeyde sağlanır. Mevcut kurumsal hedefleri ve stratejileri yeniden teyit etmeye veya değişiklikler önermeye hizmet eder.
Örneğin, uygulandığında, stratejik bir hedef aşırı derecede iyimser olabilir ve bu nedenle bir dahaki sefere daha muhafazakar hedefler belirlenir. Alternatif olarak, geri bildirimler stratejik hedeflerin gerçekleştirilebildiğini ancak uygulamanın zayıf olduğunu ortaya çıkarabilir. Bu durumda, stratejik yönetimde bir sonraki aşama uygulamaya daha fazla odaklanabilir. Geri bildirim kurumsal kontrolün bir yönü olduğundan, bu önemli bir ilgi alanıdır, bu nedenle kontrol sistemlerini düzgün bir şekilde incelemek ve tasarlamak ve mümkünse bir Kontrol Panosu uygulamak tavsiye edilir.
Sonuçlar
Önde gelen kuruluşların sorumluluğuna sahip olanlar, çevrede gelecekteki değişiklikleri öngörmeye ve uyum, yenilik ve öngörülemeyen durumlarla karşılaşacak esnek plan ve yapılar tasarlamaya çalışmalıdır.
Stratejik İdare, günlük ortamda meydana gelen değişimin farkında olmak anlamına gelir, sadece niyetleri belirtmekle kalmaz, aynı zamanda ölçülebilir ve ulaşılabilir hedefler koymak, belirli eylemler önermek ve kaynakların (insan, fiziksel, finansal ve teknolojik) ihtiyaçlarını bilmek anlamına gelir. bu eylemleri gerçekleştirin.
Aynı zamanda işte sağlamlık anlamına gelir, çünkü tüm organizasyon ortak stratejiler uygulayarak ortak hedefler arayışında hareket edecektir.
kaynakça
- STRATEJİK YÖNETİM. Bütünleşik bir yaklaşım. Hill ve Gareth Jones Karşılaştırması. Mc Graw Hill.http: //html.rincondelvago.com/administracion-estrategica_1.htmlhttp: //www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaI.html
