Arjantin'de kamu yönetimi ve ikinci basamak liderlik
Yargıda hem Ulusal hem de Buenos Aires seviyesindeki 36 yıllık deneyim sayesinde, Kamu Yönetimi için uygun liderliğin ne anlama geldiğine dair kendi vizyonumu geliştirdim ve bunun sayesinde kendimi asla yansımadığını görmek için istifa ettim. farklı alanların "şeflerini" belirlemenin ebedi yolu. Ve bu kadar çok karakterin özel etkinlikteki liderlerin profillerini ve modellerini ana hatlarıyla ortaya koyma nedeninden her zaman güçlü bir şekilde etkilenmiştim, ancak hiç kimse ait olduğum bölgedeki noktaya, devlet kamusal alanına başvurmaya çalışmadı. Açıkçası, ilgi eksikliği için değil, aynı zamanda cesaret eksikliği için de olabilir.Ancak, her öğretmenin kitabı olduğundan, meslektaşlarımın egemen gerçekliği - eğitim ve deneyime dayalı perspektifime göre ortaya çıkarmaya çalıştığımda çok fazla endişelenmesinin mümkün olduğunu düşünmüyorum ve neden bir temel ve münhasır öncül: Arjantin Kamu Yönetiminin liderleri vardır (teoride), ama açık konuşmak gerekirse, gerçek liderler - onurlu istisnalar hariç - en yüksek komuta çizgisinin altındadır ve ikinci yürütme çizgisinden pratik, etkili liderlik yaparlar Bu da, ülkenin karşılaştığı sorunlara rağmen, kamu kurumlarının bu çağrı dışında her türlü sınırlama ve rahatsızlığın ötesinde görevlerini yerine getirmeye devam etmelerini mümkün kılmaktadır.ve neden temel ve münhasır bir öngörü sergilemeye çalışmaması gerektiğini anlamıyorum: Arjantin Kamu İdaresi'nin liderleri var (teoride), ama açık konuşmak gerekirse, gerçek liderler, onurlu istisnalar hariç, en yüksek komuta çizgisinin altındadır. ve ikinci yürütme çizgisinden pratik, etkili liderlik uygularlar, bu da ülkenin karşılaştığı sorunlara rağmen, kamu kurumlarının görevlerini her türlü sınırlama ve rahatsızlığın ötesinde, yabancı olarak gerçekleştirmeye devam etmesini mümkün kılar. duyuru.ve neden temel ve münhasır bir öngörü sergilemeye çalışmaması gerektiğini anlamıyorum: Arjantin Kamu İdaresi'nin liderleri var (teoride), ama açık konuşmak gerekirse, gerçek liderler, onurlu istisnalar hariç, en yüksek komuta çizgisinin altındadır. ve ikinci yürütme çizgisinden pratik, etkili liderlik uygularlar, bu da ülkenin karşılaştığı sorunlara rağmen, kamu kurumlarının görevlerini her türlü sınırlama ve rahatsızlığın ötesinde, yabancı olarak gerçekleştirmeye devam etmesini mümkün kılar. duyuru.ama açık konuşmak gerekirse, gerçek liderler - onurlu istisnalar hariç - en yüksek komuta çizgisinin altındadır ve ikinci yürütme çizgisinden pratik, etkili liderlik yaparlar, bu da ülkenin karşılaştığı sorunlara rağmen, Kamu kurumları görevlerini bu çağrı dışında her türlü sınırlama ve rahatsızlığın ötesinde yapmaya devam edebilirler.ama açık konuşmak gerekirse, gerçek liderler - onurlu istisnalar hariç - en yüksek komuta çizgisinin altındadır ve ikinci yürütme çizgisinden pratik, etkili liderlik yaparlar, bu da ülkenin karşılaştığı sorunlara rağmen, Kamu kurumları görevlerini bu çağrı dışında her türlü sınırlama ve rahatsızlığın ötesinde yapmaya devam edebilirler.
Bu yaklaşımın değişim ajanlarının eğitimine katkıda bulunduğunu iddia etmek benim için aptalca olacağını düşünüyorum. Belki de ana hat, günlük fonksiyonumuzun belirleyici görevlerinin nasıl geliştirildiğini, idari amacın yerine getirilmesi için gerekli bürokratik dişliler olan ve harekete geçiren konular aracılığıyla çözmek için yararlıdır.
KRİZ DURUMU.
Kamusal alanda neredeyse mutlak lider eksikliği olduğu açıktır. Ne doğal ne de icat edilmiş. Ve bununla birlikte, liderlerin doğup doğmadığını veya yapılmadığını merak eden sonsuz tartışmaya girmek istemiyorum. Yani - tekrar ediyorum - her birimizin bu soruya vereceği cevabın ötesinde hiçbirimiz yok. Burada, ihmal edilemeyen, önde gelen gruplara yönelebilecek bazı özellikleri kısaca belirleme zamanı.
Birçok yazar, liderlerinin yüreğinin coşkusunu, sadakatini, inisiyatifini ve bağlılığını fethetmekten oluşan "liderlik sanatı" nı ifade eder. Bu konum, liderliği yerine getirmeyi sürdürenlerde yer alır, az ya da çok bunun için sahip olduğumuz içgüdü yeterli değildir.
Daha önce de söylediğim gibi, bu tartışmalı alana girmek istemiyorum, ama kişisel deneyimlerimden, enerji ve otorite ile dayatılmış olsun, liderliğin sadece emir vermek olmadığını teyit ediyorum. Ayrıca astların iradesini bükmek ya da kaprisli tasarımlara tabi tutmak değildir. Aksine, önderlik esas olarak ÜÇ ŞEYDİR: EĞİTİM, bu insan doğasının beraberinde getirdiği tüm mükemmelliğin gelişimini başarıyor; Hassas teknik kavramlar öğretmek ve astlarına görevlerini yerine getirmek için gerekli olan belirli bilgileri sağlamak için pratik egzersizleri yönlendiren INSTRUCT; ve kolektif alanda eğitim ve öğretimi geliştirecek şekilde yönlendiren ve yönlendiren DRIVE,herkes arasında anlayış ve işbirliği geliştirebilme. Kısacası, faaliyetler bölümü ile görev takımlarında gelişebildikleri, hedefin en yüksek sonucunu mümkün kılan ve mümkünse mükemmellik elde eden bütünü oluşturdukları.
Bu anlamda liderliğin kullanılması üç temel soruyu içerir: istihbarat, irade, tutku ve hislerle donatılmış insanlara uygulanan PSİKOLOJİK FAKTÖR. PEDAGOJİK FAKTÖR, astların öğretim ve eğitimini şekillendirmeyi amaçladı ve MORAL FAKTÖR, bireysel davranışlarını etkileyenlerin davranışlarını düzenledi ve bu nedenle gruba yansıdı.
Kamu Yönetimi alanında, liderler değil patronlar dediğimi söylüyorum, çünkü her iki terim de eşanlamlı değildir - genellikle sadece hiyerarşileri için değil, aynı zamanda kıdemleri, çalışanlara karşı alışkanlıkları için de saygı görür. Onlara iyi, kötü ya da kayıtsız bir şekilde davranıp davranmadığı, davranışları ve en yüksek hiyerarşilerden aldığı güç. Böylece, karakter eksikliğinden, iletişimsel olmayan, silinebilir, araçtan, delicesine, depresif, eşi tarafından yönetilen vb.Oritoristen tamamen izin verici bir karakter "patronları" galerisinden geçiyoruz.. Birçoğunuzun da bildiği günlük bir gerçeklik.
Bir MEDIOCRE veya KÖTÜ KAFA sürüler, hakim hiyerarşiye saygı duyar, endişe veya korkuya ilham verir, "Ben" diyor, "zamanında göster" der, suçun cezasını belirtir, her zaman işlerin nasıl yapıldığını "bilir", işi acı verici kılıyor, genellikle "buradan ayrıl" diyor ve diyaloğu aniden bitiriyor ve tek endişesi peşinde olduğu hedef. Bunun yerine, bir lider adamlarına rehberlik eder, gönüllü itaat eder, güven verir ve coşku uyandırır, her zaman "biz" der, genellikle diğerlerinden önce gelir, sadece suçu işaret eder, işlerin nasıl yapıldığını öğretmek için zaman harcar, İnsanlar ödevlerini ilginç buluyor, "hadi" deyin ve hedefi değil erkekleri düşünün. İlki eğitim ve sürüş yolu ile,Ulaşılabilecek tek şey, birinin zamanının bir kısmını, işyerindeki fiziksel varlıklarını ve maaşlı kas aktivitelerini satın almaktır. Lider yerine, kalp, ruh ve ruhun coşkusunu, sadakatini ve bağlılığını almak doğaldır, ancak bu erdemler satın alınamaz, fethedilmeleri gerekir.
Tüm ülkede, iyi Arjantin'de parmakkrasi olarak adlandırılan, tarihsel olarak kabul edilen bir uygulamadır, çünkü daha yüksek hiyerarşik rütbe pozisyonlarını yönetenlerin büyük çoğunluğu, dikkate alınarak, kolaylık sağlamak için parmak tarafından belirlenir. vb. ancak neredeyse hiç gelişmedikleri alanın liderliğine olan yetenekleri nedeniyle. Ve Adalet alanında şu anda Sulh Ceza Yüksekokulları var, ancak yetkililerin ve Sulh hakimlerinin seçim ve atama yöntemlerinde - şeffaflık eksikliği nedeniyle yüksek oranda sorgulanan - liderlik koşulları değerlendirilmiyor. Yalan gibi görünse bile.
Öyle ki, tüm Ulusal Kamu Yönetiminde ve illerde - tartışmasız olduğu gibi - bir liderlik krizi olduğunu düşünürsek, en uygun olanın daha yüksek hiyerarşilere yükseltilmesine izin veren kanalların açık olmaması Yönetim. Ve apt dediğimde, şiddetli ve Darwinci bir seçim sistemi kurmamaya değil, daha ziyade, her hiyerarşik adımın görevi için gerekli koşulların ana hatlarıyla belirtildiğini, kumandanın özel koşullarına göre seçilebileceğini ve bunlar konumun gerektirdiği profil ile karşılaştırılır.
İKİNCİ HAT LİDER MODELİ.
Her yerde ve görevde gerekli olan kamu çalışma ekiplerinin çoğunda, çalışanlarda bulmak neredeyse yaygındır. Bu fenomen neden ortaya çıkıyor? Entelektüel kapasiteleri ya da deneyimleri ya da doğal karizmaları nedeniyle en uygun oldukları için ya da… önemli olmadığı için, kendi görevlerini ve diğer çalışanlarını “bilen” ve “mümkün kılan” kişilerdir. Onlar da "patronlarının maaşlarını kazananlar". Bunlar, patronun bölgelerinden çıkarılmak istediklerinde ölüme karşı savundukları tiplerdir ve maalesef en çok çalışan ve sorumlulukları üstlenenlerdir, çünkü ödüllendirilmek yerine haksız yere daha büyük bir yükümlülük birikimi ile cezalandırılırlar. Bu arada, vasat küçük görevlere atanır veya "onlardan kurtulmak" için terfi ettirilir. Onlar yükselmekte zorlananlardır,çünkü….. bu terfi edilenlerin gitmesi gerekmeyecek. Ya da şu anki patronunu gölgelendir. Sonuç olarak verimli olmaları nedeniyle yaralanmalarıdır.
Ve birçok durumda onlar gerçek "liderler", günlük çalışma kapsamında yerine getirenler, işi yol gösterme ve yürütme nitelikleri ile, kişisel sorunlara hazır olanlar, grup arasında genel kurallar belirleyenler böylece her şey yolunda gider, çünkü amirleri tarafından cezalandırılma riski altında bile, çünkü aynı fikirde değiller. Kısacası, yaşadım, acı çektim ve bugün buraya çeviriyorum.
Bu tür rahatsız edici konumlardaki bu tür liderlik genellikle işkence ve tehlikelidir, ancak patronun astlarının bir akran, başka bir çalışan veya hiyerarşik tarafından oluşturulan iklimi desteklemek için kendisine isyan ettiği noktaya kadar oldukça örnek teşkil edebilir. düşük aralık. Çünkü bu özneler, çalıştıkları iş yerini saran ve onları "tartışılmaz" yapan uzun menzilli bir vücut enerjisi alanı gibi bir iklim yaratırlar. Maksimum fenomen, grup kendi etrafında aidiyet bağlantısını kurduğunda fark edilir. Ben yaşadım ve bu harika bir duygu. Bundan temelde amirlerinin iki tutumu ortaya çıkacaktır. Biri reddetme ve zulüm - acı çektim ve maliyeti biliyorum - diğeri de onay ve kullanım,bu da benim görevimin ve sadakatin etkinliğinin tanınması ve takdir edilmesi için Magistrasiye terfi etmeme izin veren biri aracılığıyla mutlu bir şekilde yaşadım. Benzer şekilde, astımların bugün o günlerden nasıl göründüğünü, o zamanlar küçük çalışanlar olduğumuzu ve zaman ve çaba harcadığımı gururla gördüm çünkü onları mümkün olan maksimum iş hedeflerine ulaşmak için belirleyici koşullarla donatılmış buldum. Birçoğu başarılı oldu ve bu bana muazzam bir mutluluk getiriyor.o zamanlar küçük çalışanlardı ve onlara mümkün olan maksimum iş hedeflerine ulaşmak için belirleyici koşullarla donatılmış olduğum için zaman ve çaba harcadığım. Birçoğu başarılı oldu ve bu bana muazzam bir mutluluk getiriyor.o zamanlar küçük çalışanlardı ve onlara mümkün olan maksimum iş hedeflerine ulaşmak için belirleyici koşullarla donatılmış olduğum için zaman ve çaba harcadığım. Birçoğu başarılı oldu ve bu bana muazzam bir mutluluk getiriyor.
LİDERLERİN OLMAMASI, RANDEVULARIN TAŞINMASI İÇİN DOĞRUDAN ORAN'dır.
Lider olmayı başaranlar en iyi eğitim kurslarını yapanlar değildir. Söylenenlerden, bir liderin böyle doğduğu, mükemmelleştirilebileceği ancak üretilemediği tezine dahil olduğumu anlayabiliyorsunuz. Ya bir lidersiniz ya da bir lider değilsiniz. İyi patronlar var, ama lider değiller, çünkü bir patron bunun için eğitilebilir çünkü…
Eğitim, bir konuya alt yönetim, çalışma yöntemleri, organizasyon teknikleri, yasa ve yönetmeliklerin bilgi ve yönetimi, komuta ve kontrol prosedürleri ve bölgedeki malzeme ve ekipmanların yönetimi hakkında bilgi verebilir. olumsuz faktörleri çözme ihtiyaçları doğrultusunda kendiliğinden doğaçlama, doğaçlama yapılmalıdır. Mükemmelleştirilebileceğini inkar etmiyorum, ancak konuyla ilgili mikrop değilse, öğrenme onu bir lider yapmaz, bu da yetkin bir patron olmasına yol açabilir. Aynı değil.
NEREDE LİDER?
Herhangi bir kamu ofisine girdiğinizde, onu aramayın, sadece bir yerde kalın ve birkaç dakika bekleyin. Çoğu çalışanın nasıl geldiğini ve aynı odadaki bir masada çalışan başka bir çalışanla nasıl görüştüğünü göreceksiniz. Diğerlerinin bölümler ve diğer duvarlarla bölünmüş ofislere gittiğini fark etmeyeceksiniz. Bir çift, eşit olarak danışacaklarını fark edeceksiniz. Bu lider, ofisi yöneten ikinci hat. Ve patronunuzun size ne söylediğini asla bilemezsiniz, ancak ofis ellerinizden geçer. Patronu geliri genellikle tiksinti ile etkiliyor çünkü bunun ne anlama geldiğinin farkında. Zeki değilse, kesinlikle onu takip etmelidir.
Diğer zamanlarda, çalışanlar her zaman bitişikteki bir ofise gidip sırayla girerler. Ayrıldığınızda onların şüphelerini giderdiklerini ve özgürce ve güvenli bir şekilde çalıştıklarını göreceksiniz. O ofiste, o kapının arkasında lider var. Bu, en yüksek hiyerarşik şefin ofisi olmayabilir. Olmaması çok muhtemeldir. Ama geçilecek köprü var…
LİDERİN PATERNALİZMASI.
Bir liderin günlük aktivitede ortaya çıkan herhangi bir sorunun nasıl çözüleceğini bilmesi tartışılmazdır. Ancak, yalnızca temel olan ve başka hiçbir şey söylenemeyen kalite için güvenlik sağlamaz. Ama elbette, astları veya akranları - teknik açıdan onlara veren güvenlikle birlikte - insanı, kişisel koşulları, onu insan olarak sevilebilir kılanları değerlendirecek. Yani faydacılık diye bir şey yoktur, başkalarına karşı bir sevgi ve memnuniyet ilişkisi vardır, bu da bir ailenin iyi bir babasının mirasıdır. Bu konu, her birinin karakterini bilmek, güçlü olanı sadakatle karşılık verdiği zayıf olandan akıl, güç, sevgi ile ayırt etmekle ilgilidir. Diğerleri sadece dosya veya kağıtlarla değil, hayatıyla da ilgilendiğini düşünüyor,aileleri, sevdikleri ve sevmedikleri. Buna ek olarak, sadece her birinin misyonunu işaretlemekle kalmayıp aynı zamanda değerlerini de tanıdığı için, onlara en büyük yeteneklerinin nerede olduğunu ve hangi karanlık tarafları geliştirmeleri gerektiğini gösterir. Onlara adil, tarafsız, nazik davranır, duygularına saygı duyar ve önerilerini dinler. Verdiği sözleri yerine getirir ve - onlara güvendiğini göstererek - bazı inisiyatifler almalarına izin verir.
Gerçek bir lider, başkalarını onu başarmaya hazırlayan kişidir, bir oğluna destek tekerleri ile bisiklet sürmeyi öğreten, ancak daha sonra düştüğünü oğlunun öğrenmesini sağlayacağını bilen babasıdır. nihayet ona hükmetmek. Bilgi veya deneyimleri diğerinden speküle etmeyen veya gizlemeyen bencillikten uzak bir tutumdur ve eğer astının kendisinden daha fazla öne çıkmayı başarırsa, bundan hoşlanır ve ilerlemesini engellemez, ancak onunla birlikte en iyi unsurunu kaybeder. İşte satın almayan veya satmayan, kişilerinin ahlaki düzleminde olan ve aldıkları herhangi bir eğitim veya teknik gelişmeden önce olan insanların armağanı. Israr ediyorum, lider böyle doğar.
GELİŞTİRMEK İÇİN PERSPEKTİFLER.
Kamusal alanda bir promosyon tartışıldığında, örneğin Bayan Cristina Mejías, Alfredo Bernardi, Bernardo Hidalgo, Marcelo Pitluk, Jorge Hambra veya Eduardo Press'in neden çağrılmadığını anlamıyorum, Ulusal pazarın dinamiklerindeki başarılı liderin profilini kalıcı olarak analiz etmek için özel sektör tarafından işe alınan büyük şirketlerin insan kaynakları alanındaki ünlü danışmanlar. Kendime bir soru soruyorum, bu Kamu Yönetiminde liderlere ihtiyacımız olmadığı anlamına mı geliyor? Elbette onlara ihtiyacımız var, ancak bunun için otlaklarla dolu bir yol açmanız gerekiyor ve kamu hiyerarşik pozisyonlarında liderlere sahip olmak zorundasınız.
Avukat Jorge Mosquera, 18 Haziran 2000 tarihinde La Nación gazetesinin "RR.HH" sütununda, "Devlette çalışma damgalaması" başlıklı bir not yazdı. Özel, vasat, nitelik ve rekabetçilikten yoksun olduğu için devlet ve halkı her şeyi küçümser. Acı verici ve acımasız, ama gerçek. Amerikalı uzman Bernard Cullen, La Nación için kamu ve özel sektörlerin talep ettiği liderlik türünü tanımladı, ancak belli ki Creole olanları değil, yerel kurallarını dikkate alarak yaptı. Ancak yine de, her iki sektörde de liderin becerilerine atıfta bulunurken, “… her iki sektörde ve bazı kişisel yeteneklerde spesifik teknik becerilere ihtiyaç vardır.Ancak kamusal alanda yöneticilerin daha fazla ikna ve kişisel etki becerilerine sahip olmaları gerekir, çünkü insanları birlikte çalıştırabilmeleri gerekir… ”
İşte kamu yönetiminin en büyük kraterlerinden biri, verimli çalışma ekiplerine nasıl ulaşılacağı. Öğretmenlik kariyerimi yaptığımda, özel sektörden gelen, hiçbir zaman kamuoyundan gelen bol bibliyografyaya sahip olduğum çalışma gruplarının karmaşık işleyişini incelemek için birçok gece geçirdim. Ve başıma gelmesi tesadüf değil. Kamu faaliyetinde, hiç kimse bununla ilgili değil, bireyler edinme konusunda çok fazla umursamadı. Bu Arjantin'de her gün olurken, Arjantinlilerin kendimize bakmak istediğimiz, ancak kendimizi ortaya çıkarmak için hiçbir şey yapmadığımız sanayileşmiş dünya, başka bir yöne gidiyor.Harvey Robbins (takım uzmanı) ve Michael Finley (yönetim uzmanı) "Takımlar Neden Başarısız" kitabında gruplar halinde çalışırken en sık görülen başarısızlık vakalarını gündeme getiriyor. Ve özel şirketlere tavsiyede bulunan bir İspanyol danışmanlığının ilk vuruşuyla, futbol ortak çalışmanın en popüler örneği oldu. Bu nedenle, Madrid'deki Ernst & Young yan kuruluşu, yüksek performanslı ekiplerin geliştirilmesi için bir araştırma ekibi entegre etmek için Arjantin koçu Jorge Valdano'yu (1986'da dünya şampiyonu milli takımımızın eski oyuncusu) işe aldı. BC ve Asociados Seçim ve Arama Bölümü direktörü Bibiana Crocitta, La Nación için bu fenomeni analiz etti ve liderin önemini vurguladı.gerçek bir rehberin varlığı, bir ekibin varlığını pekiştirmek ve çalışmalarını kolaylaştırmak için temel anahtarlardan biridir… ”.
FİKRİ KATSAYI VEYA DENEYİM? BUNLARIN HER İKİSİ DE.
Kesinlikle tüketici toplumunun paradigmalarıyla ilgili olacak nedenlerden ötürü, gençlere öncelik verilmektedir. Ve itmeye, arzuya, sınırların öngörülemezliğine, hareket halindeyken bir buldozer yapan her şeye değer oldukları açıktır. Aynı zamanda, batı toplumunda uzun bir süre, bir yandan insanların yaşam süresi ve yaşam kalitesi artırılmış, öte yandan çalışma görevleri için erken yaşta “atılmıştır”. Bir kişiyi, kişisel ve mesleki koşulları için değil, yaşam programı için önceliklendiren bu suçlu seçim, kalıcı çatışmalar yaratır.
İlk ve en ciddi olanı 35 yaşın üzerindeki insanların işsizliğidir. Daha sonra genellikle yönetim pozisyonlarının bazen çok fazla genç insanlarla dolu olduğunu görüyorum.Akılları ve özel koşulları tehlikede değil, ancak deneyimin verileri anlaşılmaz bir şekilde göz ardı ediliyor. Eğer bu gerçekliği bireysel ve grup dışı operasyonlara eklersek (bu iyi biçimlendirilmiş bir ekip olmadığında) genç "patron" daha eski işbirlikçileri ile dağıtılır ve tam tersi, ikincisi "belirsiz velet" ile işbirliğini kaldırır veya azaltır.
Bu krizler, yukarıda bahsettiğim koşullar temel olarak ortaya çıktığında, Şili El Asturio gazetesinin sayfalarında patronlar ve astlar arasındaki nesil çatışmasını analiz eden bir muamele konusu olmuştur. Ve eğer bu sorunlar özel faaliyette incelenirse, ülkemizde ele alındığı gibi kamusal alanda ne beklenirse, çok genç yaşta kamu yürütme pozisyonlarına erişen, siyaset tarafından teşvik edilen ve desteklenen genç insanlar ile bilgi ya da deneyim. Sonuçlar ölümcül olacak, başka bir olasılık yok. Kendi açımdan bu konuda kendime sorduğumu itiraf etmek üzücü, kamu bürokrasisinin doğru çalışmaması için bu kasten yapılacak mı? Ve cevabın yüzde 100 negatif olduğuna ikna olmadım.
KAMU KÜRESİNDE EN ORTAK LİDER MODEL BUGÜN.
Konuyla ilgili yazarlar altı model veya stil oluşturdular:
KOAHSİT: anında itaat gerektirir.
REHBERLİK: astları bir hedefe doğru çalışmaya motive eder.
AFFILIATIVE: uyum yaratır ve ilişkiler geliştirir.
KATILIMCI: katılım yoluyla fikir birliği oluşturun.
IMITATIVE: titiz mükemmellik standartlarını belirler.
EĞİTMEN: gelecek için insanları geliştirin.
Bu profiller "Duygusal zeka" nın yazarı Daniel Góleman'ın "Sonuç veren liderlik" kitabında tasarlandı. Bence önemli olan ön cephe şeflerinin - onları lider olarak değil şef olarak katalogladığımı - hepsinin zorlayıcı olmaları ve personel yönetiminde son derece otoriter olmalarıdır. Aksine, ikinci komuta çizgisine yerleştirilen liderler, paradoksal olarak üst liderden gelmek zorunda kalacak yönlendirme, üyelik, katılım ve eğitim özelliklerine sahiptir.
Ayrıca tüm görev takımlarının böyle liderler olmadığı doğrudur, ancak bunların büyük çoğunluğunun mevcut olduğunu biliyorum. Tekrar ediyorum, bu, onlar ile patronlar arasında ve dayanışmada olan patron ve meslektaşları arasındaki iç çatışmaları motive ediyor çünkü çoğu durumda, bu özel "astların" her birinin önemli bir karizması var.
ÖZETLE.
Kamu İdaresi'nin liderler oluşturmaması veya onları eğitmemesi ya da onları seçmeye çalışmaması, personeli yarışmalar veya giriş veya tanıtım sınavları ile birleştirdiğinde onları keşfetmeye çalışmadığı için ciddi olarak düşünmek gerekir.
Ve zorunlu olarak, "ikinci hat" liderlerinin genellikle kendi emek maddelerindeki maksimum pozisyonları işgal etmemeleri için hangi nedenlerin var olduğunu değerlendirmek gerekir.
Bu, kamu bürokrasimizi iyileştirmenin yanı sıra yolsuzlukla mücadele için iyi bir başlangıç gibi görünmüyor mu? Sanırım öyle. Ve bana bunu büyütme fırsatı verdiğiniz için teşekkürler.
Orijinal dosyayı indirin
