Strateji Sınırının Taşınması - Hedeflere Göre Yönetim (APO) - Dengeli Puan Kartı (BSC)
I. Strateji Sınırını Taşımak
Nasıl türler değişime uyum sağlamak, gelişmek ve hayatta kalmak için geliştikçe, yönetim teorisine farklı katkılar gerçek bir evrim ve strateji ve planlama hakkındaki bilginin güçlendirilmesine katkıda bulundu.
Tıpkı hayvanlar alemindeki türler değişime, güçlenmeye ve hayatta kalmaya uyum sağlamak için geliştikçe, insanlık tarihi boyunca idari teoriye yapılan farklı katkılar, gerçek bir evrime ve bilgi ve gelişmenin güçlendirilmesine katkıda bulundu. strateji ve planlamanın tanımı, uygulanması, izlenmesi ve ayarlanması ile ilgili çeşitli araçların Bu makalede, bu evrimi ve bunun Amaçlar ile Yönetim'den Dengeli Puan Kartına (BSC) kadar planlama araçlarındaki değişiklikleri nasıl etkilediğini ve etkilediğini açıklamaya çalışacağız.
Bu Strateji Sınırı, İdari Teorinin evrimine göre, Frederick Taylor, Frank ve Lillian Gilbreth, Henry Fayol, Henry Gantt, Harrington Emerson, Harlow Person, Elton Mayo ve diğerleri gibi ilk katkıda bulunanlardan yavaş yavaş ilerliyordu. daha fazla (bilimsel yönetim); hatta Charls Bernard (karar teorisi), Cox ve Kendall (deneysel tasarım), von Neumann (oyun teorisi), Harris ve Arrow (envanter kontrolü), Leontieff, Kantorovich ve Samuelson (programlama) gibi Kantitatif Yönetim düşünürleri doğrusal), Morse ve Kendall (kuyruk teorisi), Dodge, Roming ve Deming (örnekleme teorisi), Thomas, Deemer ve Jennings (simülasyon teorisi veya Monte Carlo), Shewhart ve Schlaifer (karar teorisi) ve diğerleri; mevcut İdare'ye modern katkıda bulunanlar bile,Peter Drucker (objektif yönetim), Deming, Juran ve Crosby (toplam kalite yönetimi), Kaouro Ishikawa ve Akao (Hoshin Kanri, politika yönetimi), David Sumanth, Scott Sink ve Carl Thor (verimlilik yönetimi), Mizuno ve Akao (QFD, Kalite Fonksiyon Dağıtımı), Michael Hammer (yeniden yapılandırma), Robert Camp (kıyaslama), Michael Porter (farklılaşma ve rekabet gücü), Norton ve Kaplan (dengeli puan kartı), Bob Galvin (Six Sigma) ve Tedarik Zinciri Yönetimi, Yalın Üretim, Yalın-Sigma ve diğerleri üzerine en modern idari teoriler.Scott Sink ve Carl Thor (Verimlilik Yönetimi), Mizuno ve Akao (QFD, Kalite Fonksiyonunun Dağıtımı), Michael Hammer (Yeniden Yapılandırma), Robert Camp (Karşılaştırma), Michael Porter (Farklılaşma ve Rekabetçilik), Norton ve Kaplan (dengeli puan kartı), Bob Galvin (Altı Sigma) ve Tedarik Zinciri Yönetimi, Yalın Üretim, Yalın-Sigma ve diğerleri üzerine en modern idari teoriler.Scott Sink ve Carl Thor (Verimlilik Yönetimi), Mizuno ve Akao (QFD, Kalite Fonksiyonunun Dağıtımı), Michael Hammer (Yeniden Yapılandırma), Robert Camp (Karşılaştırma), Michael Porter (Farklılaşma ve Rekabetçilik), Norton ve Kaplan (dengeli puan kartı), Bob Galvin (Altı Sigma) ve Tedarik Zinciri Yönetimi, Yalın Üretim, Yalın-Sigma ve diğerleri üzerine en modern idari teoriler.
Bu evrimi anlamak için, 20. yüzyılda hüküm süren çevre ve ekonominin durumlarını ve bunların her dönemin farklı idari düşünce ve teorilerini nasıl etkilediğini anlamalıyız, bu yüzden stratejik düşünme ve teoride dört büyük gelişmeyi belirleyeceğiz.
Üretimde Artışın peşinde olan ilk büyük evrim:
19. yüzyılın başlarında pazar büyümesi önemliydi ve endüstri sürekli genişlemekteydi. Buluşlar ve mekanizasyon günün sırası idi. İnsan gücü aletler ve iş makineleri ile destekleniyordu, küçük atölyelerin yerini büyük bacalar ve dev fabrikalar aldı. Üretim ve ölçek ekonomilerine büyük önem verildi. Verimlilik ve düşük maliyet arayışı işin odak noktasıydı. Önemli olan üretilen hacim, verimlilik ve birim maliyetlerdi. Bolluk ülkesiydi. Yönetim ve Liderlik konusunda deneyim ve az bilgi olmadan, Yöneticiler gerçek diktatörlerdi ve yetkilerini kötüye kullandılar. Verimlilik standartları, parça başı telafi, öznel olarak tanımlandı,iş sistemlerinin kapasitesini veya kuruluşun performansının derinlemesine analizini hesaba katmadan, tüm mesele “en düşük maliyetle” maksimum üretim elde etmekti. Rekabet çok azdı ve pazar onları satın almak için orada olduğundan, her türlü ürünü üretmeye ve üretmeye odaklanıldı. Çalışanın yeteneği ve muhakeme kabiliyeti ikinci sırada yer aldı, yerini daha fazla üretme yeteneği ve gücü aldı, "işçi" kavramına çok az önem verildi, az bilgisi olan insanlar Her gün kaba kuvveti olan "basit insanlar, basit işler için" üretimi en üst düzeye çıkarmak için çalıştı.Rekabet çok azdı ve pazar onları satın almak için orada olduğundan, her türlü ürünü üretmeye ve üretmeye odaklanıldı. Çalışanın yeteneği ve muhakeme kabiliyeti ikinci sırada yer aldı, yerini daha fazla üretme yeteneği ve gücü aldı, "işçi" kavramına çok az önem verildi, az bilgisi olan insanlar Her gün kaba kuvveti olan "basit insanlar, basit işler için" üretimi en üst düzeye çıkarmak için çalıştı.Rekabet çok azdı ve pazar onları satın almak için orada olduğundan, her türlü ürünü üretmeye ve üretmeye odaklanıldı. Çalışanın yeteneği ve muhakeme kabiliyeti ikinci sırada yer aldı, yerini daha fazla üretme yeteneği ve gücü aldı, "işçi" kavramına çok az önem verildi, az bilgisi olan insanlar Her gün kaba kuvveti olan "basit insanlar, basit işler için" üretimi en üst düzeye çıkarmak için çalıştı."işçi" kavramına, kaba kuvvetlerine dayanarak üretimi en üst düzeye çıkarmak için her gün çalışan az bilgiye sahip insanlar, "basit işler için basit insanlar" kavramına büyük önem verildi."işçi" kavramına, kaba kuvvetlerine dayanarak üretimi en üst düzeye çıkarmak için her gün çalışan az bilgiye sahip insanlar, "basit işler için basit insanlar" kavramına büyük önem verildi.
19. yüzyılın başlarında, çalışanın yeteneği ve muhakeme kabiliyeti ikinci sırada yer aldı, yerini daha fazla üretme yeteneği ve gücü aldı, "işçi" kavramına çok önem verildi., kaba kuvvetlerine dayanarak üretimi en üst düzeye çıkarmak için her gün çalışan çok az bilgiye sahip insanlar, "basit işler için basit insanlar".
Bu karşıt koşullar göz önüne alındığında, işçilerin sistemi yenmeye çalışmasına ve yöneticilerin işçi verimliliğinin son damlasına kadar sıkılmasına neden oldu, gerçek bir sınıf mücadelesi başladı. Ne mutlu ne de uzun vadeli verimli bir durumdu, ancak genişleyen bir ekonominin talebini karşılamak için birçok mal üretme amacına hizmet etti. Bunlar, "Frederick Taylor" adlı genç bir mühendisin, bugün geleneksel veya bilimsel yönetim olarak bilinen operasyonların standardizasyonuna ve verimliliğine dayanan bir idari sistem geliştirmeye başladığı koşullardı.
Muhtemelen, bu senaryoda planlama, temel amacı "düşük maliyetle üretim yeteneğini arttırmak" olan çalışanlara yönelik otokratik hedeflerin tanımlanması (bazı durumlarda verilere dayanarak) tarafından yönlendirildi. bunlara nasıl ulaşılacağı, ne de çalışanın söz konusu hedeflerin tanımlanmasına katılması, böylece “hedeflere göre yönetim (APO)” denilen sonuç doğurmaktadır. Stratejinin sınırı üretimdeki artışta yatmaktadır.
Operasyonların ve Kaynakların Optimizasyonuna yönelik ikinci büyük evrim:
Birinci ve İkinci Dünya Savaşları, nicel analiz yöntemlerine dayanan operasyonların verimliliğine artan bir vurgu yaptı. Bu niceliksel yönetim okulu, çeşitli disiplinlerden takımların entegrasyonunun jesti: matematik, fizik, mühendislik, ekonomi ve istatistik. Ana fikir, "Yöneylem Araştırması (IO)" açısından bir sorunun çalışma ve çok disiplinli çözümünün, diğerlerinden daha verimli ve daha hızlı olmasıydı. Şu anda, önemli olan düşük maliyetli üretimdi, ancak "hız" kavramı ile maksimuma çıktı, çünkü rakibi yenmek için rakiplerinden daha hızlı mühimmat, silah ve malzeme üretmek gerekiyordu. Yani niceliksel yönetim yaklaşımıO "üretimi mümkün olan en yüksek hızda en üst düzeye çıkarmak, böylece mevcut kaynakları kıt hale getirmek" idi. Bu niceliksel yönetim döneminde, istatistiksel süreç kontrolü (YSÖP) ortaya çıkmıştır, ancak yıllar sonra Amerika Birleşik Devletleri'nde kullanılmamıştır, ancak Japonya bunu gerçekten geliştiren ülkeydi.
Ana fikir, araştırmanın ve bir sorunun araştırma araştırmaları açısından çok disiplinli çözümünün, diğerlerinden daha verimli ve daha hızlı olmasıydı. Şu anda, önemli olan düşük maliyetli üretimdi, ancak "hız" kavramı ile maksimuma çıktı, çünkü rakibi yenmek için rakiplerinden daha hızlı mühimmat, silah ve malzeme üretmek gerekiyordu.
Piyasalar azaltıldı ve savaş için kaynak ihtiyacı çok önemliydi, bu yüzden savaş endüstrisindeki üretim hızı ihtiyacına ek olarak, diğer endüstrilerde kıt kaynakları optimize etme fenomeni vardı, böylece vurgulanan hedeflere ulaşmak için giderlerin ve maliyetlerin kontrolüne, mali kontrole yönelikti. Yönetimin hedeflere göre yeni odağı, kaynakların ve finansın optimizasyonuna yönelikti ve beraberinde bütçelere dayalı artan kullanım ve yönetim getirdi. Stratejinin sınırı, finansal büyümeyle üretimin büyümesinden operasyonların ve kıt kaynakların optimizasyonuna doğru ilerledi.
Operasyonlarda Kalite yönündeki üçüncü büyük evrim:
Strateji sınırının bir sonraki büyük hareketi İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra gerçekleşti ve bu tam olarak savaşın, Japonya'nın yok ettiği ülkede gerçekleşti. İşgal kuvvetleri General Douglas MacArthur'a ekonomiyi yeniden inşa etme çabalarını emretti. Bu yüzden MacArthur bu zor görev için Amerikalı uzmanlara güveniyordu. Bu uzmanlardan biri, Sivil İletişim operasyonlarını yöneten MIT'de bir mühendis olan Homer Sarasohn idi. Bir bilgi merkezi kurması, nüfusu hızlı bir şekilde ve mümkün olan en geniş kapsamda iletişim kurabilmesi ve eğitebilmesi için radyoyla yapmaya karar verdi. Ancak radyo üreten tesislerin kurulumuna devam etti,Hammaddelerin kıt ve kalitesiz olduğu ve yöneticilerin ve işçilerin yeni ve çok düşük vasıflı olduğu göz önüne alındığında, ilk radyo prodüksiyonları, nüfusla iletişim misyonu için kullanılabilen “kaliteli ürünler” dışında bir şeydi. Homer, kalite yönetimi tekniklerinde yöneticileri ve mühendisleri eğitme stratejisini benimsedi.
Daha sonra JUSE Mühendisleri YSÖP, ACT kavramlarını APO kavramlarıyla birleştirdiler ve böylece "kalite planlaması" na doğru ilk adımları atıyorlardı.
Sivil İletişim bölümü JUSE (Japonya Mühendisler Enstitüsü) ile birlikte çalışarak, bu niceliksel yönetim araçlarında yöneticilere hızlı bir şekilde eğitim vermesi gereken bir “İstatistiksel Süreç Kontrolü (CEP)” uygulaması için çalıştı. Seçim daha sonra bu istatistiksel kalite kontrol yöntemlerinde uzman olan Profesör "Edward Deming" in Columbia Üniversitesi'nde bir profesör tarafından yapıldı. Haziran 1950'den başlayarak Deming, yüzlerce Japon yöneticiyi ve mühendisini üç temel açıdan eğitti: varyasyonun nedenlerini anlama ve ortadan kaldırmanın önemi ve (3) kontrol çizelgeleri ve istatistiklere dayalı kalite kontrol.Daha sonra 1954'te Joseph Juran'ı kaliteli faaliyetlerin yönetiminde yönetimin rolü hakkında eğitim vermeye davet ettiler. Böylece YSÖP hareketi başladı ve hızla Toplam Kalite Yönetimi (ACT) kavramına dönüştü.
Başka bir olay da kavramların bu evrimi için önemliydi, Peter Drucker'ın "Yönetim Uygulaması" kitabının 50'li yıllardaki görünümü, Hedeflere göre İdarenin (APO) aracının önemini büyük ölçüde açıkladı. Amerika'da kullanılır. Japonlar, bu yönetim araçlarının Müttefiklere daha fazla ve daha kaliteli üretme yeteneklerinde getirdikleri güçlendirme göz önüne alındığında, savaşı neden kaybettiklerine dair açıklamalardan biri olan CEO ve APO'nun kullanımını ilişkilendirdiler.
Daha sonra JUSE Mühendisleri CEP, ACT kavramlarını APO kavramlarıyla birleştirdiler ve daha sonra "Hoshin Kanri" olarak bilinen şeye dönüşen "kalite planlaması" na doğru ilk adımları atıyorlar. JUSE, mükemmeliyet uygulamalarını paylaşarak ve YSÖP, AKT ve Kalite Planlama kavramlarının yoğun kullanımını teşvik ederek, 1957'de Japonya'da iş mükemmelliği için "Deming Ödülü" nü yarattı.. 1.957'de Kaoro Ishikawa, yönetim politikaları veya kalite planlaması yoluyla yönetimin önemini vurgulayan bir belge yayınladı. 1960 yılında, JUSE, JUSE ile birlikte, Japonya'da iyileştirmeler planlamak ve amaç ve hedefler belirlemek için yönetim sorumluluğunu getirdi.
Bu araştırmada keşfettikleri, kalite yönetimi, planlaması ve hedeflerine göre yönetimi ile ilgili bir dizi yönetim uygulamasıydı. Bu entegre teknikler "Hoshin Kanri" olarak biliniyordu.
1.965 yılında Bridgestone Tire şirketi, Deming Price'ı kazanan şirketler tarafından kullanılan yönetim ve planlama tekniklerini anlamak için Japonya'da bir araştırmaya sponsor oldu, bu etkinlik stratejik planlama kavramlarının ve araçlarının geliştirilmesi için kritikti. Bu araştırmada keşfettikleri, kalite yönetimi, planlama ve hedeflere göre yönetim ile ilgili bir dizi yönetim uygulamasıydı. Bu entegre teknikler "Hoshin Kanri" olarak biliniyordu. Bu olaydan sonra Hoshin 1980'lerin başında yavaş yavaş ABD'ye girmeye başladı. Bu daha büyük bir ölçüde oldu, çünkü bazı Kuzey Amerika şirketlerinin Japonya'da zaten yönetimde mükemmellik için Deming ödülünü kazanan yan kuruluşları vardı,Hewlett Packard, Fuji Xerox ve Texas Instruments'ın yan kuruluşları gibi. Bu olaylar, verimliliğe odaklanarak, “Hoshin Kanri” olarak bilinen APO, ACT ve CEP'nin entegrasyonuna mümkün olduğunca çok hedef belirleme planını sınırlandırdı. Japonlar Hoshin Kanri adını verdi, çünkü "Ho" kelimesi "yön" anlamına gelir ve "Shin" kelimesi "iğne" anlamına gelir, böylece Hoshin "iğnenin yönü" veya "pusula" olarak çevrilebilir. "Kanri" kelimesi kontrol veya yönetim anlamına gelir. Öyle ki, Hoshin Kanri'yi "pusula yönetimi veya iş yönü" olarak anlayabiliriz.“Hoshin Kanri” olarak bilinen APO, ACT ve CEP'nin entegrasyonuna verimlilik üzerinde finansal odaklanma. Japonlar Hoshin Kanri'nin adını verdi, çünkü "Ho" kelimesi "yön" anlamına gelir ve "Shin" kelimesi "iğne" anlamına gelir, bu yüzden Hoshin "iğnenin yönü" veya "pusula" olarak tercüme edilebilir. "Kanri" kelimesi kontrol veya yönetim anlamına gelir. Öyle ki Hoshin Kanri'yi "pusula yönetimi veya iş yönü" olarak anlayabiliriz.“Hoshin Kanri” olarak bilinen APO, ACT ve CEP'nin entegrasyonuna verimlilik üzerinde finansal odaklanma. Japonlar Hoshin Kanri'nin adını verdi, çünkü "Ho" kelimesi "yön" anlamına gelir ve "Shin" kelimesi "iğne" anlamına gelir, bu yüzden Hoshin "iğnenin yönü" veya "pusula" olarak tercüme edilebilir. "Kanri" kelimesi kontrol veya yönetim anlamına gelir. Öyle ki Hoshin Kanri'yi "pusula yönetimi veya iş yönü" olarak anlayabiliriz."Kanri" kelimesi kontrol veya yönetim anlamına gelir. Öyle ki Hoshin Kanri'yi "pusula yönetimi veya iş yönü" olarak anlayabiliriz."Kanri" kelimesi kontrol veya yönetim anlamına gelir. Öyle ki, Hoshin Kanri'yi "pusula yönetimi veya iş yönü" olarak anlayabiliriz.
Planlama sınırındaki bu değişiklik, temel amaç ve hedeflerin entegrasyonuna ve önceliklendirilmesine odaklanmıştır, ancak esas olarak, sadece finansal bir bakış açısından değil, aynı zamanda faaliyetlerin ve süreçlerin kalite yaklaşımından da bunu başarmak için iş, müşteri için kalitesini garanti etmek. Planlama sınırı, üretimin büyümesinden operasyonların ve finansal kaynakların optimizasyonuna ve daha sonra müşteri için farklılaşan bir faktör olarak operasyonların kalitesine doğru ilerledi.
Müşteriler, Hissedarlar ve Çalışanlar için Değer arayışında farklılaşma ve arama yönünde dördüncü büyük gelişme:
Proter'e göre, bu rekabetçi sorun, “operasyonel verimliliği” “stratejik etkililik” ten ayırt edemeyen yönetimsel başarısızlık nedeniyle ortaya çıkmaktadır.Birçok kuruluş, operasyonel verimlilik arayan araçların kullanımını azaltmak için aşırı tüketmiştir veya aşırı kullanmıştır. Rakipleriyle aynı iş modelini kullanarak şirketin değerini arttırır veya değerini arttırır.
Stratejinin sınırındaki bir sonraki büyük hareket, ekonominin küreselleşmesinin beraberinde pazarların açılmasını ve müşteri tercihini yakalamak için yoğun bir rekabet getirdiği 1980'lerde ve 1990'larda gerçekleşti. Bu küreselleşme dönemi, sürekli teknolojik değişiklikler, ürünlerin yaşam döngüsünde azalma, daha fazla müşteri talebi, daha fazla satın alma seçeneği, kişiye özel ürünler, tedarik zinciri boyunca işbirliği ve daha fazla sayıda daha nitelikli rakiplerden. Müşteri tercihine yönelik bu yoğun rekabet, piyasada "rakiplere göre avantaj" ile rekabet edebilmek için açık bir stratejik farklılaşma gerektiriyordu. 1980'de Michel Porter "rekabet stratejisi,endüstri ve rakipleri analiz etme teknikleri. " Porter, bir pazardaki rekabet gücünü ve bir endüstrinin çekiciliğini ve marjlarını tanımlayan beş kuvvete atıfta bulundu. Porter'a göre, bugün rakipler bir organizasyonun stratejisini ve pazardaki konumunu, yoğun rekabet dünyasındaki farklılaşmanın "geçici" olacağı şekilde hızlı bir şekilde kopyalayabilirler. Öte yandan Porter'a göre, stratejilerin taklit edilmesi ve kopyalanmasına odaklanması göz önüne alındığında, piyasaların aşırı rekabeti marjlarda sürekli bir erozyona neden oldu. Porter'a göre, bu rekabetçi sorun, "operasyonel verimliliği" "stratejik etkililik" ten ayırt edemeyen yönetimsel başarısızlıktan kaynaklanmaktadır.Birçok kuruluş, rakipleriyle aynı iş modelini kullanarak masrafları azaltmak veya şirketin değerini artırmak için operasyonel verimlilik arayan araçların kullanımını tüketmiştir veya aşırı kullanmıştır.
Operasyonel verimlilik, verimlilik ve hız arayışının bir sonucu olarak, bu tür bir operasyonel verimlilik arayan bir dizi idari teknik geliştirildi, örneğin: yeniden yapılandırma, ISO 9.000, ERP, zamana dayalı rekabetçilik, benchamrking, vb. Her ne kadar kısa vadede bu teknikler operasyonel verimliliği artırmayı ve maliyetleri azaltmayı başarmış olsalar da, piyasada benzersiz ve farklılaşan bir rekabetçi konumun korunmasına izin vermedikleri için uzun vadede başarısız olmuşlardır. Porter'a göre, operasyonel etkinlik bir gerekliliktir, ancak yüksek uzun vadeli getiri elde etmenin garantisi değildir. Sonuç olarak, birçok şirket, rakiplerininkiyle aynı iş modelini kullanarak gelirlerini daha da arttıramaz ve daha fazla değer üretmenin tek yolunun, rakiplerinden farklı olmaktır.
Porter, operasyonel verimliliğin "rakiplerininkine benzer faaliyetlerin daha iyi bir şekilde gerçekleştirilmesi" anlamına geldiğini savunurken, stratejik etkililik, kendisini müşterilerin zihninde benzersiz olarak konumlandırmak amacıyla "rakiplerininkinden farklı faaliyetler yapmak" tır. Bu "rekabetçi benzerliği" hızlandırmak için ana araçlardan biri yaygın olarak kullanılan kıyaslama tekniğidir. Bu hiper rekabet tuzağını ortadan kaldırmak için, kuruluşlar için tek olasılık, piyasada net bir farklılaşma ve değer yaratmak için nihai hedefi arayan benzersiz bir rekabetçi konum sağlayan "stratejik yenilik" arayışıdır. müşteriler, hissedarlar ve çalışanlar. Bu bir değer üçlemesi arayışı (müşteriler için değer,hissedarlar ve çalışanlar) Dengeli Puan Kartının (BSC) oluşturulmasının özüdür.
Kaplan ve Norton, finansal değerin (hissedarlar için değer) yaratılmasını garanti altına almak için, öncelikle benzersiz ve farklılaştırıcı bir strateji ile müşteriler için değer yaratılmasının sağlanması gerektiğini ve bunun ancak süreçler ve gelişme varsa elde edildiğini tanımladılar. söz konusu benzersiz pozisyonu yaratmayı başaran maddi olmayan sermayenin (çalışanlar için değer)
Robert Kaplan ve David Norton, 1,992 Ocak'ta “Dengeli Puan Kartı - Performansı Artırıcı Önlemler” başlıklı bir makale yazmışlar ve burada yeni performans ölçüm sistemlerinin kullanılması gerektiğini Organizasyon sonuçlarını geliştirmek ve daha rekabetçi. Kaplan ve Norton'a göre, yalnızca "yatırım getirisi", "hisse başına kazanç", "ekonomik katma değer" vb. Gibi finansal sonuçları ölçen geleneksel sistemler, yaratılış hakkında yanlış veya taraflı işaretler gönderebilir Örgütsel değer. Yalnızca hiçbir tür ölçümün yöneticilere karar vermek ve çabaları kritik iş değeri alanlarına odaklamak için gerekli tüm bilgileri sağlamadığını belirlediler.Kaplan ve Norton, finansal değerin (hissedarlar için değer) yaratılmasını garanti altına almak için, önce benzersiz ve farklılaştırıcı bir strateji ile müşteriler için değer yaratılmasının sağlanması gerektiğini ve bunun ancak Pazarda bu eşsiz konumu yaratmayı başaran maddi olmayan sermaye (çalışanlar için değer).
Öyle ki, stratejinin sınırındaki bu hareket, beraberinde müşteriler, hissedarlar ve çalışanlar için değer yaratmayı sağlayan farklılaştırıcı bir stratejinin tanımına odaklanmıştır. Planlama sınırı, üretim büyümesinden operasyonların ve finansal kaynakların optimizasyonuna, daha sonra operasyonların kalitesine ve son olarak stratejik farklılaşmaya, benzersiz pazar konumlandırmasına ve yaratmaya doğru ilerledi ve genişledi, hissedarlar ve çalışanlar için değer değeri (değer üçlemesi).
Dört büyük evrim:
İdari ve strateji kavramlarının evrimi, üretimin verimliliğinden ve optimizasyonundan farklılaşma arayışına ve benzersiz bir pazar konumlandırmasına geçen bir dizi yeni yönetim paradigmasını beraberinde getirmektedir. müşteriler, hissedarlar ve çalışanlar. Daha önce sunduğumuz gibi bu idari evrim, sadece 1990'larda dünya ekonomik koşullarındaki hızlı değişimin neden olduğu dürtüden kaynaklanmaktadır. Strateji sınırının bu hareketini özetleyen grafikte de görebileceğimiz gibi, idari bilim, Yöneylem Araştırması'nın (IO) görünümü ile mükemmelleştirilmiş olan 20'li, 30'lu ve 40'lı yıllarda Hedeflerle Yönetim'den (APO) evrildi.) ve 40'lı, 50'li ve 60'lı yıllarda Bütçeleme,daha sonra 60'larda ve 70'lerde kalite planlamasına veya hoshin'e ve son olarak 80'lerde ve 90'larda Dengeli Puan Kartına (BSC) doğru entegre olmak. Bu evrimlerin her biri ile birlikte Kuruluşlar, müşteriler, çalışanlar ve hissedarlar için daha fazla Değer yaratılması nedeniyle daha yüksek verimlilik seviyeleri elde etmiştir.
Başka bir dizi idari teknik de kum taneciklerine katkıda bulunmuştur, strateji ve planlama bilgisi sınırının bu evriminde, ancak tarihsel analizi kolaylaştırmak için, bunların en önemlilerini dikkate alarak sadece bir kısmını seçtik stratejik yönetim düşüncesinin geliştirilmesi ve en çok idari gelişme tarihinde kullanılır.
II. Puan Kartı Tabanlı Yönetim (1) - 4 Temel Unsur
Son yıllarda, Latin Amerika'nın farklı Organizasyonlarında (Meksika, Guatemala, Honduras, Nikaragua, Meksika, Guatemala, Honduras, Nikaragua), Strateji, Dengeli Puan Kartı, Hizalama ve İnsani Gelişme projelerinin (100'den fazla farklı proje) uygulanmasında çeşitli deneyimler edindik. Salvador, Kosta Rika, Panama, Dominik, Kolombiya, Peru, Şili, Arjantin, Ekvador ve diğer ülkeler) hem özel hem de kamuya açık, küçük (100 çalışanı ve 1 milyon ABD Doları'ndan az satış yapan şirketlerden) ve büyük (15.000 çalışanı ve 2 milyar ABD Doları'nı aşan satışları olan şirketlere, ulusal ve çok uluslu, STK'lara ve kâr, endüstri, ticaret ve hizmetlere, vb. Yönelik şirketlere kadar, “gerçeklerimize uygun, farklı durum, bağlam ve kültürler),Stratejiye ve BSC'ye dayalı bir örgütün tam olarak nasıl yönetileceğini anlamak.
Farklılaşmanın, rekabet avantajının, değer yaratmanın (müşteriler, çalışanlar, hissedarlar için) ve makro ve mikro çevre koşullarında sürekli bir değişim ortamında sonuç elde etmenin anahtarının, stratejiyi görmede değil, ancak bir seferde bir organizasyon olduğunu, ancak bunu gerçek bir yönetim süreci olarak görmek için, Organizasyonel Mükemmelliği garanti edecek bir "Stratejiye Dayalı Yönetim" olarak değerlendirdi.
Bizim açımızdan, etkin bir Puan Kartı Tabanlı Yönetim yönetimi sürecini uygulamak için gerekli olan dört kritik bileşen şunlardır: Stratejik Yaklaşım, Dengeli Puan Kartına (BSC) Aktarım, Senkronizasyon ve Dağıtım ve Uygulama Kültürü. Latin Amerika'daki deneyimlerimize göre, Strateji ve Dengeli Puan Kartı projelerinin uygulanmasındaki başarı, stratejiyi günlük iş yönetiminin kılavuzuna veya destekleyicisine dönüştürmektir.
_________
(1) "Puan Kartlarına Dayalı Yönetim" Profesörler Antonio Kovacevic ve Alvaro Reynoso tarafından önerilen bir Modeldir. Profesör Kovacevic Şili Katolik Üniversitesi'nde Strateji alanında profesördür. Halen Güney Amerika'da faaliyet gösteren danışmanlık şirketi PENSUM'un Ortağı olarak çalışmaktadır. Profesör Reynoso, Texas A&M Üniversitesi'nde Verimlilik ve Kalite alanında tam bir profesördür. Halen Meksika, Orta Amerika ve Karayipler'de faaliyet gösteren danışmanlık şirketi PCA / Strategylink'in Ortağı olarak çalışmaktadır. İnsan Sermayesi Mükemmeliyet Merkezi, Club Tablero de Comando'nun Direktörüdür.
Bu dört kritik bileşeni hızlı bir şekilde tanımlayabiliriz ve bu makalenin (2) amaçları için, Puan Kartına dayalı Yönetim hakkında konuşurken şunu kastetebiliriz:
Kaynakların üretilmesi, verimli bir şekilde optimize edilmesi, ancak yüksek kalite ile, farklılaşma ihtiyacından kaynaklanan Dengeli Puan Kartı (BSC) olarak bildiğimiz hale gelene kadar Kalite Planlamasına veya Hoshin'e uyun yoğun rekabetin küresel ekonomisinde eşsiz konumlanma.
- Stratejik yaklaşım: benzersiz ve farklılaşan bir rekabet stratejisinin tanımı, söz konusu stratejiyi destekleyen bir iş modeli ve nesnel bir harita (stratejik harita) aracılığıyla önceliklendirilmesi BSC'ye aktarıldı: KPI'larda hedeflerin işleyişi (finansal ve finansal olmayan), hedefler, araçlar ve projeler ve bunların Dengeli Puan Kartına entegrasyonu Senkronizasyon ve dağıtım: tüm süreçlerin yatay olarak hizalanması ve stratejiye bağlanması ve tüm seviyelerdeki tüm insanların dikey hizalanması Söz konusu stratejiye ve stratejinin yürütülmesinde paylaşılan sorumluluğu ve senkronize performansı garanti etmek için farklı bireysel Dengeli Puan Kartlarının geliştirilmesi Uygulama kültürü: odaklanmış bilgi, izleme,örgütsel öğrenme ve karar verme, performans değerlendirmesi, beşeri sermayenin koçluğu ve geliştirilmesi, sonuçlara ulaşmak için gereklidir.
III. Hedeflerle Yönetimden (APO) Dengeli Puan Kartına (BSC) geçmek için yönetim paradigmalarını değiştirmek gerekir:
Daha önce analiz ettiğimiz gibi, stratejinin sınırındaki ilk büyük hareket, 1950'lerde Araştırma'nın ortaya çıkmasıyla mükemmelleşen daha fazla üretime duyulan ihtiyaçtan kaynaklanan Hedefler İdaresi'nin (APO) ortaya çıkmasıyla gerçekleşti. İkinci Dünya Savaşı için kıt kaynakları optimize etme ihtiyacından hareket eden Operasyonlar (IO) ve Bütçeleme ve Finansal Kontrol, İstatistiksel Süreç Kontrolü (CEP) ve Kalite Yönetimi teorileriyle Japonya'da daha sonra birleşmeye itildi Verimlilik, kaynakları optimize etme, ancak yüksek kalite ile üretim ihtiyacından kaynaklanan Kalite Planlamasına veya Hoshin'e uymak için Toplam (ACT),bugün yoğun rekabetin küresel ekonomisinde farklılaşma ve benzersiz bir pazar konumlandırma ihtiyacından kaynaklanan Dengeli Puan Kartı (BSC) olarak bildiğimiz hale gelinceye kadar.
_________
(2) Bu konuda daha ayrıntılı bilgi için Mühendis Alvaro Reynoso'nun “Puan Kartları ile Nasıl Yönetilir - Latin Amerika Deneyimleri temelinde inşa edilmiş bir Model” başlıklı makalesine bakın.
_________
Stratejinin sınırından gelen bu hareket, sonuç olarak, stratejinin yürütülmesinin kalitesi ve hızı ve başarıya etki eden bilgi, inanç ve yönetim paradigmalarındaki bir dizi temel farklılığın gerekli anlayışını ve kullanımını getiriyor. Sonuçlardan. Yönetimin Puan Kartlarına dayanan dört temel unsurunun tanımlarına dayanarak, Strateji Hedefleri'nden (APO) sınırın bu evriminin yönetim inançları ve paradigmaları açısından ne anlama geldiğini analiz edeceğiz., Dengeli Puan Kartına (BSC) kadar. Bu analizi geliştirmek için, kendimizi aşağıda sunulan 20 kritik yönetim paradigmasına dayandıracağız:
i) Stratejik Yaklaşım - gerekli paradigma değişimi:
Stratejik Yaklaşımın tanımı ile ilgili beş temel paradigma değişimi tartışılmaktadır:
(1) Gördüğümüz gibi, APO bütçeleme ve Finansal amaç ve hedeflerin önemini vurgularken, “arka görüş yaklaşımı” dediğimiz, yani geçmişten gelen bir tahmin, BSC gerçek bir provizyon süreci, yaratmak istediğimiz geleceğin projeksiyonu, “ön cam yaklaşımı” olarak adlandırdığımız şey veya Vision tarafından idare. APO geçmişin koşullarını kabul ettiğinden, BSC bu koşulları karşıladığından ve Örgüt için farklı bir gelecek inşa etmeye çalıştığından, bu derin bir paradigma değişikliğidir.
(2) Bu geçmiş ekstrapolasyon yaklaşımı nedeniyle, APO bütçe kontrollü satış büyümesini bir strateji olarak tanımlamaktadır, bu da BSC bir strateji tanımını talep ederken, esasen “biraz daha fazla” anlamına gelmektedir. farklılaştırılmış, yani Örgüt'ün pazarda bir avantajla rekabet etmesini sağlayan benzersizdir. BSC'ye göre, bir kuruluş değer konumunu üç olası seçenekten belirlemelidir: operasyonel mükemmellik, müşteri yakınlığı ve ürün liderliği. Bu farklılaşma arayışının vurgusu, işte hayatta kalmak için, belirli bir pazarda avantajla rekabet etmek ve yatırımınızın geri dönüşünü elde etmek istiyorsanız, kendinizi farklılaştırmaya ve müşterileriniz için benzersiz bir konumlandırma yaratmaya istekli olmanız gerektiğidir..
(3) APO, bir SWOT analizi belirleyerek bir dizi hedef belirlerken, BSC farklılaşmaya odaklanması nedeniyle hedeflerini müşterilerin, çalışanların ve hissedarların ihtiyaçlarına yönlendirir ve bu değer yaratmanın, müşterilerin neye ihtiyacı olduğunu anlamanın ve rakiplerin bunu nasıl tatmin ettiklerini anlamanın tek yolu, eğer bu iki pozisyonu (talep ve arz) anlarsanız, bu ihtiyaçları daha iyi bir şekilde yerine getirme şansınız çok yüksektir. ve rakiplerinden farklı. Buna ek olarak, SWOT düzenli olarak, sisteme veya tüm tedarik zinciri kapasitesine değil, BSC planlaması için gerekli faktörlere değil, fonksiyonel departmanların bireysel performansına dayanmaktadır. Başka bir deyişle, BSC verilere dayalı bir SWOT talep eder,bilgi ve karşılaştırmalar (kıyaslamalar) ve önsezilere veya fıkralara dayanmaz.
(4) APO'daki objektif belirleme, kıyaslama analizi kullanarak rakiplerin (pazar payı, satışlar, vb.) Kantitatif bir bilgisini gerektirirken, BSC sadece bir bakış açısıyla anlamaya çalışmamaktadır. kantitatif bir bakış açısına göre, ancak nitel bir yaklaşımla, rakipler piyasanın ihtiyaçlarını karşılamak için yaptıkları için, sadece sonuçlarını değil, öncelikle rekabet avantajlarını ya da rakiplerin "temel yetkinlikleri" olarak adlandırdığımız şeyleri, farklı kılan ve sonuç elde etmelerini sağlayan unsurlar.
(5) APO sayısız hedefe ulaşmaya çalışırken, BSC, Vizyona ulaşmak ve müşteriler için farklılaşma ve değer Stratejisini uygulamak için gerçekten kritik hedeflere önceliklendirme ve odaklanma talep eder. Bu merkezi hedefler, Kurumun sonuçlara nasıl ulaşacağını ve Değer yaratacağını görselleştirmeyi sağlayan Stratejik Harita adı verilen grafik bir sunumda yansıtılmaktadır. Stratejik Harita'nın temelleri, kuruluşun sonuçlarını (etkilerini) yönlendiren (nedenler) stratejinin bu öğelerini vermek için gerekli çeşitli neden-sonuç ilişkilerini göstermektir.
___________
ii) Strateji - gerekli paradigma değişiminin işleyişi:
Stratejinin Operasyonelleştirilmesi ile ilgili beş temel paradigma değişikliği tartışılmaktadır:
(6) Stratejinin işlevselleştirilmesi için, APO temel olarak SMART olarak bilinen bir kavram olan Özel, Medial, Harekete Geçirilebilir (eyleme yönelik) ve Zaman (tamamlanma tarihleri) olmak üzere uyulması gereken hedefleri kullanır. BSC, hedefleri operasyonel hale getirecek olan ve 3M'ler dediğimiz (özet, amaç ve araçlar) olarak özetlenen bu ve diğer nitelikleri içerir. Her hedef, hedefleri, uzun, orta ve kısa vadeli ve trafik ışıklarını (kırmızı, sarı ve yeşil) veya tolere edilebilir sınırları tanımlamanın yanı sıra, yürütmede karar vermeyi sağlayan KPI adı verilen sistematik izleme ve ayarlama göstergesi veya ölçüsü içermelidir. eylem veya karar alma süreci (bu hedefler, başarılarından sorumlu bir kişiye verilir) ve son olarak stratejik araçlar veya girişimler tanımlanır,taktiklere veya uygulama planlarına (faaliyetler, tarihler, yöneticiler, kaynaklar, kontroller, vb.) ulaşıncaya kadar dağıtılması gerekir. Farklılaşmanın önemli bir yönü, APO'nun başarıları doğrulamak için yıllık hedefler tanımlamasına rağmen, BSC'de her hedefin bir KPI uyumlu olması
(7) APO, önemli ölçüde finansal ve büyüme hedefleri ve hedeflerini tanımlamaya odaklanırken, BSC, hem hissedar değeri, finansal verimlilik ve büyüme (etki) hem de dengeli hedefler, hedefler ve KPI'lar gerektirir. müşteri hedefleri, süreçleri ve gayri maddi sermaye (nedenler), ikincisi sonuçların "itici güçleri" veya "gerçeğin önündeki tedbirler" olarak adlandırılır.
(8) APO'daki çoğu durumda, hedeflerin tanımı önsezilere, fıkralara veya duygulara, genellikle bir amir veya patrondan, BSC'de ise hedefleri tanımlamak için, iç sistemler (değer zinciri) ve genişletilmiş sistemler (tedarik zinciri) hakkında bilgi sahibi olarak performansları açısından: seviyeler, eğilimler, GAP'ler, değişkenler, müşteri spesifikasyonları ve hatta rakiplerine ve projeksiyonlara karşı karşılaştırmalı seviyeler uzun vadeli. Bu bilgi, hedeflerin tanımını APO hedeflerinde olduğu gibi "anekdot" değil, "gerçek" düzlemine düşürür.
(9) Organizasyon yönetimi açısından büyük bir fark, APO belirli hedefleri tanımlarken, BSC'de kabul edilebilir performans seviyeleri, karar verme sınırları veya sistem değişkenliğinin kullanılması, Kontrol'den çıkarılan kavramların Süreç İstatistikleri (YSÖP) ve trafik ışıkları (kırmızı, sarı ve yeşil) kullanılarak faaliyete geçirilmiştir. Değişkenler ve semaforlar aracılığıyla bilgi yönetiminin bu yönü, yönetimi gerçek bir performans kontrolü ve Örgütsel öğrenme yapar. BSC sistemdeki varyasyonları, çeşitli değişkenlerin (bilgi, malzeme, yöntem, makine, insan, dış faktörler, vb.) Karmaşık bir etkisi olarak anlar ve APO'da olduğu gibi, sonuç insanların performansıdır.Bu paradigma değişimini anlamak kolaydır, çünkü daha önce tartıştığımız gibi, APO'nun odak noktası insanları daha fazla üretmek için kontrol etmekti, BSC'nin odak noktası ise müşteriler, çalışanlar ve hissedarlar için Değer yaratmaktı. sistemleri veya iş modeli.
(10) APO'da stratejik girişimler düzenli olarak hedeflerden, hedeflerden ve kontrollerden izole edilirken, BSC'de stratejik girişimlere, yürütülmesi için gereken hedeflerin, amaçların, kaynakların ve bütçelerin gerçekleştirilmesine katkılarına göre öncelik verilmelidir. Tespit edilen ve önceliklendirilen stratejik girişimlerin her biri, her bir stratejik girişim veya projeye ek olarak, uygulama planlarına (faaliyetler, kontroller, tarihler, yöneticiler, kaynaklar, vb. Dahil) dayalı olarak operasyonel hale getirilir. Stratejinin uygulanmasında, sonuçların elde edilmesinde ve müşteriler, çalışanlar ve hissedarlar için Değer yaratmada etkilerini ve etkililiğini sistematik olarak izlemeye yönelik hedefler ve KPI'lar.
______________
iii) Hizalama - gerekli paradigmaların değiştirilmesi:
Hizalama ile ilgili beş temel paradigma değişimi tartışılmaktadır
Örgüt Stratejisi:
(11) APO, izole edilmiş ve ilişkisiz departman amaç ve hedeflerini tanımlayarak sistemin performansını parçalara ayırır; her departman, hedefleri doğru olduğuna inandığı yönde tanımlar, ancak çoğu durumda, bunlar diğer bölümler, böylece değer yıkımı yaratır. BSC'de, kişisel veya departman konumlarına dayanmayan, sistemde beklenen sonuçlara dayanarak, bu hedef tanımına sistemik, entegre veya çapraz işlevli bir yaklaşıma ihtiyacımız var. Sistemin performansı her departmanın performansından üstündür. Hedeflerin ve hedeflerin bu şekilde hizalanması, APO ve BSC arasındaki, Örgütsel hedeflerin başarılmasını etkileyen büyük ve derin farklılıklardan biridir.
(12) APO'nun doğumu insanların performansının kontrolü için olmasına rağmen, hedefleri hizalamak ve bağlamak için herhangi bir metodoloji kullanmadığından, kişisel hedeflerin tanımı sistem gerekliliklerinden ve diğerlerinden ayrılır ve ayrılır alanlar veya bölümler. BSC, Organizasyonel hedeflere ulaşmak için sistemlerin, süreçlerin ve insanların neden-sonuç katkısını garanti etmek için yatay ve dikey hedefler ve hedefler (sistemler ve süreçler) (her seviyedeki insanlar) arasında net bir bağlantı kurulmasını gerektirir.
(13) APO'da günlük çalışma, operasyonel ve stratejik amaç ve hedeflerden kopuk olarak görülmektedir (strateji bir şeydir ve insanların işi başka bir şeydir), BSC'de ise yıllık, üç aylık, aylık ve günlük faaliyetler İnsanlar ve alanlar, hedeflerin ve hedeflerin gerçekleştirilmesine tamamen bağlı veya uyumlu olmalıdır. Bu uyum düzeyi, bir kişinin günlük işlerinde gerçekleştirdiği faaliyetlerin doğrudan kişisel amaç ve hedeflerin stratejisi ve başarısı ile bağlantılı olduğu anlamına gelir. Günlük aktiviteleri kişisel amaç ve hedeflerle ilişkilendirme süreci, patronların yeni bir rolünü, astlarının performansının gerçek “eğitmenlerinin veya hızlandırıcılarının” rolünü gerektirir.
(14) APO'da insanların performansı ile stratejik iş hedeflerine ulaşılması arasında bir uyumsuzluk (neden ve sonuç) olmadığından, insanların performansı süreçlerin performansından farklıdır, sistemi ve Örgüt. BSC, örgütün vizyonu, hedefleri, hedefleri ve kaynakları arasında tam bir uyum gerektirir ve bunlar da departmanların, süreçlerin ve insanların performansıyla, stratejinin senkronizasyonu (yatay) ve dağıtımı (dikey) olarak adlandırdığımız bağlantı. Strateji ve insanların, süreçlerin, departmanların ve organizasyonun performansı arasındaki bu tam bağlantı nedeniyle, BSC'de şunu söylüyoruz: “stratejiye ulaşmak için tüm insanların çalışması gerekiyor,her seviyeden, her gün. " Bu neden-sonuç bağlama süreci, gerçek senkronize performans ve Kurumun tüm seviyelerinde paylaşılan sorumluluğun elde edilmesini sağlayarak performans optimizasyonuna katkıda bulunur. Bazen bu uyum düzeyi Kuruluşun kendi sınırlarının ötesine geçer ve tedarikçiler, ortaklar, aracılar ve kilit müşterileri, sonuçların araştırılması için herkes için ortak bir strateji, gerçek bir "yakın tedarik zinciri" başarısına doğru bütünleştirir. tüm önemli oyuncuları için ve sonunda müşteriler için değer yaratmak.Gerçek senkronize performansın sağlanması ve Örgütün tüm seviyelerinde ortak sorumlulukların yerine getirilmesi. Bazen bu uyum düzeyi, Kurumun kendi sınırlarının ötesine geçer ve tedarikçiler, ortaklar, aracılar ve kilit müşterileri, sonuçların araştırılması için herkes için ortak bir strateji, gerçek bir "yakın tedarik zinciri" başarısına doğru bütünleştirir. tüm önemli oyuncuları için ve sonunda müşteriler için değer yaratmaktır.Gerçek senkronize performansın sağlanması ve Örgütün tüm seviyelerinde ortak sorumlulukların yerine getirilmesi. Bazen bu uyum düzeyi Kuruluşun kendi sınırlarının ötesine geçer ve tedarikçiler, ortaklar, aracılar ve kilit müşterileri, sonuçların araştırılması için herkes için ortak bir strateji, gerçek bir "yakın tedarik zinciri" başarısına doğru bütünleştirir. tüm önemli oyuncuları için ve sonunda müşteriler için değer yaratmak.müşteriler için değer.müşteriler için değer.
(15) APO'daki kişilerin yetkinliklerinin (bilgi, beceri ve davranışları) eğitimi ve geliştirilmesi stratejiden ayrılır ve bir personel veya insan kaynakları departmanı tarafından operasyonel bir şekilde uygulanır. BSC'de eğitim ve beceri gelişimi, eğitime yapılan yatırımın bir masraf değil, insan sermayesinin gerçek bir yaratılışını sağlamak için stratejik amaç ve hedeflere ulaşılması ile doğrudan bağlantılıdır. "İnsanların kalkınmadaki eylem ve yatırımlarının iş sonuçları üzerindeki etkisi." APO'da personel gelişimi ve strateji arasında bir bağlantı olmadığı için, bunu “insan kaynakları çıkışı” modeli olarak adlandırıyoruz,BSC, yetkinliklerin gelişiminin stratejik hedeflerin ve iş sonuçlarının başarılması ile tam olarak uyumlu olmasını talep ettiğinden, bunu "insan kaynakları alanında" bir model olarak adlandırıyoruz.
iv) İcra - gerekli paradigmaların değiştirilmesi:
Bir Yürütme Kültürünün oluşturulması ile ilgili beş temel paradigma değişimi tartışılmaktadır:
(16) APO'da, hedeflerin başarılması ve stratejik planların gözden geçirilmesi yılda bir kez düzenli olarak yapılır, bunun sonunda, büyük bir öğrenme döngüsüne, gerçeği takiben, gerçek bir "dikiz yönetimi" oluşturdular. Bu hedef incelemesi, birçok durumda, kişisel hedefleri inceleme veya bireysel performansı değerlendirme süreciyle çakışır. BSC, tutarlılık, izleme ve liderlik için, önerilen amaç ve hedeflerin, bazı durumlarda yıllık, altı aylık, üç aylık, aylık, haftalık ve günlük bazda elde edilmesi için sistematik bir gözden geçirme, ne olabileceğine bağlı olarak, gerçek bir "ön cam yönetimi". Bu sistematik inceleme süreçleri,stratejinin analizi ve ayarlanması, hedeflerin yıl sonunda elde edilmesini sağlamak için her patronun astları ile bir mentorluk, destek veya koçluk süreciyle uyumludur.
(17) APO, insanların sadece bir sonucu olarak hedeflerin varyasyonunu anladığından, performans yönetimi modelinin ödül ve cezaya (havuç ve sopa) dayanması, BSC'de ise sistemdeki hedeflerden sapmaya neden olan değişkenlerin (bilgi, malzeme, yöntem, makine, insan, dış faktörler, vb.) ve BSC'nin Toplam Kalite Yönetiminin (ACT) bir evrimi olması nedeniyle gerçek bir bilimsel öğrenme yöntemi olan Planlama, Yapma, Doğrulama ve Oyunculuk (PHVA) yapılmasını sağlayan bir Örgütsel öğrenme süreci gerektirir. Bu öğrenme, operasyonel öğrenme ve stratejik öğrenme olmak üzere iki şekilde sunulur. Birincisi, her bir alanın ölçtüğü,kendi göstergelerini analiz etmek ve iyileştirmek (bu tür bir inceleme düzenli olarak haftalık, iki haftada bir veya aylık olarak yapılır), ikincisi ise planlama sürecinde ortaya konulan stratejik hipotezlerin validasyonuna ve kurumsal değişkenlerin elde edilmesinde dış değişkenler (politik, sosyal, ekonomik vb.) (bu tür bir inceleme düzenli olarak her üç, dört veya altı ayda bir ve yılda bir yapılır).organizasyonel sonuçlara ulaşmada (bu tür incelemeler her üç, dört veya altı ayda bir ve yılda bir düzenli olarak yapılır).organizasyonel sonuçlara ulaşmada (bu tür incelemeler her üç, dört veya altı ayda bir ve yılda bir düzenli olarak yapılır).
(18) APO kültüründe yoktur, görülemeyen veya dokunulmayan bir şey iken, BSC'de hedeflerin başarılması ve strateji yürütme, kontrol ve tutarlı bir kültürün geliştirilmesi için gereklidir. örgüt kültürünü, hedeflere ve hedeflere ulaşmak için kritik olan değerlere ve iş liderlerinin bu davranışlarına dayalı olarak değiştirmek. BSC, "insanların davranışlarının modellenmesi" yoluyla kültürün değiştirilmesini amaçlamaktadır.
(19) APO'da bilgi kullanımı durumsaldır ve ancak sonuçların elde edilmesi yıl sonunda incelendiğinde. BSC'de bilgi, stratejinin kontrolü ve yönetimi için temel bileşendir. BSC'de "odaklı bilgiye" atıfta bulunuyoruz. Odaklanmış bilgi ile kastediyoruz: tek bir sayfada sahip olmam gereken tüm "kritik bilgiler", bu da "kararlar vermeme" izin verir. Anahtar, bilginin harekete geçmemize izin vermesi gerektiğidir (eyleme geçirilebilir bilgi): trafik ışıklarının kullanımı (minimum, kabul edilebilir, olağanüstü performans), veri analizi, değişkenlerin karşılaştırılması ve değişkenlerin karşılaştırılması, nedenlerin kademeli analizi (neden-sonuç performans ağaçları)), vb. Bugün BSC'de "savaş odaları" veya "karar alma odaları" hakkında konuşuyoruz,sadece sonuçların neden verilmediğini anlamak için tüm görünür bilgilerin neden sonuç analizleri (çift ve üçlü öğrenme döngüleri) yaptığı tespit edilen fiziksel yerlerdir. Bu, bilgi sistemleri ile BSC arasındaki uyumu iş sonuçlarına ulaşmada kritik hale getirir.
(20) Çoklu hedefler ve insanların performansının APO'da verilen iş hedefleri ile bağlantısı kesildiği ve stratejinin daha fazla olduğu gerçeği göz önüne alındığında, eğer sonuçlar varsa, sadece "küçük artışlar ”. BSC'de, farklılaşma ve benzersiz iş modellerinin yanı sıra önceliklendirme ve yalnızca bu kritik değişkenlere odaklanmamız göz önüne alındığında, sonuçların elde edilmesinin "radikal veya dramatik" olmasıdır.
IV. Sonuç:
En ironik olanı, BSC'nin tasarım ve uygulama süreçlerinde olan birçok insanın, eğiticinin ve danışmanın, BSC'nin bir gerçeklik olması ve sonuçları etkilemesi için gereken bir işletmeyi yönetme yolundaki derin değişiklikleri anlamadığıdır. Onlar gerçek bilgi tüccarları ve doğumlarının ve varlıklarının neden ve nasıl olduğunun farkında değiller.
Bu makalede gördüğümüz gibi, türler değişime adapte olmak, güçlenmek ve hayatta kalmak için geliştikçe, strateji de gelişti ve güçlendi. Planlama sınırının üretimin büyümesinden (APO), operasyonların ve finansal kaynakların optimizasyonuna (IO + finansal kontrol), daha sonra operasyonların kalitesine (hoshin) taşınmasına ve genişlemesine rağmen) ve son olarak, müşteriler, hissedarlar ve çalışanlar (BSC) için Değerin farklılaştırılması ve yaratılması yönünde, birçok Üniversite ve İşletme Okulunda bile APO paradigmalarına dayanan eski planlama kavramlarını öğretmeye devam ederler. İşletme okullarının bu şekilde bulanıklaşması kavramların gerçek bir karmaşasına neden olur,bilgi tüccarları tarafından yararlanılmaktadır. En ironik olanı, BSC'nin tasarım ve uygulama süreçlerinde olan birçok insanın, eğiticinin ve danışmanın, BSC'nin bir gerçeklik olması ve sonuçları etkilemesi için gereken bir işletmeyi yönetme yolundaki derin değişiklikleri anlamadığıdır. Onlar gerçek bilgi tüccarları ve varlıklarının neden ve nasıl olduğunun farkında değiller.
BSC'nin anlayışının ve gelişiminin temel temellerinden bazıları olan stratejiyi sonuçlara getirmek için gerekli olan 20 paradigma değişikliğini tartıştık. Amacımız, planlama ve BSC'yi bir iş haline getiren “sahte peygamberleri” açıklığa kavuşturmak ve gizlemek. Bu cehalet Örgütlerde gerçek bir yıkıma neden oluyor, çünkü Peter Drucker'ın "insanların sadece bildiklerini, bildiklerini" söylediği ve BSC hakkında başka bir şey bilinene kadar, bu aracın sahip olduğu gerçek potansiyeli, gerçek yaratılışı görmeyeceğiz hissedarlar, müşteriler ve çalışanlar için değer.
Orijinal dosyayı indirin
