Tahmin ve sorun giderme için proaktif yönetim

Proaktif yönetim, sorunlara ortaya çıkmadan önce çözüm önerileri sunmak ve böylece onlarla çevik bir şekilde ilgilenmek için nedensel analiz, yenilikçi karar verme ve planlama analizi gibi araçlarla sorunlu olayların önünde durmaya çalışır. sunulduğu an.

NEDEN ANALİZİ

Nedensel analiz kavramını sunarken, konuya uygun bakış açısıyla yaklaşmak önemlidir, yani yöneticinin sonuç alma ihtiyacı göz önünde bulundurularak. Bir yönetici, sebep ve sonuç yasalarıyla sürekli mücadele içinde yaşar. Etkiler, eylemin gerekli olduğu noktaya ulaştığında, neden sonuç zincirinin bir parçası olan olaylara ilişkin konumunu tanımlamalıdır. Dikkatinizi gerektiren etkiler istenmiyorsa ve kolayca açıklanamıyorsa, nedensel analiz uygun prosedürdür.

Bu her zaman göründüğü kadar basit değildir. Büyük sorunları ortaya çıktığı anda tanımak genellikle kolaydır, ancak dayanılmaz durumlar yaratan küçük, sinsi olanları değil.

Bir kuruluşta istenmeyen bir etki ortaya çıktığında, yönetici tepki gösterir ve üç seçeneği vardır:

Hemen düzeltin Zamandan tasarruf edin ve daha sonra düzeltin Yeni durumunuza uyum sağlayın.

Doğru sözcüğün gerçek anlamı nedeni ortadan kaldırmaktır. Bir sorun bir çözümü garanti ederse, test ve hataların ortadan kaldırıldığı mantıklı ve analitik bir yaklaşımı hak eder ve yanıt olarak tek bir hareket tarzı elde edilir.

Nedensel analizde, sorunun bir buzdağı gibi olduğunu düşünmek yararlıdır: sadece dolaylı olarak görülen şey gerçek boyutunu gösterir. Yönetici yalnızca analiz yoluyla probleminizin boyutunu ve kapsamını belirleyebilir. Yöneticilerin bu görevde yaptığı en yaygın hatalardan biri "semptomları, nedenleri ve etkileri" karıştırmaktır.

Aşağıdaki tanımlar bu noktayı çözmeye yarar:

Belirti: Problemin varlığını ortaya koyan algılanabilir parçalarıdır. Neden: Bir şeyin olmasına neden olan tanımlanabilir olaylar veya koşullar. Etkisi: Sorunun devamı veya sonucunu temsil ederler.

Bu konuda üç koşul varsa nedensel analiz haklı çıkar:

Gözle görülür istenmeyen etkiler olmalı Olaylar beklenenden daha fazlayda olmalı ve bu etkilere uygun reaksiyonun nedenleri bilinmelidir.

Sorun çözme süreci, çözülebilmesi için olabildiğince doğru bir şekilde tanımlanmalıdır. Tıpkı iyi doktorların aynı teşhis sorularını ofislerinde sürekli olarak tekrarlamaları gibi, yöneticiler de herhangi bir sorun sorununu teşhis ederken kendilerine sormalıdır.

NEDEN ANALİZ SÜRECİ

Nedensel analiz sürecini sunmak için, adım adım açıklandığı gibi ilgili verileri tablolamak için bir çalışma sayfası kullanılır.

İlk olarak, sorunun iyi bir tanımını elde etmek için gerekli veriler elde edilir ve düzenlenir.

Kimlik (Kusur hangi nesnede gözlemlendi?) Konum (Kusurlu nesne nerede bulundu?) Zaman (Kusur ilk ne zaman gözlemlendi?) Büyüklük (Nesnenin kusuru ne kadar büyük?)

TERMİNAL DURUMU

Burada bir havacılık terminalinde ortaya çıkan bir sorun teşkil ediyorlar. Bu sorun, bu tür sorunları daha kolay anlamaya yardımcı olur. Sorunu çözmek için 7 adım kullanıldı:

Sorunu açıkladılar.
1. gözlemlenen gerçekler, karşılaştırma verileri.
Farklılıkların belirlenmesi, değişikliklerin kaydedilmesi, olası nedenlerin araştırılması, en olası nedeni test etme, en olası nedeni kontrol etme.

NEDEN ANALİZ SINIFLARI

Yönetici, sistemlerin ve sistemlerinin karmaşık şekillerde etkileşimde bulunduğu ve birbirine kenetlendiği durumlarda, sorunların nedenleri ve etkileriyle karşılaşır. Bu nedenle, daha karmaşık durumlarda problemleri çözmek için kullanılan nedensel analizin bazı varyantlarını incelemeye değer.

3 varyant vardır:

Kaynak sorunu: Beklenenden daha düşük performans. Projektif analiz: Ters nedensel analiz sürecinin kullanımı: sebepten etkiye. Nedensel zincirler: Sebep-sonuç ilişkilerinin, asıl nedene kadar hiyerarşik izlenmesi.

Bir kaynak sorunuyla uğraşırken, yönetici standart nedensel analiz prosedürlerinin belirli değişiklikler gerektirdiğini fark etmelidir, ana olanlar şunlardır:

Bir analize başlamadan önce, performans standartlarının geçerliliğini sorgulayın.Araştırılan sistemde değil, benzer sistemlerde karşılaştırma verilerinin araştırılmasını yoğunlaştırın.Çeşitli arama adımı ortadan kaldırılır ve analiz, tanımlama sürecine odaklanır. farklılıklar.

Nedensel analiz, bir yöneticinin işinin bir parçası olarak gözetim ve kontrol fonksiyonunun performansı ile ilgilidir. Burada genellikle kontrol edilmeye değer belirli bir durum bulabilirsiniz. Bu ilginin nedeni, performans ve norm arasında ya da istenmeyen etkilerin nedenleriyle ilişkili koşulların varlığı arasında dikkate değer bir fark olabilir; Buna projektif nedensel analiz denir.

Bir neden tespit edildiğinde, acil sonuç, beklenen etkilerin zaten var olduğu veya ortaya çıkması uzun sürmeyeceğidir, yönetici olası bir sebebi kendisi, diğer departmanlar aracılığıyla bulabilir.

Bir nedensel zincir, nedenlerin ve etkilerin hiyerarşik bir sırasıdır. Nedensel analizde, en olası nedenin tanımlanmasının sadece daha düşük bir seviyeye odaklanan başka bir analiz gerektirdiği sık görülür. Temel nedeni bulmak nedensel zincirlerin hedefidir. Süreç nedensel analizde kullanılanla aynıdır. Burada zorluk, sebep ve sonuç zinciri ilerledikten sonra izi kaybetmemekte yatar.

KARAR VERME

Herhangi bir zamanda, yönetici analizden ayrılmalı ve harekete geçmelidir. Karar vermede belirsizlik türü, nedensel analizdeki belirsizlikten çok farklıdır.

Zaman çerçevesi şimdidir, ancak gelecekte izlenecek bir eylem yolu seçme göreviyle karşı karşıyayım, ikilem, herhangi bir veriye sahip olmadan seçenekleri ve ilgili etkilerini karşılaştırmaktır.

Başka bir alternatif seçilseydi ne olacağı kesinlikle bilinmeyecektir. Yönetici ayrıca, en iyi seçeneği belirlemeden önce karar vermenin ilgili verileri dikkatlice analiz etmenin anlamına geldiğini de bilmelidir.

Karar verme, önceden belirlenmiş belirli sonuçları elde eden bir eylem biçimi oluşturma gereğinin yarattığı bir belirsizlik durumunu içerir. Bu belirsizlik çeşitli biçimlerde olabilir.

Sabit ve sınırlı bir seçenek yelpazesinin olduğu standart karar Alternatiflerin 'evet' veya 'hayır' olduğu ikili karar. ancak birdenbire görünürde uygun veya kabul edilebilir bir seçenek yoktur.

STANDART KARAR VERME SÜRECİ

8 adım kullanılır:

Kararın amacını belirtin. Sorunu çözmek ve etkilerini ortadan kaldırmak için izlenecek yol belirtilmelidir. Beklenen sonuç da yazılmalıdır. Kriterler oluşturun. Genel kriterleri daha spesifik terimlerle ifade etmek için, her bir faktörü, "Seçim ne olursa olsun, faktör…" şartlarını belirten ifadelerin konuları olarak kullanırlar. Bu ifadeleri tamamlamak, karar kriterlerinin net ve kesin tanımlarını sağlar. Ölçütleri sınıflandırır. Kriterlerin değerlendirildiği ve sınırlayıcı ve arzulanan olarak sınıflandırıldığı süreç, iyi bir seçeneğin ne olması gerektiği konusunda net bir tablo sunmaktadır. Alternatifleri bulun. Sınırsız ve tanımlı bir seçenek yelpazesi mevcuttur. Alternatifleri karşılaştırın. Sınırlamalar ile alternatifleri ortadan kaldırın. Riskleri belirleyin.Riskleri doğru bir şekilde tanımlamak için, her seçenek ayrı ayrı incelenmeli ve seçilen eylemin sonucunu etkileyebilecek olasılıklar öngörülmelidir. Riskleri değerlendirin (olasılık ve etki). Risk değerlendirmesinde iki faktör göz önünde bulundurulmalıdır: meydana gelen riskin olasılığı ve ciddiyeti. Bu kavramlar, yöneticinin günlük sorunlarına uygulanabilen basitleştirilmiş formüllerle sunuluyorsa yönetimde yararlı olabilir. Doğru seçimi yap. Yönetici bir dizi dava açar. Herhangi bir yargı mantıklı olmalı ve kararın değer yargılarının bir kombinasyonuna dayandırılması gerekir.Riskleri değerlendirin (olasılık ve etki). Risk değerlendirmesinde iki faktör göz önünde bulundurulmalıdır: meydana gelen riskin olasılığı ve ciddiyeti. Bu kavramlar, yöneticinin günlük sorunlarına uygulanabilen basitleştirilmiş formüllerle sunuluyorsa yönetimde yararlı olabilir. Doğru seçimi yap. Yönetici bir dizi dava açar. Herhangi bir yargı mantıklı olmalı ve kararın değer yargılarının bir kombinasyonuna dayandırılması gerekir.Riskleri değerlendirin (olasılık ve etki). Risk değerlendirmesinde iki faktör göz önünde bulundurulmalıdır: meydana gelen riskin olasılığı ve ciddiyeti. Bu kavramlar, yöneticinin günlük sorunlarına uygulanabilen basitleştirilmiş formüllerle sunuluyorsa yönetimde yararlı olabilir. Doğru seçimi yap. Yönetici bir dizi dava açar. Herhangi bir yargı mantıklı olmalı ve kararın değer yargılarının bir kombinasyonuna dayandırılması gerekir.Herhangi bir yargı mantıklı olmalı ve kararın değer yargılarının bir kombinasyonuna dayandırılması gerekir.Herhangi bir yargı mantıklı olmalı ve kararın değer yargılarının bir kombinasyonuna dayandırılması gerekir.

İKİLİ KARAR VERME SÜRECİ

Burada iki tabandan birbirine zıt seçenek göz önünde bulundurulur, alternatifler genellikle doğada rekabetçidir ve evet veya hayır yanıtı gerektirir, yani al ya da bırak.

Bir karar nispeten basit ve alternatifler benzer ve hedefe yönelik olduğunda, durum oldukça açıktır ve yönetici kendini güvende hisseder. Ancak, ikili kararlarda güvenlik olmadığı görülmektedir; İkili ilişkiler, karar alıcı için anormal bir durumla ilgilidir. Anormal nitelik, seçime getirilen sınırlamalar, alternatiflerle ilgili olarak yapılıp yapılmayacağının kısıtlanması, diğer seçenekleri ortadan kaldırır; ikili kararlar, ikili mod ile kırılarak analiz edilmelidir.

Yöneticinin ikili bir kavşak noktasında olmasının başka nedenleri vardır:

İkili kararların varlığının temel nedenlerinden biri, şirketin sorumluluklar hiyerarşisinde yatmaktadır, manipüle etme girişimi sunmaz, daha ziyade yüzeysel bir analizin sonucudur. Zaman eksikliği nedeniyle. Böylece kararlar ikili olur.

İki çelişkili alternatifin varlığı, karar kriterlerini oluşturmak için daha fazla çaba sarf etmek için daha fazla çaba gerektirir.

ÇOKLU ALTERNATİF KARAR VERME SÜRECİ

Nasıl karar verirken gereksiz yere kısıtlanmanın tehlikeli olduğu gibi, onları tam tersi durumda yapmak da tehlikelidir. Alternatiflerin sayısının ve çeşitliliğinin hiç bitmediği zamanlar vardır. Standart karar süreci, yöneticinin bir dizi kriteri onardığını ve daha sonra her bir alternatifin performansını diğerleriyle karşılaştırdığını belirtir. Bu pratik değildir ve daha az arzu edilir; Bu nedenle, karar almak için bilgi işleme tekniğini değiştirmek gerekir. Çoktan seçmeli karar verme türü çok sık görülmese de, dikkate alınmaya değer.

Bu tür kararlardaki ilk iki adım, standart karar verme ile tamamen aynıdır: karar objektif beyanını hazırlamak ve karar verme kriterlerinin bir listesini oluşturmak.

Bu kriterler sınırlayıcı ve istenen faktörler olarak sınıflandırılmalı ve arzu edilen kriterler göreceli değerler olarak ifade edilmelidir. Bu süreç özellikle, yönetici sadece sınırlayıcı kriterleri kullanarak alternatifleri ortadan kaldırmak istemiyorsa yararlıdır.

Sürecin bir sonraki aşamasında, bu tür bir karar için gerekli değişiklikler yapılır. Açıkçası, kriterler ilgili performansları değerlendirmek ve bu alternatiflerden hangilerinin diğerlerine kıyasla bu kriterleri en iyi karşıladığını görmek için kullanılamaz. Elli veya daha fazla alternatifi karşılaştırma görevi, bir erkeğin yapabileceklerini aşar. Gerekli olan, listeye mutlak değerlerin bir ölçeğini uygulamaktır, böylece her alternatifin tek bir puanı vardır.

YENİLİKÇİ KARAR VERME SÜRECİ

Yenilikçi karar vermede, alternatiflerin belirgin yokluğunda bir karar verme sorunu ortaya çıkar. Alternatif arayışında (etkili arama) asıl zorluk, iki rasyonel süreç türünden bir şeyin birleştirilmesi ve yaratıcı süreci kesinlikle mantıklı olanla değiştirmektir.

Bu yüzden bir süreçten diğerine geçiyor; yaratıcı süreçler belirli bir çerçevede sistematik olarak geliştirilmelidir. Genel benzerlikleri ortaya koyduktan ve süreçler arasındaki farkları vurguladıktan sonra, gerçekten yaratıcı bir sürecin bir yapıya sahip olması ile karakterize edildiğini belirtmek çok önemlidir. Geçerli bir sonuca götüren tüm yaratıcı süreçler, belirli bir grup etkinliği sırasını belirler.

Bu durumlarda uygulanan çeşitli teknikleri keşfetmeden önce, inovasyon ile ilgili bazı genel ilkeleri dikkate almaya değer:

İnovasyon ortamı yaratın. Özgürlük ve doğru iklim olmadan, hiçbir yöntem etkili olmayacaktır. Çoğu inovasyon eğitim programında, uygun bir iklim oluşturmak için stratejiler ve taktikler öğretmek için çok zaman harcanır. Kolay ve mevcut alternatiflerle başlayın. İyileştirmeler veya düzeltmeler yapın. İdeal çözümü bulmakla başlamayın. Sahip olduğunuz ilk fikrin doğru çözümü sağlayacağına dair hiçbir yanılsama yaşamayın. Başkalarının fikirlerini kullanmak. Daha orijinal bir çözüm üretebilirsiniz.

KRİTERLERİN OPTİMİZASYON TEKNİĞİ

Alternatifleri arama ve analiz etme sürecinde uygulamak için geliştirilmiştir. Genellikle bilinen alternatiflerin hiçbiri uygun görünmediğinde uygulanır. Ölçüt optimizasyon tekniğindeki temel ilke, bilinen alternatiflerin en iyi özelliklerinin kombinasyonunun en etkili çözümlere yol açabilmesidir.

Ölçüt optimizasyon tekniklerini uygulamak için önce tasarım ölçütlerinin bir listesi hazırlanmalıdır. İkinci adım, her bir kriteri ayrı ayrı ele almak ve onu karşılamak için mümkün olan en iyi yolu bulmaktır. Bu adımda, tüm kriterler anlık olarak unutulur.

Alternatifler de burada değerlendirilmiyor, kullanılacak kilit soru şudur: "Bu kriteri mükemmel bir şekilde karşılayan bir alternatif nasıl olurdu?"

Fikirlerin özgürce geliştirilmesi, kısmi çözümlerin araştırılmasını ve geliştirilmesini desteklemekte ve son olarak da geçerli ve kesin bir çözüm bulunmasına yol açmaktadır. Bir çözüm tasarımında kullanılmak üzere çeşitli optimizasyon kriterleri sütunları değerlendirilmelidir.

Optimizasyon kriterlerini birleştirmeden önce, karşılıklı münhasırlık testleri yapılmalıdır.Bir sonraki görev, optimize edilmiş çözümlerin her birini karşılaştırmak ve karşılıklı olarak güçlendirici olanları bulmaktır.

Ölçüt değerlendirme tekniği kullanıldığında ve birden fazla alternatif elde edildiğinde, karar verici standart karar alma sürecinin beşinci adımına dönmeli ve bunları karşılaştırmaya devam etmelidir. Ölçüt optimizasyon tekniğinin kullanımı sadece bir alternatif üretiyorsa, ilk proje kriteri değerlendirmenin temelini oluşturur.

PLANLAMA ANALİZİ, PROAKTİF MÜDÜRÜNÜN TEMEL KAYNAKLARI

Yönetici kararları verir, yöneticiler için deneyim nedenlerin hipotezini formüle etmek için çok önemlidir; Etkili ve geleceğe dönük bir yönetici proaktiftir.

İleride ortaya çıkacak problemleri çözmeye hazır olmalıdır, çünkü problemler böyle durumlar için alternatif olamaz, ancak gelecek bize iki tür olay getirir: öngörülebilir ve öngörülemez. Her planlama analizi sürecinin iki temel amacı vardır:

Ortaya çıkan problemler için bir planınız olsun ve bundan kaçının veya azaltın; İşte ciddi soru, Proje tam hızdayken neyin yanlış gidebileceğini, Var olan seçenekleri bilmek ve olumlu bir etki yaratma olasılığını artıran daha iyi bir eylem seçmek.

Planlama analizi sürecinin adımları:

Sonuç dahil olmak üzere bir planı kısaca belirtin. İstenen nihai sonucu açıklar.Plan uygulamasının aşamalarını listeleyin, inceleyin veya kritik alanları belirtin. Düzgün bir şekilde hazırlanmış bir planın nasıl yapılması gerektiğini açıklayın Sorunları ve fırsatları belirleyin. Deneyim, şeylerin iyi bir sonucunu almak ve sorunları akılda tutmak için kullanılır. Planlama odaklı olup, sorunları ve diğerlerinin bunlardan faydalanmasını önlemek için doğru önlemleri bulur. Bu konuda bir eylem planı hazırlanır ve bir acil eylem planı hazırlar. Bunlara ulaşmak istemeyeceğiniz ihtiyati tedbirlerdir, tesiste sunulan sorunlar için alarm sistemine sahip olun ve ilgili planı uygulayın.Acil bir durumda, daha fazla güvenlik için alarmlar sağlanmalıdır.

Bir tehdidi tahmin etmek için, 4-6. Adımlara sahip bir planlama analizi çalışma sayfasına sahip olmaları gerekir ve bu planlama yöneticiyi gelecekteki sorunları çözmek için avantajlı bir konuma getirir.

Bir örnek, yurt dışında iki fabrikası olan ve kendi ülkelerinde bir tane daha açan Velex Laboratuarları'dır. Bu laboratuvarlar gıda takviyeleri konusunda uzmanlaşmış bir kişi arıyordu, bu nedenle başkan yardımcısı »modern tıp, çok fazla uyuşturucu? bu alanlarda araştırma ve geliştirmeyi dikkate alması gereken yerde; ve nitelikli birisine geri dönün.

Konusu hakkında kolayca konuşulan ve çok bilgilendirilen bir kişi ile tanışır, 'megavitaminas', bu nedenle başkan yardımcısı onunla bir röportaj yapar ve engelli olduğunu gözlemler, ancak bunun yerine umursamadı, çünkü bilgisiyle başka bir kişi bulamaz ve sonuçta o kişiyle kalır.

Planlama analizi, ortaya çıkabilecek zorluklardan kaçınmamızı ve planlama grubu dışındaki birçok insanın yardımıyla mevcut olasılıkları geliştirmemizi sağlar.

DURUMUN ANALİZİ

Bu bölüm, bunları etkili bir şekilde çözebilmemizin nedenlerini bulmamızı anlatır. Durumun analizi, yöneticinin sahip olduğu ve önemlerine göre sınıflandırdığı ve bunlara katılmadan önce öncelikleri belirlediği durumlardır. Sebepleri keşfetmek, bir planı uygulamak için bazı alternatiflere sahip olmak zorundalar ve bunun için süreçte dört temel adım var:

İlgilendiğiniz konuları tanımlayın ve listeleyin: oluşabilecek etkiler yönetilir ve diğerleri etkilerini iyileştirmek ve çıkarları korumak için oluşturulur, bu nedenle yöneticinin sorumlulukları dikkat gerektirip gerektirmediklerini görmek için gözden geçirilir. İlgi ve etkilerle ilgili konular ele alınır, böylece yönetici sorunun önemli olup olmadığını bilmeli ve sorunu çözmek için bir plan hazırlamalıdır. Yöneticiler sorunları tespit etme ve bunları kriz haline gelmeyecek şekilde tanımlama yeteneğine sahiptir, bu konular en önemlisi en önemlisi olmak üzere sıralanabilir: Karmaşık ilgi alanlarını parçalara ayırın: genel olarak yöneticinin yapması gereken sorunlardır bunları tek tek çözmek için ayırın, bunları çözmek için yeterli bir yöntem vardır, bu da temel sorulara dayanır, bunlar:
1. Ne tür bir mesele? - az spesifik açıklama (düşük temel moral, kişisel ilişkiler) Takip soruları İletişim problemleri ile ne demek istiyorsun? Bu sorun nasıl ortaya çıkıyor? Başka ne var?, karar verme, planlama analizi). Arıza, zaman kaybetmeden soruna bir çözüm bulmak için kullanılır.
Öncelikleri belirleyin: konular ve önem bir kez listelendikten sonra, önlem alınmalıdır, ancak daha önce, her birini en önemli raporlamak için bir yöntem kullanarak analiz etmek, bunu yapmak için çalışma araçlarına dayanabilir ve bazı tipik kriterler be:
1. - Etki (büyüklük) - Aciliyet - Eğilim (büyüme) - Potansiyel performans - Kaynaklar - Çözümleme süresi (tahmini)
- Deneyimli bir yönetici için en önemlisi ilk üçüdür.
Analizin başlangıç noktasını belirleyin: Bu aşama analizin ilgilenilen her bir konuya gerçekten hizmet ettiğini doğrulamak için kullanılır. Durum analizi, açıklığa kavuşturmaya ve istenen sonuçları önem sırasına göre listelemeye yarar.
- Örnek: Bir şirkette yüksek bir istifa oranı vardı, ayrıldıklarında görmek zorunda oldukları bulundu: son zamanların pahalı istifaları ve birkaç yıl çalışan profesyonellerin istifaları. Faktörler:
1. Kişisel tatmin eksikliği.

Bu yüzden onları çözerken, işçilerin her hedefine tatmin edici bir şekilde davranmaktan bahsedildi. Başka bir komite, üst düzey çalışanların istifasından sorumluydu ve tüm bunlar sorunu bulmaya başladı: İstifa, o bölgedeki yüksek yaşam maliyetinden kaynaklandı, bu nedenle bitkiler daha düşük yaşam maliyetine sahip yerlere yerleştirildi. Durum analizini yapan şirket, yıllar içinde ilerlemiş ve bu şirkette çalışmaktan gurur duyan teknik personel ile ilerlemiştir.

İDARİ UYGULAMALAR

İNSAN İLİŞKİLERİ ALANINDA SORUNLAR

İnsanların en önemli şey olarak görüldüğü nedensel analiz tekniği kullanılır. Öznel bir odak sağlamak için, bir "soru yöntemi" kullanmak daha iyidir.

PERSONEL SORUNLARININ ÖZELLİKLERİ

Nedensel analizin uygulandığı bireysel bir grubun beklenen davranış düzeyinde bir sapmadır:

- Öngörülemeyen reaksiyonlar: sistemlerde bir değişiklik olduğunda, insanların farklı tepkileri vardır, bu nedenle eylemleri tahmin etmek çok önemlidir - Bilgi kalitesi: Mevcut bilgiler çok fazla olduğundan, önemli verileri bulmak için kişi ile görüşülür. Eksik. - Önyargılar ve duygular: sorunlar sorularla çözülmelidir, çünkü birisi kıskanç olan başka biri tarafından zarar görebilir. - Tanımsız ve gerçekçi olmayan sorumluluklar: bir işi yürütme talimatlarının net olmadığı durumlar vardır. çalışanların sorun yaratan kısmında, ancak diğer durumlarda açık ama gerçekçi değildir - Geri bildirim eksikliği: daha iyi eylemler üretmeye hizmet eder ve performans için vazgeçilmezdir.

Nedensel analiz sürecinin uygulamaları aşağıdaki gibidir:

Sorunu belirtin: performans seviyesini açıklayın, karşılaştırmak ve doğru ve doğru olup olmadığını görmek için belirtin Sorunu tanımlayın: sadece karışıklığı önlemek için gözlemlenen gerçekler açıklanır, örnek: "çalışan geç" dir.: çalışanların tutum ve motivasyonlarının sonuçlarına bakın, çünkü bunlar somut gerçekler değil, yalnızca sonuçlardır.Kayıt değişiklikleri: insanları kabul ettikleri, ancak sessizce katılmadıkları için insanları uyarlamanın yollarıdır. Olası nedenleri belirtin: olası failleri açıklayın veya arayın, iş performansını ve davranışını gözlemleyin.. Olası nedenleri test edin: Sorunu kontrol etmenize ve belirlemenize neden olan temellere sahip olun. gibi sorular: kim?, nasıl?, ne zaman?, nerede?,ve böylece onu doğuran nedenleri keşfedebilirsiniz.

Nedensel analiz, iyi performansta stimülasyon araçlarını bulmaya hizmet eder.

PERSONEL YÖNETİMİ KILAVUZLARI

Personel yönetimini artırmak için beş temel prensibi vardır:

Astın onuruna saygı duyun, kişiliklere değil gerçeklere odaklanın, motive etmek için pekiştiriciler kullanın. Nasıl dinleyeceğinizi bilin. Beklenen performans seviyesini tanımlayın ve çalışana iletin

TOPLANTILAR VE TEKLİFLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Yöneticiler, postaları incelemek, müşterilerle ve tedarikçilerle görüşmek vb.

Yöneticinin temel faaliyetleri şunlardır:

Toplantılara katılma Toplantıları düzenleme Rehberlik Bilgiyi güncelleştirme “Satış” fikirleri Bütçeleme Planlama süresi Telefona cevap verme Formları doldurma Planları hazırlama ve inceleme Planlarınızı geliştirme

Yönetici tarafından gerçekleştirilen yalnızca üç belirli alan vardır:

Kararlara hizmet eden toplantılara katılmak, birçok yönetici, diğer faaliyetlerde kullanılabilecekleri sadece zaman kaybı olduğunu söylüyor. Bu nedenle, katılımcı tarafından yönetici tarafından denetlenmesi gereken zaman kaybından kaçınılmalıdır.Toplantılara başkanlık edin: toplantıya başkanlık eden kişi bunların verimli olmasını sağlamaya çalışmalıdır, böylece şirket tutulduğunda, kayıp. Proaktif yönetim teknikleri aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:
1. yönetim kurulu hedefini tanımlamak gündem (bir plan) kontrolünü korumak (durum analizi, nedensel analiz, karar verme ve planlama analizinin kullanıldığı yerlerde).
- Toplantılar ne iyi ne de kötü, ama etkili ve etkili olmayan idari teknikler, fikirleri planlamak ve kontrol etmek için bir yapı oluşturmaya hizmet eder.
Tekliflerin değerlendirilmesi: teklifleri değerlendirmek için iki temel çıkar içermelidir:
- İçerik: Teklifin bağlı olduğu veriler Mantıksal süreç: sonuca ulaşmak için kullanılır.Bu tekliflerin doğru olup olmadığını veya sadece bir fikrin meyvesini bilmek için mantıksal analizlere sahip olması gerekir. teklif:
- Teklifle ilgili sorular, tekliflerin nedenlerini bilmek için kullanılır. Proaktif yönetim sağduyuya sahiptir, çünkü yöneticiden en iyi şekilde yararlanmak için belirli kuruluşları takip eder.

SUNULAN TAKTİKLER VE SUNULAN FİKİRLER

İki açıdan incelenebilirler:

- Satış temsilcisinden - Görevlilere fikir satmaya çalışan yöneticiden.

SATIŞ YAPMA TAKTİKLERİ

Tüm satıcılara aşağıdaki ilkeler hakkında tavsiyelerde bulunmakla ilgilidir:

Müşterinin sorunlarını ve ihtiyaçlarını tanımlayın ve anlayın Uygun bir satış stratejisi geliştirin ve ancak bundan sonra hizmetleri sunun.

Birçok kuruluş, ortaya çıkan sorunları çözmek için satıcıları nedensel analiz teknikleri konusunda eğitmektedir. Sadece nedensel analiz değil, aynı zamanda karar verme ve planlama analizi de kullanılır. Karar verme, danışmanlık yöntemi için temeldir.

Karar alma sürecinin adımları:

Müşterinin bulunduğu karar alma sürecinin aşamasını ve kararının ifadesini nedir: nerede sorar: Kim?, Nasıl?, Ne zaman? Müşteri ihtiyaçlarını belirlemek Niçin satın alıyor?: Bu kararı vermek için müşterinin kriterlerini bilin, ancak herkes nedenini bilmiyor, bu nedenle satıcı bir danışman haline geliyor. müşteri tarafından kurulan, örneğin: limitler ve desiderata: borsacı ve potansiyel müşteri arasında fikir ve veri alışverişinde bulunun. değerlerinize ve beklenmedik durum önlemlerine sahipseniz ve üretken ve emin değilseniz bir karar vermelisiniz.

TEMSİLCİ TEMSİLCİLERİ

Birçok fikir uygulamaya konulmaz, çünkü insanlar onları nasıl ifade edeceklerini bilmiyorlar ve yanlış olduklarını düşündükleri için değiştirilmekten korkuyorlar, bunlar fikirlerinin açıklanmasını gerçekleştirmek için bazı adımlar.

Hazırlık: fikrin "satışını" yapmadan önce düşünün, onu yönlendiren nedeni bilin, kime satacağınızı bilin, önleyici tedbirler alın, uzun vadede getireceği sonuçları bilin. Sergi: 8 önemli adımı vardır: Sunum amacı, doğal olmaya çalışın, özgüven sahibi olun, göz temasını uzatın, jestler doğal olmalı, fıkralar anlatmalı ve örnekler vermeli, uygun giyinmeli, doğal konuşmalı.

Bu, yöneticilerin ve satış temsilcilerinin fikirlerini görmeye, alınacak riskleri ve önlemleri bilmeye hizmet eder.

PROAKTİF YÖNETİM YÖNTEMİNDE PERSONEL EĞİTİMİ

Temel amacı, reaktif düşünme sürecini somut gerçeklerle ilgili sistematik bilgi prosedürlerinden birine dönüştürmektir. Sağduyu, kişinin sahip olduğu veya sahip olmadığı bir kalite olduğu düşünülüyordu. Bu tekniklerin katkısı, fikirleri netleştirmek ve nesnel bir sonuca götürmektir.

Henry Mitzberg planlama, kontrol, bütçeler vb. yöneticinin ana işlevleri değillerdi, bilginin (proaktif idari yöntemin temel süreçleri) işlenmesinin bir gereklilik olduğunu söylüyor.

MÜDÜRÜN ROLÜ

Yönetici tüm çalışan davranışı modelinden sorumludur, işlerin nasıl yapıldığını etkiler, oğluna konuşmayı ve davranmayı öğreten baba gibidir.

Yönetici kendisini bir rol modeli olarak temsil eder, yani çalışanların yapacağı ya da yapacağı şey, takip edecek bir örnek olarak da etkilenir, çünkü eğer zamanında gelirse, diğerleri de iyi bir şey talep ederse, yapar; insan kaynaklarının geliştirilmesinden sorumlu olmalılar, işçilerinde iyi bir performans sergilemek istiyorlar.

ÖĞRENME MODELİ

Bireyin davranış formu, yöneticinin öğrenme sürecinde hangi rolü oynadığını bilmek için incelenir, dört aşamadan oluşur:

Bilinçsiz yetersizlik: çalışanlar performanslarının kötü olacağı konusunda hiçbir şey bilmiyorlar Bir kişinin yetersizliğinin farkında olmak: geri bildirim yoluyla yapılır, çünkü proaktif yönetim teknikleri öğretilebilir, her birine özel olarak atanır ve yeteneği değerlendirir süreçleri parçalayarak. Gelişim için güçlü ve zayıf yanları bilmeleri gerekir; sonra aşağıdaki sonuçları karşılar ve karşılaştırırlar:
1. Güçlü noktalar: gelecekte üstünlük gösterme yeteneğinin yüksek olduğu gözlemlenmiştir Beceri eksikliği konusunda anlaşma: Bir noktada iyileştirilmesi gereken Değerlendirme değerlendirmesinde anlaşmazlık: Belli bir becerinin gelişme derecesi ile ilgili bir anlaşma yoktur, burada iki olası durum vardır:
  1. yetersizlik aşamasında astı olabilir; doğru olabilir ve yönetici yanlış olabilir. iyi performans ve memnuniyeti sağlayan plansız şeyler, tutarsız rekabet seviyesine ulaşmak için pratik ve çaba olan iki şey vardır. Öğrenilen her şey unutulmaması için uygulanmalı ve daha iyi performans için bunu başarmak için çaba göstermelisiniz.

Çalışanın becerilerinin geliştirilmesi, durum analizi, nedensel analiz, karar verme ve planlama analizini yürütmek, büyük ölçüde çalışanın davranışını manipüle ederek yapılan yöneticiye bağlıdır.

PERSONEL KALKINMA UZMANININ ROLÜ

Uzmanlar bir organizasyonun üyelerinin proaktif becerilerini geliştirmek için çok önemli çalışmalar yaparlar.

Uzmanlar beş ana eğitim faaliyetine dayanmaktadır:

Eğitim ihtiyaçlarının tanımlanması: her çalışanın sorularla sahip olduğu becerileri bilmek, sadece bir çözümü belirtir Programa katılanlar: İnsanlar sahip oldukları eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için seçilirler. Herkesin kaydolduğu bir eğitim ve geliştirme programı vardır, asıl mesele problemleri çözebilecek bireyleri tanımlamaktır Katılımcı gruplandırma: bu grup insanlar problemleri daha iyi öğretmeleri için gruplandırılmıştır. öğrenme sürecindeki zaman: seminerin zamanı ölçülmelidir, çünkü eğer uzun süre devam ederse ilginizi kaybedebilirsiniz, bu yüzden üç gün sürmesi ve bilinçsiz yeterliliğe ulaşılana kadar her 4 veya 6 ayda bir gözden geçirilmesi önerilir.Eğitim ve gelişim programlarının uygulanması: bu belki de en önemli adımdır, çünkü bu gruba öğretilmesi gerektiğine ikna etmesi gereken, yani programı onlara “satmam” gerektiği konusunda gerçek bir uzman haline gelir.

DAHİLİ MÜŞAVİRLİKTE İÇ DANIŞMANIN ROLÜ

Bu rolü oynamak için bir dizi özel ve nadir niteliklere sahip olmalısınız. Yöneticinin soru sormasına, cevapları netleştirmesine, çözüm bulmasına ve karar vermesine yardımcı olur.

Akılda tutulması gereken iki temel husus vardır:

Belli bir kapasiteye sahiptir ve bu, yöneticilerin süreç tekniklerinde yardımı kabul etmesini sağlayacak ve işin etkili bir şekilde yapılması gereken yerlere müdahale etmek için birçok olanak bulunmaktadır.

Müdahale yöntemi: sorunun yönetiminde yardımcı olduğu için farklı zamanlarda veya durumlarda kullanılacak araçlara sahiptirler; aşağıdaki yaklaşımlara sahiptir:

Öznel yaklaşım. - yönetici-müşteri ve danışman, danışılması gerektiğini ve analiz sürecinin yarıda kesilebileceğini kabul ettiğinde ortaya çıkar.

Zaman odağı. - Yönetici ve danışmanın, ikisi arasındaki müdahaleler konusunda kararlaştırılan bir gündeme göre analize devam ettikleri yöntem.

Süreç geliştirme yaklaşımı. - Yönetici - müşteri ve danışman, kullanılacak analiz sürecinin her adımının yürütülmesini kabul eder.

Kontrol yaklaşımı. - Yönetici - müşteri yardım veya tavsiye ister, ancak danışmanın sürecin sorumluluğunu almasını bekler.

Geri bildirim yaklaşımı. - Yönetici ve danışman, herhangi bir gözlem yapmadan sadece bir grup çalışanın çalışmasını gözlemlediğini kabul eder.

Toplantının gündemine yaklaşım. - Amacı, danışmanın yardımına olan bağımlılığını azaltmaktır. Danışman, gündemi planlamak ve incelemek üzere toplantıdan önce müdürle görüşür.