özet
Bu makale, bir yöneticinin bir kuruluşta Yönetim Kararları olarak adlandırılacak karar türlerine ilişkin temel bir açıklama içermektedir. Ayrıca, bu kararların yönetim alanında yaygın olarak bilinen idari süreç (Plan, Organize, Doğrudan ve Kontrol) faaliyetleriyle ve ana idari destek araçlarıyla nasıl bağlantılı olduğu açıklığa kavuşturulacaktır.
Yönetim kararları
Organizasyon içinde ihtiyaç duyulan bilgi ihtiyaçları organizasyon yapısı içerisindeki seviyeye göre değişmektedir. Yöneticilerin veya yöneticilerin kararları, tekrar eden durumlar olmadığı ve bu nedenle çözümlere yönelik benzersiz tariflerin uygulanamadığı yerlerde daha az yapılandırılmıştır; aksine, verilerin büyük bir kısmının risk ve belirsizliği olan ortamlarda dış ve öznel kaynaklardan gelmesi gereken her durum için değerlendirme kriterleri ve bakış açıları oluşturulmalıdır.Bir durumu etkileyen tüm değişkenleri veya faktörleri belirlemek ve kontrol etmek mümkün olmadığından, analizi için gerçekliği temsil eden modeller aracılığıyla aranır, alınan kararların tatmin edici olması ve optimal kararlar bağlamında uygun olmaması beklenir. kimin karar vermesi gerektiğinin rasyonalitesi. Yöneticilerin aldığı kararlar, kuruluşun tüm düzeylerinde, her düzeydeki daha spesifik ve somut hedeflere ve eylemlere dönüştürülecek. Bu kararlarda istenen bilgiler, kuruluşun performansını etkileyecek eylemlerin gerçekleştirilmesinin başlangıç noktasını temsil eder.Yöneticilerin aldığı kararlar, kuruluşun tüm düzeylerinde, her düzeydeki daha spesifik ve somut hedeflere ve eylemlere dönüştürülecek. Bu kararlarda istenen bilgiler, kuruluşun performansını etkileyecek eylemlerin gerçekleştirilmesi için başlangıç noktasını temsil eder.Yöneticilerin aldığı kararlar, kuruluşun tüm düzeylerinde, her düzeydeki daha spesifik ve somut hedeflere ve eylemlere dönüştürülecek. Bu kararlarda istenen bilgiler, kuruluşun performansını etkileyecek eylemlerin gerçekleştirilmesi için başlangıç noktasını temsil eder.
Herhangi bir kuruluşun performansının genel amacı Ekonomik Değer Yaratmaktır ve bu nedenle her yönetim kararının yerine getirmesi gereken nihai genel hedeftir. Kötü kararlar değeri yok eder ve en çok ekonomik değer kaybına dayanabilecek daha az birikmiş kapasiteye sahip küçük kuruluşlarda göze çarpar. Değer yaratan iyi iş, iyi kararların ve kaynakların ve yeteneklerin verimli ve etkin kullanımının sonucudur.
Daha zorlu müşteriler ve daha fazla yetkinliğe sahip hızlı tempolu küreselleşmiş ortam nedeniyle, iyi kararlar gelecekte iyi sonuçları garanti edemez, ancak kötü sonuçlara karşı olası bir korumadır.
Değer yaratmanın ara hedefleri, zaman içinde ve işlevsel açıdan içsel faaliyetlerde gerekli becerileri teşvik etmek için sürdürülebilir beceriler elde etmektir.
Bu, performansı tamamen finansal terimlerle sahiplerin en çok ilgisini çeken geleneksel değerlendirme fikrini göz ardı eder, kârlılık geçmişte yapılanları ileten geriye dönük bir sonuçtur. Yeni kararlar, sadece sahiplerinin çıkarlarını değil, aynı zamanda müşterilerin mevcut çıkarlarını da göz önünde bulundurarak, kurum içinde öğrenme ve iç süreçleri de dikkate alarak geleceğe ve çevreye bakış açısını göz önünde bulundurması gereken bir sürecin sonucu olmalıdır. müşteri odaklı (Norton & Klapan). Bu şekilde finansal sonucu etkileyen faktörler ele alınacaktır.
Bir yöneticinin bir örgütün farklı birimlerinde aldığı kararlara Yönetim Kararları denir .
Yönetim kararları yönetim açısından iki türe ayrılabilir:
- Planlama Kararları Yönetim Kontrol Kararları
Bunun nedeni, bir yönetmenin veya yöneticinin esasen planlama ile ilgili kararlar almasıdır (Ne yapmalı?) Ve idari süreç içinde biraz daha az kontrol (Plan yapılıyor mu?). Planlama ve kontrol fonksiyonları şu anda sürecin döngüsel doğası, dinamik ortamı ve organizasyonun uyarlanabilirliği nedeniyle yakından bağlantılıdır. Yönetim Kontrol Kararları, Planlama Kararları ile Operasyon Kontrol Kararları arasında bir yerdedir, çünkü ikincisi, stratejinin uygulanmasına göre bireysel görevlerin verimliliğini ve etkililiğini sağlamalıdır. Bundan sonra, yönetim kontrol kararlarına Kontrol Kararları adı verilecektir .isimlerini basitleştirmenin bir yolu olarak, operasyon kontrol kararları, çoğunlukla sistematik oldukları için yöneticilerden çok az katılım gerektiren işlemlere yönelik olduğundan, bilimsel araçların otomatikleştirilip kullanılmasının mümkün olduğu kesin ve spesifik verilerle (Örnek: optimizasyon için sayısal kontrol).
Stratejinin ve organizasyon boyunca yaydığı taahhütlerin önemi nedeniyle, planlama kararları esas olarak hedeflerin tanımlandığı ve bu amaca ulaşmak için stratejilerin düzenlendiği sistematik bir süreç olan Stratejik Planlama adı verilen süreçte sınırlandırılmıştır. (Ne yapalım?); Uzun vadeli eylem programları, kaynakların ilgili tahsisi ile belirtilir (Bunların uygulanması?). Organizasyon için hedeflerin tanımlandığı Strateji Oluşturma sürecinde belirlendiklerinde planlama kararları Stratejik Kararlar olarak adlandırılacak ve bunlara ulaşmak için stratejiler esas alınacak niteliktedir.geleceği ana hatlarıyla belirleme veya istenen bir durumu belirleme eğilimi gösteren proaktif kararlar; Öte yandan, Kontrol Kararları oldukça reaktiftir ve bir referans göstergesiyle belirtilen gelecekteki bir problemi öngörme eğilimindedir veya en kötü durumda, daha önce meydana gelen bir sorun durumunda düzeltici önlemler alma eğilimindedir. Kontrol kararlarında bir değerlendiriciyi (İcra) bir eylem gerçekleştirmeye teşvik eden bir dedektör (Tedbir) vardır. Kontrol Kararları, kendisine bağlı bir strateji olduğu ölçüde Stratejik Kontrol olarak da adlandırılacaktır.
Bununla birlikte, Stratejik Kararlar, özellikle çevrede öngörülemeyen değişikliklerden kaynaklandıklarında da reaktif olabilir. Bu olduğunda ve değişikliklerle yüzleşmek için bir planlama yapıldığında buna Fırsatsal Planlama denir. Belirli bir periyodiklikle planlandığında ve yürütüldüğünde normal duruma Resmi Planlama denir. Her ikisi de örgütün uygulanabilirliğini korumak için gereklidir, çünkü fırsatçı planlama, sorunlar resmi planlama tarafından beklenmedikçe ortaya çıkar.
Her iki alanda alınan kararlar farklı sonuçlar ve eylemler doğurur. Stratejik kararlar sistematik değildir, daha uzun vadede, gelecekten daha yanlış verilerle, stratejinin nasıl uygulanacağını açıklayan bir Stratejik Planda temsil edilir, bunlar da bir bütçe yoluyla nicel bir şekilde ifade edilir.
Stratejilerin oluşturulması, yönetici için yaratıcı ve yenilikçi bir karakter gerektirir (Daha az rekabet etmelisiniz, savaştan önce kazanmalısınız), çevrenin tehdit ve fırsatlarının analizinin sonucundan türetilmiş sistematik değildir, bu nedenle herhangi bir kaynak ve herhangi bir zamanda.
Yönetim kontrol kararları, belirli bir sorunu daha kısa yanıt süresiyle nerede çözmeniz gerektiği daha spesifik olduğundan, daha az kapsamı olan bir eylem planında temsil edilir. Bir soruna yanıt olarak düzeltici eylem planı, sorunun nedenini ölçmek, analiz etmek ve teşhis etmek ve daha sonra alternatiflerden uygun bir düzeltici eylem seçmek için gerekli olan her gösterge ve hedef hedefi için spesifikasyon gerektirir.
Tablo 1. Stratejik ve Yönetim Kontrol Kararları Arasındaki Farklar
| Perspektif | Stratejik kararlar | Kontrol Kararları |
| İlgili süreç | Stratejik Planlama | Yönetim kontrolü |
| amaç | Hedefleri ve stratejileri belirleme | Amaçları ve stratejileri uygulamak |
| amaç | Beklenti (Proaktif) | Doğru (Reaktif) |
| Ufuk | Uzun vadeli | Kısa dönem |
| Dürbün | Tüm organizasyon | Organizasyon birimleri |
| temsil | Stratejik plan | Hareket planı |
| Veri kaynakları | Yapısız (Farklı Durumlar) | Daha yapılandırılmış |
| Nicel ve nitel | Nicel (Önlemler-Hedefler) | |
| Daha Yanlış | Daha kesin | |
| Değerlendirme kriterleri | Öznel | hedefler |
Yönetimsel kararlar için idari araçlar
Her iki kararı da destekleyen idari araçlar, Kontrol Kararlarındaki yöneticileri desteklemek için bir Yönetim Kontrol Sistemi (SCG) ve Stratejik Kararlardaki yöneticileri desteklemek için Stratejik Planlama ile ilgilidir.
Stratejik planlama ve yönetim kontrol sisteminden kaynaklanan kararlar kümesi Stratejik Yönetim sürecinin bir parçasıdır.
Stratejik Yönetim kapsamlı bir karar olduğunu - Doğru strateji formülasyonu, uygulanması ve denetimi aracılığıyla örgütün canlılığı sağlamak gerektiğini yapma; Bunun için, sadece Yönetim Kontrol Sistemini bir uygulama ve kontrol biçimi olarak kullanmakla kalmaz, aynı zamanda kuruluşun yapısındaki değişiklikleri, insan kaynaklarının yönetimini ve kuruluşun kültürüne özgü faktörleri de dikkate alır.
Yapı sorumlulukları ve bağımlılıkları ilişkileri belirlenir nerede olduğu; İnsan merkezli insan kaynaklarını ana varlık olarak yönetmek (bilginin sahipliğini aştığı yerde kendi Know-How'unuzla değiştirmek zor); ve son olarak, etkilediği ortak değer ve inançlarla ilgili olan ve liderlik yolunu ve yönlendirilenin davranışını etkileyen kültür, biçimsel olmayan yönleri de göz önünde bulundurarak. Yukarıdakilerin hepsi Organizasyon Mimarisi olarak adlandırılan şeydir ve stratejiyi uygulamak için kapsamlı araçları kapsar ve yönetim kontrol sistemini destekler.
Çizim 1. Yönetim Kararlarının Kapsamı
Bir Yönetim Kontrol Sistemikuruluş içindeki kişilerin, kurumsal hedeflere katkıda bulunmaları için her bireyin özel hedeflerini küresel hedeflerle hizalayan yöneticiler tarafından formüle edilen stratejileri uygulamalarını sağlamayı amaçlamaktadır. Bu, her seviye için kademeli olarak planlamayı içerir; hedefler, göstergeler, hedefler ve sorumlu kişilerle; karlılık açısından sahiplerinin menfaatlerini karşılamak için hedeflerin dikey olarak hizalanması ve müşterilerin gereksinimlerini karşılamak için yatay hizalama. Her bireyin taahhütlerinin üstleri ile müzakere edilmesi, her bir gösterge için amaçlarla yapılır (Hedefler önceden belirlenmemiştir).Buradaki öneri, herkesin SCG'nin uygun olduğu ölçüde kontrol edilmeyi tercih etmesi ve her bir birey ve onların üstünleri için geri bildirim olarak hizmet etmesinin yanı sıra daha objektif, şeffaf ve adil bir teşvik ve ödül sistemi oluşturmak için bir temel oluşturmasıdır. Sistem otomatik değildir, düşüncelerini değerlendirmek için kullanan bir değerlendiriciyi gerektirir, değerlendiricinin kişisel algısına dayalı olarak alınan kararların olduğu ve kendi görüşlerinden türetilen öz kontrolün olduğu kişilerin koordinasyonunu gerektirir.değerlendiricinin kişisel algısına dayalı olarak alınan kararların olduğu ve kendi görüşlerinden türetilen öz denetimin olduğu kişilerin koordinasyonunu gerektirir.değerlendiricinin kişisel algısına dayalı olarak alınan kararların olduğu ve kendi görüşlerinden türetilen öz denetimin olduğu kişilerin koordinasyonunu gerektirir.
Modern Yönetim Kontrol Sistemlerinin Özellikleri
- Planlama ve kontrol fonksiyonlarının entegrasyonu Değişimi yönet Geleceğe yönelik, geleceğe dönük yönetim Finansal ve finansal olmayan göstergeleri kullanın Sadece maliyetleri değil değeri yönetin Performanstaki iyileştirmeler müşteri ve rekabete dayalıdır İnsanların davranışlarındaki değişiklikleri düşünün Süreç Odaklı Bilgi Merkezi olmayan ve stratejik yönlere vurgu yapan kuruluştaki herkese dağıtılmalıdır.
Kontrol kararlarını desteklemek için bir Yönetim Kontrol Sisteminin ana idari araçları şunlardır:
- Dengeli Puan Kartı (CMI) Bütçeleri Finansal Tablolar Süreç Yeniden Yapılandırma ve Transfer Fiyatlandırması SixSigma ABM (Faaliyet Tabanlı Yönetim) Sistemleri - ABC Maliyeti (Faaliyet Tabanlı Maliyetleme) Toplam Kalite (TKY Toplam Kalite Yönetimi)
Stratejik Planlama Organizasyon sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmak için yeteneklerini ve kaynaklarını yararlanarak çevreye fırsatlar ve tehditler ile karşı karşıya süreçtir. Sürecin ana bileşenleri şunlardır:
- VisionMissionPhilosophyStrategiesObjectivesGoalsPolicyProgramsProceduresRulesBudgetsİş birimleriBirim birimlerinin entegrasyonu (sinerji elde etmek için yatay ve dikey) Portföy yönetimi (Her bir İşletmeye yönelik kaynaklar)
Stratejik kararları desteklemek için stratejik planlama için idari araçlar:
- Endüstrinin analizi (5 Porter kuvveti) SWOT analizi (Güçlü Yönler, Fırsatlar, Zayıf Yönler ve Tehditler) Değer zinciri, BCG Matrisi, SWOT, Çekicilik, Bütçeleme Piyasa çalışmaları Karar ağaçları Simülatörler İstatistiksel Analiz
kaynakça
- Anthony Robert ve Govindarajan Vijay. Yönetim kontrol sistemleri. Onuncu Baskı. McGraw Hill Interamericana (İspanya) 2003. Hax, Arnold ve Nicolás Maxluf, Stratejik vizyonla şirket yönetimi. Şili. Santiago, dolmen sürümleri. 1995 Fox, W Karar Verme ve Organizasyonel Etkinlik: Sistem Yaklaşımı Florida Üniversitesi, ABD, 1995
