Son yirmi yılda örgütsel değişim süreçleri, giderek çalkantılı piyasalarda güncel kalmanın aciliyetinden kaynaklanan örgütsel hayal gücünde paradigmaların yerleşmesine yol açtı. Kalıcılık mesleği olmayan, ancak gerçek ve potansiyel müşteriler için her gün yeni deneyimler geliştirenlerin hayal gücüne meydan okuyan diğer ürünlerle hızla yamyamlaşan, yenilikçi çözümlere sahip kuruluşların nasıl aynı hızla ortaya çıkıp yok olduğunu gördük.
Bu paradigmalardan bazıları, çevre boyutlarını yönetim sistemlerine dahil etmenin, konuyu öneren ancak zorunlu kılmayan, motive eden ancak ödün vermeyen bir eğilime dönüştürmenin önemi ile ilgilidir. veya BIO veya ECO terimlerini kullanmak, ürünlerin ticarileştirilmesini iyileştirmek ve artırmak için bir kalkan olabilir, ancak bu, organizasyon için çalışanlarda çevresel sorumluluğu mutlaka bir yetkinlik haline getirmez.
Diğer bir paradigma, teknolojinin günlük yönetimimizde kontrol edemediğimiz tüm sorunları çözen, şirketin çeşitli durumlarına çözüm üretme yeteneğimizi yalnızca çözümlere işaret eden her derde deva olduğuna inanmaktan ibarettir. Organizasyondaki yönetimsel çalışmayı destekleyen diğer boyutları unutan yazılım.
Örgütsel kültürdeki en popüler ifadelerden biri ve başka bir paradigma oluşturan, "Bir değişim kültürü inşa etmeliyiz" diyen sözdür, belki de bununla ilgili bir "kültür değişikliği", bazen de değişim, yönetimin günlük yaşamında pek bir anlamı olmayan ve tam tersine, uzun yıllardır iş yapma şeklini yöneten gelenekleri güçlendirmeye izin veren bir gerekçe haline gelir. Kurumsal kültür, kurumsal sonuçların dizginlerini eline alan insanlar için gerçekten neyin önemli olduğunu ifade eder, bu nedenle ekip çalışmasını destekleyen ancak bireysel çabaları ve sonuçları ödüllendiren bir söylem ikilemini bulmak yaygındır.
Bu kısa yansımalarda, yönetimdeki bu klasik paradigmalardan biri üzerinde durmak istiyorum ve şüphesiz ki hem operasyonun hem de sonuçların ölçülmesi ve kontrolü ile ilgili olarak önemli ölçüde katkıda bulunur; Gidilecek rota bizi şirket yönetiminin önerdiği son noktalara götürecektir.
Organizasyonda kapsamlı bir ölçüm modelinin konsolidasyonu, organizasyonel uyum aramamıza ve sessiz çalışmaları ile müşterinin değer katan bir ürün veya hizmet için alkışlamasına izin verenlerin tanınmasına izin verecektir. Operasyonel verimlilik, müşteriler için değer katan ürün ve hizmetlere götüren hedeflere ulaşmak için süreçlerin kat etmesi gereken otoyollardan biridir.
Hem yöneticilere, hem yöneticilere hem de günlük operasyonları gerçekleştirenlere yaptıklarının beklenen sonuçlara uygun olup olmadığını anlamalarını sağlayan bir ölçüm sistemine geçiş, üst yönetimin kararlılığını ve herkesin katılımını gerektiriyor, Günlük görevler alanların hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkıda bulunacak ve bunlar da şirketin genel sonuçlarını besleyecek hedeflere ulaşacak şekilde.
Kaplan ve Norton, bugün "organizasyonların taktikleri değil, açıkça stratejiyi yönetmek için tasarlanmış yeni bir yönetim sistemine ihtiyaçları olduğu" (1) konusunda bizi uyarıyor, bu da günlük yaşamda olanları yönetimin beklentileri ile yönetim, organizasyon dinamiklerinin şirketin hareket ettiği gerçekliğe cevaben formüle edilen stratejilerden kaynaklandığını anlayabilen bir düşünce modelini entegre etmekle ilgilidir. Şirketin pazardaki kalıcılığını riske atabilecek tehditler ortaya çıktığında hareket etme şeklini değiştirmek için şirketin tepki kapasitesiyle ilgisi vardır. Bu anlamda, "temel tamamlayıcıları olan vizyon ve strateji" (2),WHAT ve HOW arasında bir çelişki olamaz, ancak tam tersine, önerilen sonuca ulaşmak için izlenecek yol açıkça temsil edilmelidir ve bu nedenle strateji, zorluklar olmadan değil, yolu açıkça ve açıkça tanımaya izin verir. bizi örgütsel hedeflere götürecektir.
ÜÇ kurulun modeli, Kaplan ve Norton tarafından önerilen, stratejik, taktik ve operasyonel olanı tek bakışta entegre etmeye izin veren Dengeli Sonuç Kartı (BSC) teorisinden doğan bir öneridir, ilişkinin tanınmasıdır. Organizasyon içinde kalıcı olarak dolaşan, sistemik yönetim tasarımlarının yaratılmasına yol açan, ancak aynı zamanda bu modeli eklemenin bazıları için endişe verici ve diğerleri için tehdit edici olabileceğini kabul eden neden-sonuç. Bu, bileşenlerinin her birini kendi başına tanıyan ve zincir kırılırsa akışın kesintiye uğradığını ve beklenen nihai sonucun etkileneceğini anlayan bir sistem oluşturmakla ilgilidir.
Bu, üç gösterge panosuyla, kuruluşun varlığının bütünsel bir anlayışına izin veren ve her gün önerilen sonuçları görevleriyle elde etme olasılığını besleyenlerin katkılarına değer veren bir örgütsel sinerji yaratmakla ilgilidir. Üç panoyu formüle edip yönetebilmek, organizasyondaki kişilerin bir pozisyonun ötesine geçtiğini ve yönetimleriyle kesişen bir etkiyi temsil ettiğini, yani organizasyonun bir noktasında olanların sonuçlarının bir Tüm alanları ve süreçleri etkileyen dalga etkisi (3) ve Peter Senge'nin önerdiği gibi, organizasyonu mekanikten daha biyolojik olarak yorumlamakla ilgilidir (4).
Bir şirket uzun yıllardır piyasada bulunuyorsa ve hem yönetim, hem yöneticiler hem de operasyonel alanlar için zaten göstergeler varsa, üç gösterge tablosunu bir araya getirmenin anlamı nedir? Cevap, zaten bir girdinin var olmasıdır. şirketin günlük yaşamında olanlarla sonuçları arasındaki gerekli nedensel ilişkiyi anlamaya yardımcı olacaktır.
Yönetimin ölçülmesine yönelik bir kültür oluşturmak, kullanılacak modelin, bu durumda BSC'nin tanınması anlamına gelir ve bizi kuruluşlar için ortaya çıkan zorluğun tüm çalışanlarının zihinlerini ve kalplerini nasıl dahil edeceği hakkında düşünmeye zorlar (5) niyet beyanını güç noktasından gerçeğe getirmek için. Tüm ekip üyelerinin ölçümün sorumlu bir öğrenme alıştırması olduğuna ve organizasyondaki kalıcılıkları için gizli bir tehdit olmadığına ikna olması gerekir. Göstergeler uygun şekilde formüle edilmeli ve yönetim için önemli hususları ölçmelidir, yani ölçülebilen her şey ölçülmemelidir.
Kaplan ve Norton tarafından önerilen dört bakış açısı bir deli gömleği değildir ve derler ki bunlar, eylemlerin geliştirildiği yolu gösteren hedefleri içeren bir strateji haritasının üzerine inşa edilebileceği boyutların bir önerisidir. şirketin vizyonunu gerçekleştirecek stratejiler. Organizasyon için bir gösterge panosu uygulama kararı, elde edilen sonuçları net bir şekilde görselleştirmemize ve aynı zamanda bu tanımların etkili olması için yeterli zamanla kursu düzeltmemize veya ayarlamamıza izin veren bir araç bulma ihtiyacından da doğar. olumlu olarak beklenen sonuçlar üzerinde.
Peter Senge ise sistemik düşüncenin 11 yasasında “Bugünün sorunları dünün 'çözümlerinden' kaynaklanmaktadır” (6); Belki bu ifade biraz kısıtlayıcı gelebilir, ancak bu, ürünlerinin uzun süre geçerli kalacağına inanarak "rahatlık bölgeleri" oluşturan kuruluşların yaşadıkları gerçeklikte kanıtlanabilecek ve rekabetin geçerliliğini onaylarken şaşkınlığa düştükleri bir sonuçtur. Kesinlikle uyuyor, ancak satış ve geri çağırmada onları yeniden liderlik haline getirebilecek alternatifler bulmak. Gösterge tablolarının organizasyonun üç seviyesinde olması, şirketin ilk veya en iyi kalacağını garanti etmez,ancak operasyonel verimliliğin daha az yeniden işlemeye yol açmasına ve pazar tarafından önerilen oyunda devam etmesine yol açacak üretkenlik seviyelerinin korunmasına kesinlikle izin verecektir.
Aşağıda, stratejik olanların sonuçlara, taktiksel olanların başarı sonuçlarına ve operasyonel olanların da performans sonuçlarına yol açtığını belirleyebilmemiz için gösterge tablolarının her biri hakkında bazı kısa düşünceler öneriyorum:
1. Stratejik Gösterge Tablosu:
Stratejik platformun formülasyonu, şirket yöneticilerinin bir yandan işlerini gerçekleştirdikleri bağlamın sunduğu zorlukları ve zorlukları görselleştirmelerine ve diğer yandan sahip oldukları güçlü yönleri bu şekilde belirlemelerine olanak tanır. öyle ki, ulaşılması muhtemel bir hedefin bir projeksiyonu olarak vizyonu, misyonda eyleminin nedenini, iş yönetimini harekete geçiren ve harekete geçiren özü tanımaktan doğmalıdır; Bununla birlikte, iş davranışına, ifade ettiği rotayı göstermeye izin veren ve tarafından formüle edilen amaca götüren rotayı görselleştirmeye izin verecek stratejiyi içeren değerler aracılık ettiği için, günlük yaşam, iş yapma tarzlarında bir yargıyı yansıtmalıdır. Şirket adresi.
Stratejik yönetim kurulu, şirketin geleceğini artan çalkantılı pazarlarda rekabetçi kalmaya devam etme niyetinde ifade eden ve işaretleyen ve aynı anda yenilikçi, esnek ve değişen senaryolar üretmeye istekli olan stratejik haritada yer alan hedeflerden doğmuştur. Kaplan ve Norton tarafından önerilen dört bakış açısı, yönetim ve sonuçlara verilen vurguyu yönlendirir Bana göre, strateji panosunun yukarıdan aşağı okunmasının nedeni budur, ancak aşağıdan yukarıya inşa edilmiştir; İnsanların ve yeteneklerinin, alışveriş deneyimini tekrarlamak isteyen müşterilere ürün ve hizmetler sunmak için şirketin kendi süreçlerini hareketlendirdiği ve bunun sonucunda şirketin ihtiyaç duyduğu finansal sürdürülebilirliği sağlayan ekonomik gelirin güçlendirildiği kabul edilir.
Bu ilk gösterge panosu, şirketin genel sonuçları olan metriklere sahip olacak, yürütülen yönetimin bir sonucu olarak ortaya çıkan etki göstergeleridir, yönetim ekibinin başarısının kanıtıdır veya verdikleri kararlarda dönem ölçülüyor. Stratejik kurul, şirket için sadece iyi dilek ve niyetlerin aranılan hedeflerin formülasyonunda kalmamalı, şirket tarafından elde edilen sonuçları gerçekleştiren göstergelerin belirlenmesi, formüle edilmesi, atanması ve ölçülmesi gerekmektedir.
2. Taktik Tahta:
İkinci kurul her zaman bir referans olarak stratejik kurula sahip olacaktır, yani bir neden-sonuç ilişkisi içinde hizalanması gerekir ve bu nedenle kökeni, temelde stratejik hedeflerle ilişkili girişimlerin uygun şekilde formüle edilmesine dayanır ve bu da bir yol şirketin stratejik platformunun inşasında işbirlikçileri birbirine bağlama uygulaması. Metodolojik olarak, deneyimler, şirketin izleyeceği yol hakkında bir açıklama yapmadan önce, strateji haritasını şirketin geri kalanı tarafından bilinmesinin ve formüle edilen stratejik hedeflerin her birinden türetilen girişimlerin talep edilmesinin uygun olduğunu tekrar tekrar göstermektedir.
Şimdi, alanların katkılarının ve başarılarının belirlenmesi, üst yönetim tarafından tanımlanan stratejinin işlerlik kazanmaya başladığı durum olduğu için taktik kurulun da bir parçasıdır, göstergelerin formülasyonu nasıl sorusuna cevap verir. Alanın sonuçlarının ve başarı faktörlerinin ne olduğunu biliyor muyuz? Ortaya çıkan göstergeler, alanda çalışanlarla bağlantı kurma yeteneğine sahip olmalıdır, içlerinde yönetimin alan için belirlenen hedeflere ulaşılmasına yol açtığını anlayabiliriz.
3. İşletim Kurulu:
Farklı alanlardaki işbirlikçilerin günlük yönetimi de ölçülmelidir, gerçekleştirilen faaliyetlerin iş eylemi çerçevesinde bir anlamı olduğunun kabul edilmesi meselesidir, operasyon insanların yönetimin dinamizörü olduğunu kabul etmeyi ima eder, Görevleri, ne kadar basit görünürse görünsünler, sözleşmeden doğan taahhütlerini yerine getirdikleri bölgenin günlük yaşamının ne anlama geldiğinin küresel doğasına katkıda bulunur. Bireysel katkılar da iş ölçüm sisteminin bir parçasıdır, başarı sonuçlarına katkıda bulunan ve etki sonuçlarına katkıda bulunan performans sonuçlarını sunarlar.
Operasyon kurulu, kişinin işe alındığı işlevlerin bir referansı haline gelir, pozisyonun açıklamasının yolculara sunduğu ve yürüttüğü yönetimin odaklanması gereken önceliklere rehberlik eden açıklıktır. Organizasyondaki her bir işbirlikçi, katkılarının stratejik sonuçlarla iletişimi olduğunu, iş sonuçlarının yöneticisi ile özdeş olduğunu ve yalnızca katkısı göz ardı edilebilecek destekleyici bir aktör olmadığını kabul eder.
Son olarak, KYS'nin (Kalite Yönetim Sistemi) bu yansımadan yoksun olamayacağını teyit etmek önemlidir, aksine, ÜÇ panoları ifade eden, göstergelerin nedensel akışını tanıyan ve hizalamak için gereken yönleri tanımlayan ana karakter haline gelir. ve hem yönetim hem de sonuçlar olmak üzere göstergeleri ayarlayın.
Formülasyon ve eylem arasında niteliksel sıçramayı gerçekleştirmeyi başaran bir kuruluş, şirketi satın almak, çalışmak ve yatırım yapmak için çekici bir yer haline getirecek sürdürülebilirliği sağlamak için gerekli koşulları sağlamlaştırmada ilerleme kaydedecektir (7)
Bibliyografik referanslar
- K ve N dengeli puan kartı nasıl kullanılır Yönetim 2000 Sayfası 9Ibid. 22Dave Marcum, İşletme düşünüyor, "Değişimin dansı" nda dalga etkisi Peter Senge K ve N dengeli puan kartı nasıl kullanılır Yönetim 2000 s. 232 K ve N dengeli puan kartı nasıl kullanılır Yönetim 2000 s. 246
