Konsantre Anlam Stratejisinin Temel İlkeleri ESC
Duvar kağıdı yerine konsantrasyon
"Kuvvetlerini geniş ve dağınık bir şekilde yapmak yerine keskin bir şekilde yoğunlaştıran, engelleri daha kolay aşar" - iyilik için çeşitlendirme değil…
«Sonuçta hiç avcı olmayan pek çok tavşanı avlayan bir köpek (avcı bilgeliği)»
En etkili nokta
"Piyasalar, tüm yasalarıyla birbirine bağlı sistemler olarak tepki verir" - pazarlar biyolojik organizmalar gibidir: elementlerinden birindeki değişimler her zaman diğer unsurlarda, yani küresel sistemde değişikliklere yol açar
"Bana dünyayı durdurabileceğim ve hareket ettirebileceğim bir nokta ver (Arşimet - ücretsiz çeviri)"
Davut Goliath'ı yendi. Neden ? Sadece rakibine taban tabana zıt davrandığı için: kartal vurmak değil, en etkili noktada: nasıl değil, güçlerin nerede konsantre olacağı önemli olacaktır.
Konsantre Duyular Stratejisi - ESC
Minimum faktör: darboğaz
En etkili nokta nerede?
"Hedef Grubun gelişimi için ihtiyaç duyduğu şey, daha büyük bir coşkuyla talep ediyor." Giderek küreselleşen bir dünyada yönetim sanatı, büyük sorun kitlesi içinde "merkezi sorunu" tanıyabiliyor ve bu da diğerleriyle birbirine bağlı. Kim daha erken ve daha iyi düzeltirse, diğer küçük sorunların kendiliğinden çözüleceği bir zincirleme reaksiyon üretecektir.
Bu durumda sanat, sisteme (pazar, Hedef Grup, segment, müşteriler = insan grupları) darboğaz faktörünü (= minimum faktör), yani geliştirilmesi için en fazla ihtiyacı olan,… ve nispeten minimum çaba
Bunun bizimle ne ilgisi var?
Minimum iç faktör - kendi gelişimimizin darboğaz, yani şirket içindeki bu gelişmeyi engelleyen sorun. Tüm çabaları bu minimum faktörü bir kenara koymaya odaklayarak, gelişme daha hızlı ve daha güvenli hale gelir.
Dış minimum faktör - başarılı bir gelişimin anahtarı: Hedef grubun kendinizle değil, minimum faktörüyle başlayarak doğru öncelikleri belirlemek. Dışa dönük düşünün ve içe dönük değil düşünün!
Konsantre Duyular Stratejisi - ESC
Kârda değil karda yönelim
"Hedef Grubunun kârını artırmak isteyen, kârını otomatik olarak alacak"
Doğru hedef başarımıza karar verir.
"Başkalarının sorunlarını çözersek daha fazla kazanırız"
Kâr maksimizasyonu neden kalıcı bir öncelik hedefi değil, sonuç olabilir?
Küçük fark = büyük etki.
İlk bakışta, doğrudan veya dolaylı kar maksimizasyonundaki fark küçüktür, ancak stratejik olarak belirleyicidir.
Bu 4 İlke bizi “7 Aşama” kavramına götürüyor:
ESC - Aşama 1:
"Güçlü yönlerine kim yoğunlaşırsa, zayıf yönlerini bir kenara bırakabilir"
Başarı koşulu: Güçlü yanların farklılaşması Güçlü yanların
geliştirilmesi
Görünür bir yetkinlik profili elde
etmek "Olmadan" olmaz
Özel güçlü yönlerimizi nasıl buluruz?
"Eşit" ifadesinin analizi dört alandan oluşur:
Şimdiye kadar neler yapıldığını ve neler yapılabileceğini belirleme çalışmaları
Hangi sorunların başarıyla çözüldüğünü analiz
etme Vizyonları, arzuları ve hedefleri
tanımlayın. Market
ESC - Aşama 1
Akla gelen bir nokta ve düşünceler şeklinde yazın.
Özellikler ve Hizmetler
Hangi ürünleri ve hizmetleri üretiyoruz ve hangilerini üretebiliriz?
Bu ürün ve hizmetlerin üç ana rakibimizden (kalite, fiyat vb.) Farkı nedir
Hangi alanda en büyük pazar payına sahibiz?
İşimde en çok ne yapmak istersiniz ve şirketim ne için uygundur?
Problem Çözme Deneyimleri
Hangi iç problemler en iyi şekilde çözülür veya çözülür?
Bilinen müşteri sorunları neler çözülebilir?
Vizyon ve Hedefler
Şirketin felsefesi nedir?
Karşılanmayan hedeflerle ilgili iddialarınız neler?
İlişkiler ve İmaj
Şirket hangi Hedef Grupları ile özellikle iyi ilişkilere sahip veya iyi ilişkilere sahip?
Müşteriler bizden ne bekliyor, çünkü mülk profilimiz ne?
Yararlı ilişkileriniz neler (müşteriler, medya, tedarikçiler vb.)?
Özel güçlü yönlerle ilgili sonraki adımlar nelerdir?
Mutlak güçlü yönler
Önceki noktaya dayanarak, başınıza gelen tüm güçlü yönleri yazın ve sizin için en alakalı görünenleri sezgisel olarak seçin.
Göreceli Güçlü Yönler
Rakiplere göre göreli güçlü yönler. Şimdi kendinize, bu özelliklerin temsili bir rakibe göre ne kadar güçlü olduğunu sorun (ölçek 0-100 - aşağıya bakın).
Hedef guruplar
Güçlü yönleri Hedef Kitle açısından değerlendirin. Değerlendirmeleriyle ilgili farklılıklar, başkalarının bizi, özellikle de Hedef Grubu'nu nasıl gördüğüne kıyasla, kendimizi nasıl gördüğümüzün ilk sorusu olacaktır.
Daha Fazla Güçlü Yön
En büyük ve en umut verici güçlü yönleri belirleyin, en değerli olanları kutudan geçirin (= güçlü yan profili). En alakalı olan hangileri? Bireysel güçlü yanların bir kombinasyonunun bir sonucu olarak üstün performans elde etmek mümkün müdür?
Güçlü yanların birleşimi
Kişisel kimlik derecesini tahmin edin. Düşük veya null ise, diğer kombinasyonları araştırmak gerekecektir. Sadece zevk ve motivasyonla yaptığınız şey, iyi de yapacaksınız ve bu stratejinizin bir sonucu olacaktır.
| 6. Güçlü Yönlerin Profili | 0 50100 |
Ölçekler: 0 = rakiplerin ortalamasının tamamen altında
50 = rakiplerin ortalamasında
100 = rakiplerle karşılaştırıldığında özellikle güçlü
ESC - Aşama 2
"Şehirde şehirdeki ikinciden (Sezar) ilk olmak tercih edilir."
Güçlü yönlerimiz hedef gruba kilitte bir anahtar gibi uymalıdır.
Bu ikinci adımın başlangıç noktası Kuvvet Profili'dir. Bu bizim anahtarımız ve bir kilitle uydurmalıyız ve birkaç seçeneğimiz olacak, ancak henüz kesin değil.
En büyük gücümüz hiçbir şeye değmez, eğer ona ihtiyaç duyan veya edinmeye istekli kimse yoksa.
Bu Aşama 2'de güçlü yönlerimizin yüksek bir geçerliliğe ulaştığı tanımlanabilir bir iş alanı belirlemeliyiz.
Özel güçlü yönlerimizden yararlanıyor musunuz?
Yine: zevkle yaptığımız şey, yüksek performans elde etme olasılığının en yüksek derecesine sahiptir.
Eylem alanlarımız kendimizi belirlemeli ve başkaları tarafından dayatılmasına izin vermemeliyiz.
Birçok yönetici ve girişimci, müşterilerin, kilit tedarikçilerin, rakiplerin, hissedar ortakların veya diğerlerinin işletmeyi nereye yönlendireceğini belirlemelerine izin verir. Bu kimlik kaybının başlangıcıdır.
Başlangıçta, daha küçük bir iş alanında lider olmak, büyük ortalamadan daha iyidir.
Güçlü yönlerimizle kendimizi rakiplerimizden ve tabii ki Hedef Grubumuzun gözünden ayırmamızı sağlayan bir iş alanı seçmek önemlidir.
"Yap, dene, düzelt" (Th. J. Peters, RH Waterman)
Güçlü Yönler Profilinden çeşitli eylem alanları elde edin.
Kapsam ne kadar "dar" tanımlanırsa başarı, motivasyon ve büyüme o kadar hızlı olur. İlk başarılar çok önemlidir, çünkü onlarla zincir reaksiyonları taşırlar.
Özel güçlü yönlere bağlılığı koruyarak, eylem alanını genişletmek mümkündür.
Şunu düşünün: "çalışarak önce geçişleri deneyin"
Deneme Yanılma süreci = minimum risk.
Akla gelen bir nokta ve düşünceler şeklinde yazın.
Özel güçlerimizden kaçınılmaz olarak türeyen eylem alanları nelerdir?
Güçlü yönlerimiz için başka hangi uygulama ve pazarlama olanaklarını görüyorsunuz?
Bireysel güçlerin birleşiminden hangi eylem alanları ortaya çıkar?
Özel güçlü yönlerimizle hangi problemler çözülebilir?
Şirketimizin hangi görevleri ve faaliyet alanları var?
Şirketimiz şu anda hangi görev ve faaliyet alanlarına sahiptir?
Şirket hangi faaliyet alanlarında en iyi pazar pozisyonuna sahiptir?
Şirket hangi faaliyet alanlarında hızla pazar liderliğini elde edebilir?
Hangi eylem alanlarıyla kendinizi daha iyi tanımlayabilirsiniz?
Bu güçlü yönlere olan talep hangi eylem alanlarında daha fazladır?
Eylem birçok alanı "toplamak". Daha sonra faydalı olabilirler.
Bazı eylem alanlarını sezgisel olarak seçin.
Faaliyet alanlarınıza değer verin:
Hangileri özel güçlü yönlere (tuş kilidi) en uygun?
Hangisinde çalışmayı tercih edersiniz?
En büyük liderlik potansiyeli nedir?
| Faaliyet Alanları
en umut verici |
kuvvet | öncelik | Potansiyel | toplam |
0 ile 100 arasındaki değerleri kaydedin. 100 puan, özel veya öncelikli güçlerin veya en yüksek piyasa potansiyeline sahip olanların toplam tesadüfüne eşittir.
Her satır için değerleri ekleyin ve "sum" sütununa yazın.
ESC - Aşama 3
Neden eylem alanları yerine Hedef Gruplara odaklanmalı?
Ürünlerimiz ve hizmetlerimiz soyut eylem alanları için değil, insanlar içindir (Hedef Gruplar).
Sadece Hedef Kitle ile diyalog yoluyla mevcut getirileri en yüksek getirilere dönüştürmek mümkün olacaktır.
Hedef Gruplara yönelme, Hedef Grubun ihtiyaçlarını, sorunlarını ve itirazlarını rakiplerinden daha hızlı ve doğru bir şekilde tanıyarak bir öğrenme sürecini tetikler, böylece kalıcı bir rekabet avantajı sağlar.
Sadece Hedef Grubun net bir bölümlenmesi yoluyla, en hızlı başarıyı getirecek pazar nişini bulmak mümkündür.
Hedef Kitle, sermaye değerlerimizden daha önemlidir, çünkü bu maddi olmayan değerler rekabet avantajı, müşteri ilişkileri ve pazar gücü oluşturmaktadır.
Eylem alanınızın arkasındaki Hedef Grupları belirleyin.
Örneğin, derz sızdırmazlık hareket alanının arkasında beton genleşme derzlerinin, beton-alüminyum bağlantı derzlerinin, prekast paneller arasındaki bağlantı derzlerinin sızdırmazlığı sorunları vardır. Ama kimde var? Tesisatçılar, inşaatçılar, ev sahipleri vb. Her Hedef Grup, boyut, bölgesel ve diğer birçok kritere göre yeniden bölümlere ayrılabilir.
Hangi Hedef Grubun performansımıza en acil ihtiyacı olduğunu belirleyin.
«Tuş kilidi» etkisinin tesadüf olması durumunda, bir Hedef Grup üzerinde karar verin. Bu sadece Hedef Gruplardaki denemelerle pozitif ve negatif reaksiyonları kaydederek mümkündür.
Mevcut müşterilerimizi analiz edin: hangileriyle daha iyi rezonansa sahibim?
Müşterilere rakiplerden değil, neden bizden satın aldıklarına açıkça danışın. Bu, en umut verici Hedef Gruptaki gerçek problem çözme yeteneklerimiz hakkında ek ipuçları sağlayacaktır.
İdeal Hedef Grubunu formüle edin.
İdeallerin gerçeğe dönüşme eğilimi vardır. Bu, Hedef Grubun, bileşenlerinin ve daha etkili bir şekilde iletişim kurma araçlarının çok somut bir şekilde tanımlanmasına yardımcı olacaktır.
Akla gelen bir nokta ve düşünceler şeklinde yazın.
Güçlü Yönlerimize Göre Öncelikli Hedef Grup?
Hangi Hedef Gruplarımız vardı?
Şu anda hangi Hedef Gruplarımız var?
Hangi Hedef Gruplarla en iyi rezonansa sahibiz?
Hangi Hedef Gruplarda özellikle yanma sorunlarını çözüyoruz?
Hangi Hedef Gruplarda yazma sorunlarını çözebiliriz?
Hangi Hedef Grup, iadelerimize en acil ihtiyaç duyuyor?
Hangi Hedef Gruplara yüksek bir çekim gücü uyguluyoruz?
Müşterinizi hediye olarak nasıl tanımlarsınız?
Eylem alanınızdaki teorik olarak en uygun Hedef Grubu nasıl tanımlarsınız?
"Hedef Kitle ne kadar net ve homojen ise, çözülecek problemlerini tanıması o kadar nettir
" Birçok Hedef Grubu "Topla". Daha sonra faydalı olabilirler.
Bazı Hedef Grupları sezgisel olarak seçin.
Hedef Grubunuza Değer Verin:
Hangisinin teklifimize en fazla ihtiyacı var?
Hangisinde çalışmayı ve en iyi temasta olmayı tercih ederdiniz?
Hangisi en büyük faydayı sağlayabilir?
| Hedef guruplar
en umut verici |
İhtiyaç | İletişim | Yarar | toplam |
0 ile 100 arasında bir değer girin. 100 puan, Hedef Grubun en büyük ihtiyacına veya daha iyi temasa veya daha fazla kar potansiyeline eşdeğerdir.
Her satır için değerleri ekleyin ve "sum" sütununa yazın.
| 4. En umut verici Hedef Kitle |
ESC - Aşama 4
"Sorunlar iş elbiselerindeki olasılıklardır."
Şirketimiz ayrıca sorunları çözmek ve ikinci olarak da ürün satmak için oradadır.
Herhangi bir ürün veya hizmet bunu çözmeli ve müşteri için bir soruna neden olmamalıdır.
Daha fazla sorun, daha iyi!
Hedef Grubumuzun yanma sorununa ne kadar kesin olarak odaklanırsak, başarı o kadar büyük olur.
"Mokasenlerinde kilometrelerce yürüdüğünde başka birini anlayabiliyorum" (Hint bilgeliği)
Alter merkezli düşünmeye başlayın.
En yakıcı sorun, yalnızca merkezi düşüncenizde Hedef Grubum için yararı nasıl artıracağınız keşfedilecekse. Talep, fatura ve kar otomatik olarak artacaktır.
Kendinizi Hedef Grubunuzun konumuna getirin ve hangi problemlerin olabileceğini tartışın.
En önemli yol gösterici, talep ve sorunların kalıcı bir analizidir. Bu sürekli değişen ihtiyaçlara tepki verme yeteneğini üretir.
Teklifinizin doğumu, kullanımı ve bertarafı düşüncesiyle oynayın; hangi problemlerin ortaya çıkabileceğini düşünün.
Bir eylem alanı, Hedef Grup, müşteri veya kişi çalışması sırasında ortaya çıkan tüm sorunları not edin.
Lütfen "diyalog sistemi" nde en çok yanma problemini ortadan kaldırın.
Genel olarak en önemli sorunu tanımlayın, bir çözüm önerisi geliştirin ve bunu Hedef Grubunuzun temsilci müşterileriyle tartışın. Çelişkili bir geri bildirim alınması durumunda, Hedef Grup kendisini daha da dar bir şekilde sınırlamak zorunda kalacaktır.
Akla gelen bir nokta ve düşünceler şeklinde yazın.
Hangi Hedef Grupların, yani isteklerin, ihtiyaçların, kaygıların ve iddiaların sizin için bilindiği sorunlar nelerdir?
Zaten hangi sorunları çözüyorsunuz ve hangisini daha iyi çözebilirsiniz?
Geçmişte hangi müşterileri kaybettiniz? Kesin nedenleri öğrenin.
Son zamanlarda hangi müşterileri kazandınız ve neden?
Müşterileriniz yeni tekliflerinize nasıl tepki veriyor? Sadece istekleri değil, aynı zamanda sempati, hoşnutsuzluk, vb. Gibi insan tepkilerini de düşünün
. Hedef Grup'un durumunda olsaydınız en yakıcı sorun ne olurdu?
Ürünlerimiz ve hizmetlerimizle ilgili hangi sorunlar ortaya çıkabilir?
Bu sorunlardan hangisini daha iyi çözebiliriz ve bunu engelleyen nedir (iç darboğaz)?
Hedef Kitle hangi sorunları yanma olarak değerlendirir?
Hedef Kitle ile ne şekilde kalıcı temas kurabiliriz (örn. Seminerler, çalıştaylar, eğitimler)
Hedef Grubunuzun teklifimizle ilgili tüm sorunlarını kaydedin.
Hedef Grubun sorunlarını aciliyetlerine göre seçin ve sınıflandırın.
En çok yanan problemleri aşağıdaki kriterlere göre değerlendirin:
Hedef Grup tarafından sıcak olarak öznel olarak değerlendirilen sorun nedir?
Bu sorunlardan hangilerini şu anda mevcut olan araçlar ve güçlü yönlerle ikna edici ve hızlı bir şekilde çözebiliriz?
| Hedef Grupların En Sıcak Sorunları | Öznel takdir | Nesnel uygunluk * | öncelik
A / B / C |
0 ile 100 arasında değerler kaydedin. 100 puan, Hedef Grup tarafından en fazla yanma olarak değerlendirilen soruna veya duruma eşdeğerdir; bu, hızlı ve ikna edici bir şekilde çözülebilir. Sadece grupla yoğun etkileşim net bir sonuç sağlar.
* = Nesnel uygunluk, Hedef Grubun sorunlarının en iyi çözücüsü olduğumuzu düşünmesinin yeterli olduğu anlamına gelir. Bunun nesnel olup olmadığı önemli değildir.
Öncelik A = kısa vadede sorunu çözmesi gereken eylemlerinin merkezi bir noktası olacaktır. Bu sürenin sonunda, onu terk etmeyin, ancak Öncelik B sorununa, yani daha az sıcak bir şeye zaman ayırmaya başlayın.
ESC - Aşama 5
"İyileşmeyi bitiren iyi olmayı bitirdi"
İnovasyon neden sürekli stratejik bir görevdir?
Teklif kalıcı olarak geliştirilebilir ve geliştirilmelidir.
Müşterilerimizin ihtiyaçları ve sorunları her zaman değişir.
Yenilik = Teklifi ve avantajlarını iyileştirmek.
Ayrıca sınırlı güçlü yönleriyle yenilik yapmak mümkündür.
Yenilik her zaman Hedef Grubun yanma problemine odaklanmalıdır.
Yatırım riski neredeyse sıfıra iner.
"İyi, iyi düşmandan"
Zorlayıcı inovasyon nasıl geliştirilir?
Hedef Grubun yanma problemini formüle edin.
Hedef Kitle ile Diyalog.
Dahili “darboğaz” analizi: en iyi çözümün yapılmasını gerçekten neyin engellediğini belirleyin.
Bilgi Yönetimini Geliştirin.
Kendini geliştirmemek, başkalarının zaten çözdükleri ve geliştirdikleri.
Akla gelen bir nokta ve düşünceler şeklinde yazın.
Ürün ve hizmetlerimizde hangi temel iyileştirme olasılıklarını (yenilikleri) görüyorsunuz?
Hangi yenilikler Hedef Grubun en çok yanan olarak algıladığı sorunları çözüyor?
Hedef Grubun hangi üyeleri kabul testi için uygundur?
Soruna ideal çözüm nasıl?
Sorun şu anda nasıl çözüldü?
Teorik olarak soruna başka hangi alternatif çözümler mümkün?
İnovasyonu gerçekleştirmemizi engelleyen nedir?
Tüm olası darboğazları listeleyin.
Hangi darboğaz inovasyonu diğerlerinden daha fazla önler?
İnovasyonu gerçekleştirmek için hangi bilgilere ve hangi teknik bilgiye ihtiyaç duyuyorsunuz?
«İşbirliği Ortakları» ile hangi darboğazları çözmek mümkündür?
Hedef Grubun en büyük sorunundan ideal çözümü formüle edin:
Hedef Grubun çözümümüzü kabul edeceğine dair bir kesinlik varsa, sorunun çözümünü kısmi aşamalarda yıkın ve gerçekleştirme olasılıklarına göre değerlendirin:
| İyileştirme için kısmi aşamalar
teklifimizin (inovasyon) |
valorizasyon
0 50100 |
100 puan = harici yardım olmadan çözüm ve kendi başınıza yapılabilir; 50 puan = sadece veya geçici harici yardımla çözüm; 0 puan = çözüm yalnızca «İşbirliği Ortağı» ile mümkün
ESC - Aşama 6
"Tek başına çalışan toplanır - birlikte çalışan çoğalır" (Doğu bilgeliği)
Neden başarılı olmak için "İşbirliği Ortaklarına" ihtiyacımız var?
Uzmanlığımız mutlaka işbirliği gerektirir.
Doğası gereği, uzman başkalarıyla işbirliği yapmak için önceden belirlenmiş, çünkü bildiklerini diğerlerinden daha iyi yapıyor. Bu, başkalarının bilmediklerini daha iyi yapacaklarını ima eder. Bu işbirlikleri, resmi bir ortaklığa ulaşmanın bile istenmediği birçok şekilde olabilir (birden fazla alanda uzmanlaşmayı kaybeder)
İşbirliği her zaman rekabetten daha başarılı olacaktır.
Performans toplumumuzda rekabet, kalkınmanın motoru olarak kabul edilir. Doğru, ancak pazar payları için mücadele para, çaba ve enerjiye mal oluyor. Hedef kitlenin çıkarına çalışmak, ortak çıkarlara yönelik işbirliği biçimlerini aramak çok daha mantıklıdır.
Güç birliği, dönüşüm ve nüfuz etme kapasitesini önemli ölçüde artırır.
Birincisi, çünkü işbirliği yoluyla güçlü hedefler ortaya çıkar ve bu da Hedef Grup'u destekliyor. İkincisi, piyasa penetrasyonu daha hızlı olduğu için, çaba konsantrasyonu daha hassas ve keskin olur.
İşbirliği sinerjiye neden olur.
“İşbirliği Ortağı” nın tamamlayıcı olması, yani “çoğalma” niteliklerine sahip olması nedeniyle birlikte - fakat karma değil - tek başına olduğundan çok daha fazlası elde edilir. Benzer bilgi ve niteliklere sahip ortaklar, sinerjiler geliştiremezler.
«İşbirliği kapasitesi, birbirine bağlı sistemlerde en önemli kalitedir»
«Optimum İşbirliği Ortağı'nı nasıl buluruz?
İşbirliğinin amaç ve hedeflerini tanımlayın.
İşbirliği, darboğazların devre dışı bırakılmasını hedeflemelidir.
«İşbirliği Ortakları» nı sistematik bir şekilde arayın.
Tamamlayıcı «İşbirliği Ortakları» için arama yapın.
İşbirliği hedeflerinin örtüştüğünü ve sürdürüldüğünü görün.
Gerektiğinde ve uygun olduğunda deneme süresinde anlaşın.
Akla gelen bir nokta ve düşünceler şeklinde yazın.
5. Aşamaya geri dönün: «İşbirliği Ortağı'nın yardımıyla çözebileceğiniz özel darboğazlar nelerdi?
Darboğazlarımızı aşmak için «İşbirliği Ortağı» nın sahip olması gereken uzmanlık özellikleri nelerdir
?
Hangi kişisel olanlar?
Bundan özellikle ne gibi katkılar bekliyoruz?
Size ne sunuyoruz?
Hangi başarı vaatleriyle bizi ilgilendiren bir “İşbirliği Ortağı” nı motive edebiliriz?
Sayesinde yollar bizim "asgari grubu" (bizim performans sorunu çözebilir ve "İşbirliği Ortakları" olabilir bu insanları? Ulaşacak neler
sinerjiler Eğer işbirliğinden elde etmek umut ne yapacak?
Objektif ve hedeflere ne olurdu İşbirliği ("havalı" anayasa) İşbirliği
Ne kadar yakından ve birlikte çalışmak istiyoruz?
Optimum işbirliği için sonraki adımlar nelerdir?
İşbirliğinin nesnel ve ortak hedeflerini tanımlayın:
Aşağıdaki en yakıcı sorunu çözmek istiyoruz:
Bir sonraki Hedef Grubumuzdan:
Aşağıdaki yeni katkılar (yenilikler) ile neyi çözeceğimiz:
İstediğiniz Ortak niteliklerini açıklayan bir «İnovasyon Darboğazları» listesi oluşturun.
| İnovasyon Darboğazları | Nitelikleri / Özellikleri
İşbirliği Ortağı |
süre
A / B / C |
Süre boyunca, fikrin kalıcı (A), arada sırada (B) veya bir kerelik (C)
olup olmadığını kaydedin Hangi grupların "minimum faktöre" sahip olduğunu belirleyin ve onları motive eden bir işbirliği şekli önerin.
En büyük manevi uyuma sahip Ortaklar'ı seçin.
| 5. Optimum "İşbirliği Ortaklarım" şunlar olabilir: |
ESC - Aşama 7
"Hedef Gruplara sahip olmak üretim araçlarına sahip olmaktan daha önemlidir"
Değişken ihtiyaçlardaki uzmanlık daha risklidir.
Ürünlere veya hammaddelere, yani değişken yenilenebilir-değiştirilebilir kaynaklara odaklandığında risklidir.
Sürekli ihtiyaç uzmanlığı kalıcı bir başarıdır.
Sürekli gıda, giyecek, bilgi, iletişim, hareketlilik gibi ihtiyaçlardır. Değişken, ürünler, hammaddeler, teknik bilgi, yönetim yöntemleri gibi bu temel ihtiyaçların karşılanmasına hizmet eden her şeydir.
Uzun vadeli bir pazar pozisyonu sağlayın.
Hedef Grupların yankısını takip eden yalnızca sürekli ve zamanında yenilik, zaman içinde başarılı bir pazar pozisyonu sağlar.
Sürekli temel ihtiyaçları karşılamak nasıl mümkün olabilir?
Hedef, Hedef Grupların kendileri için kalıcı bir problem çözücü olmak olmalıdır.
Hangi sabit temel ihtiyacın Hedef Grupların her birinin en yanma akım sorununun arkasında olduğunu tanımlayın (ve düzenli olarak yeniden tanımlayın). Bir soruna bir çözüm geliştirmeye yönelik öneriler (ileri besleme) her zaman hedef grubun yankısı (geri besleme) ile ilişkilendirilmelidir.
Hedef Gruplarla teması kurumsallaştırın.
Hedef Gruplarla iletişim, sadece retorik olmakla kalmaz, sürekli ve etkilidir.
Maddeden daha fazla maddi olmayan sermaye biriktirmeye çalışın.
Maddi sermaye boşa gidiyor, likit kaynaklar her zaman az. Aksine, Hedef Grupların ihtiyaçlarına göre güncel tutulan maddi olmayan değerler değer kazanmaktadır. Maddi sermaye bağımlılık yaratır, önemsiz değildir. Amaç, otomatik olarak maddi sermaye getirecek olan "Hedef Grupların sahipleri" olmaktır.
Kendi teknik bilginizi kullanın, dönüştürün, geri dönüştürün, programlayın ve çoğaltın.
Maddi olmayan sermaye, örneğin yazılım, ultra hedefli eğitim kursları, Hedef Gruplar için pazarlama prosedürleri şeklinde de "somutlaştırılabilir". Kavramı her zaman geliştirmek için alınan geri bildirimi kullanarak Partners'ın yardımıyla kendi know-how'ınızı çarpmanız gerekir.
Kısacası: «Düşünce Merkezi» ne dönüşür. Birçok aşamanın uygulanması, onun için daha fazla niteliğe sahip olanlara bırakılabilir.
Akla gelen bir nokta ve düşünceler şeklinde yazın.
Hedef Kitlenin yakma probleminin ardındaki temel temel ihtiyaç nedir?
Teklifimizden hangi değişken ihtiyaç karşılanıyor ve arkasında hangi temel ihtiyaç var?
Hangi değişken ürün veya hizmetlerle sürekli temel ihtiyacı karşılamak mümkündür?
Başka hangi yollar var, Hedef Grubun temel ihtiyacını nasıl karşılayabilirim?
Hedef Gruplarla teması kurumsallaştırmak nasıl mümkündür?
Teklifimizin kolayca çoğaltılmasının bir yolu var mı?
Kavramın bir kısmını üçüncü taraflarla çarpmanın mümkün olduğunu düşünüyor musunuz?
Hangi şirket içi işlevlerin üçüncü taraflara kolayca sunulduğunu düşünüyorsunuz (örneğin tedarikçiler, mevcut çalışanlardan oluşan şirketler)?
Şirketin gerçekleştirmeye devam etmesi için hangi ticari işlevler gereklidir?
Hangi koşullar altında piyasa kaybının gerçek tehlike altında olabileceğini hayal edebiliyor musunuz?
Hedef Grubunun en yakıcı probleminin çözümü ile hangi sabit temel ihtiyacı karşılamayı başardığını formüle etmeye çalışın. Örnekler:
Kiremit üreticileri değil, sömürge dekoratif çatı sızdırmazlığı.
Hamburger satmamak, ama hemen tüketmek için hızlı yiyecek dağıtımı
Zaman yönetimi seminerleri sunmak değil, zaman gibi kıt bir kaynağın sorunlarını çözmek.
Formülasyonlarınızı kaydedin ve değerlendirin:
| Hedef Grubun Sürekli Temel İhtiyacı | Öncelik A / B / C |
A = mükemmel B = ortalama C = çok uygun değil
Hedef grubunuzun sürekli temel ihtiyacı için en hassas formülasyonu seçin.
| 1. Hedef Grubumun Sürekli Temel İhtiyacı:
Not: birden fazla hedef grup tanımlanmışsa bunlar birden fazla olabilir. |
Ricardo Gevert
1957 doğumlu ve Santiago de Chile'deki Alman Okulu'ndan mezun olduktan sonra Alman Federal Cumhuriyeti'ndeki Gabler Enstitüsü'nde Endüstri Yöneticisi olarak mezun oldu.
1979 Şili'de kendi şirketini kurdu, tekstil ürünleri için bir matbaa açtı.
1984 ve eski bir ulusal voleybol takımı olarak yetenekleri sayesinde Almanya'ya Bundesliga'da profesyonel bir oyuncu olarak göç etti. Profesyonel bir sporcu olarak adanmışlıktan bir yıl sonra, dünya çapındaki 15.000'den fazla çalışanı ile Münih'teki çok uluslu kimyasal konsorsiyumu Wacker-Chemie'de "Ürün Yöneticisi" olarak görev aldı. Bu süre zarfında, "EKS" stratejik düşüncesine aşina oldu, araştırdı, asimile etti ve hakim koşullara göre uyguladı. Bu roldeki muazzam başarı, iş alanınızı şirket içinde en hızlı büyüyen ve kârlı alana dönüştürür.
1987'de ve 30 yaşındayken Meksika'daki Wacker-Chemie'nin üretken yan kuruluşuna geçerek çokuluslu şirketin en genç CEO'su olarak terfi etti ve kabul etti. Orada, ticari stratejide derin değişiklikler yapmalı, Meksika pazarının yakında açılmasından önce rasyonelleştirmeli, stratejik tedarikçiler ve müşterilerle ittifaklar geliştirmeli ve sağlamlaştırmalıdır. Bu hedefe özellikle Meksika pazarında değil, Orta ve Güney Amerika ülkelerine artan ihracatlar sağlayan yapı kimyasalları alanında da iyi bir şekilde ulaşılmıştır. Ana şirket ile stratejik politikalardaki farklılıklar nedeniyle, görevden istifa etmeye ve bağımsız danışman olarak Şili'ye dönmeye karar vermektedir.
1991'de ve şimdiden Şili'de Gevert & Reinhardt Ltda'yı kurdu, çokuluslu Hoechst'e (bugün Clariant) sızdırmazlık ürünleri ve yapıştırıcı hatlarının stratejik gelişimi için danışman olarak kabul ediyor. Aynı zamanda, inşaat ürünleri ile bağlantılı olanlar üzerinde durularak, çeşitli yerel şirketlere danışmanın yanı sıra inşaat için bir su yalıtımı hattının dağıtımına giriyor.
1995'ten beri eski Meksikalı müşterisi Productos Pennsylvania'ya, özellikle ihracatının stratejik gelişiminde, önce güney konisine ve daha sonra tüm Latin Amerika'ya, son uzun vadeli danışmanlıkları gibi kalıcı bir danışman olarak oynadığı bir rolde tavsiyelerde bulundu. FS-Kunststofftechnologie, Almanya ve Grupo Bloteca-Geoteca, Guatemala. Aynı dönemde, Almanya'daki Goldschmidt konsorsiyumuna Şili pazarında yeni hammadde hatlarını tanıtmasını tavsiye etti. Ayrıca, Şili'deki bir yan kuruluşu olan Kuzey Amerika şirketi HB Fuller'a hem tedarikçi hem de müşteri düzeyinde yeni ürün hatlarının geliştirilmesinin yanı sıra Şili pazarındaki yeni ticari stratejisinde tavsiyelerde bulunuyor. Bu kalıcı danışmanlıkların yanı sıra,Farklı alanlardan çeşitli Şili ve yabancı şirketlere çok sayıda özel danışmanlık yapmıştır.
Stratejik geliştirme konusunda uzmanlaşmış önde gelen derneklerden biri olan Almanya Strateji Forum eV'nin üyesidir.
Orijinal dosyayı indirin
