Bu makale, etkili şirketleştirme modelini oluşturan ana bileşenleri gözden geçirmektedir. Amaç, modelin örgütsel gerçeklikte farklı olayların nasıl geliştiğine dair geniş bir vizyon getirmeye hizmet etmesidir; model, örgütü oluşturan farklı parçalar arasında var olan ilişkiden kuruluşların analizi için düzenlenmiştir. operasyonel insan, stratejik insan, iş içeriği ve organizasyon yapısı gibi. Aynı şekilde birbirleriyle ilişkisinden doğan süreçler ve bunları oluşturan farklı göstergeler anlatılır. Sistemin faaliyetlerini yönlendiren ve etkileyen kriterler olan parametrelerin anlamı yer almaktadır,kurumsal vizyonun sistem üzerindeki etkisi ve kurumsal misyonun oluşturulması; her ikisi için de eylem köprüsü, sistemin hedeflerine ulaşması için doğal adım olarak anlaşılması gereken stratejik planlama olacaktır. Sistemin geribildirimi, organizasyonun pazarda rekabet edebilmek amacıyla üstlendiği kurumsal sosyal imajdan oluşur.
Anahtar Sözcükler: Örgütsel analiz, örgütsel kısımlar, analiz kriterleri, örgütsel süreçler.
Giriş
Aşağıda örgütsel gerçeklikte meydana gelen olayların bir analiz modelini sunuyoruz, genel sistem teorisinde desteğine sahip, bu model etkileşimde bulunan farklı değişkenlerin yorumlanmasını kolaylaştıran bir parametreye sahip olma ihtiyacına dayanıyor. organizasyon içinde; Böylece, bu modelin temeli, organizasyonların analizini ve değişimi yönetmek amacıyla eylemlerin planlanmasını kolaylaştıran bir referans çerçevesine sahip olmamızı sağlayacaktır.
Bu küreselleşen dünyada kuruluşların her geçen gün daha etkili ve dolayısıyla rekabetçi olmaya kararlı olduklarına inanıyoruz, bu cümle geniş çapta yayılsa da, kullanımı yıpranmamış ve bu nedenle daha önce hiç bu kadar çok neden olmamıştı. tekrar ifade etmeyi seviyorum. Organizasyonların rekabet edebilirliği ulusların geleceğini belirlemektedir ve küçük bireysel çabalardan ülkelerdeki ekonomik aktiviteyi finanse eden ve geliştirmeye yardımcı olan güçlü kurumlara kadar özel şirketlerin nasıl ortaya çıktığı giderek daha şaşırtıcı bir gerçektir.
Kuruluşların en önemli varlığı olarak kabul edilen insan kaynakları, bu modelin sunumunun odak noktasıdır. Organizasyonların onu oluşturan insanlar olduğunu anladığımız için, bu önemli unsurun organizasyonların gelişimi ve evriminde ayrıcalıklı bir yere sahip olduğunu düşünüyoruz. Araştırmacı veya uzmanın çabalarını yeniden güçlendirilmesi gereken nevraljik noktalara yönlendirebilmesi ve bunlardan yararlanabilmesi için her ikisinin bileşenleri de sunulduğundan kültür ve örgütsel iklimin incelenmesi analiz modelinin temel noktalarıdır. bu sürücü değişikliği.
Bu nedenle, bu çalışmanın, konuyla ilgilenenlerin araştırılmasına rehberlik eden bir rehber olabileceğini ve etkili bir dahil etme modelinde örgütsel olayların yorumlanmasını kolaylaştıran bir model görmelerini umuyoruz.
Etkili Birleştirme Modeli
- Organizasyonel kısımlar
Organizasyonların sürekli etkileşim içinde olan bir dizi değişken olduğunu düşünüyoruz, bunların, organizasyonların analizinin merkezi odak noktasının etrafında yönlendirilmesi gereken, organizasyonun merkezi motorları veya sütunları olan 4 temel parçası var. Bu unsurlar, organizasyonların işleyişi için esastır ve gelişimleri için bunlara karşılık gelen hizalanmaları gereklidir, bu unsurlar şunlardır:
- Stratejik insan kısmı Operasyonel insan kısmı Çalışmanın içeriği Organizasyon yapısı
Her birini aşağıda analiz edeceğiz.
- Stratejik insan kısmı (PHE)
Organizasyonlar, almaları gereken yönü yönlendirmekten sorumlu vizyoner insanlar tarafından yönlendirilmeli, genellikle bu görevler organizasyonların üst düzey yöneticilerinin veya yöneticilerinin eline düşüyor, bu kavramı tüm insan potansiyelini kullanacak şekilde genişletmek istiyoruz. iç organizasyon var. Bu nedenle, organizasyonun yönünü gösteren stratejiler geliştirmenin sadece yüksek hiyerarşik konumlarda bulunan kişilerin görevi olmadığını, insanların yeteneklerinin her zaman yükseldiğini ve stratejik kapasitenin yaşlılar için tipik olduğunu düşünüyoruz. yöneticiler ve onların işbirlikçileri, aksi takdirde şirketlerin bu umut verici potansiyeli ihmal ettiğini hayal edelim,Eğer öyleyse, içlerinde herhangi bir yenileme döngüsü olmayacak ve yarış çizgileri tıkanmış olacaktı.
Stratejik insan kısmı, insan yeteneğinin organizasyonlara rehberlik eden, rehberlik eden ve iyileştiren stratejiler ve planlar üretme yeteneğidir; bu nedenle, hangi insanların bu potansiyeli geliştirmeye yöneldiğini ve onu tam olarak geliştirmek için hiyerarşik konumlarda olduğunu belirlemenin önemi vardır.. Bu kişileri belirleyerek, organizasyonun stratejik potansiyeli belirlendiğinden, stratejik öneme sahip hiyerarşik pozisyonlarda yenilenme veya değişim ihtiyacını görmeyi sağlayacak organizasyonel analizde önemli bir adım atılıyor.
- İnsan işletim parçası (PHO)
Kuruluşlara yön ve yön vermek için stratejiler tasarlamaktan sorumlu kişilerin yanı sıra kuruluşlar da planlanan eylemleri izleme ve yürütme sorumlusu olan kişilere ihtiyaç duyarlar, bu kişiler süreçte uygulayıcıdırlar ve yetenekleri vardır. Farklı görevlerin yerine getirilmesi, kuruluşun programlanmış hedeflerine gittikçe yaklaşmasıyla sonuçlanacaktır.
Süreçteki eylemleri iyileştirme kapasitelerinin yanı sıra tam bir kontrol ve operasyon yeterliliğinden bahsetmiyoruz, Fordist üretim yöntemi artık kuruluşlar içinde bir performans paradigması olarak değerlendirilemez çünkü olumsuz sonuçlar iş tatmini ve tutumlar örgütsel sağlık için zararlı olacaktır.
Bu nedenle, operasyonel insan kısmının, organizasyonun insan yeteneğinin planları takip etme, yürütme, süreç üzerinde kontrolü sürdürme ve aynı zamanda bunları daha iyi performansa dayalı olarak yeniden güçlendirme veya iyileştirme yeteneği olduğunu söylemek istiyoruz. Örgütsel hedefler.
Grupları ve ekipleri çeşitli faaliyetlerin yürütülmesi için harekete geçiren liderlerin belirlenmesinin önemi esastır, bu nedenle organizasyonun iyileştirilmesi için bir itici güç belirlemeye izin verir, aynı şey bu süreçte işbirliği yapmayan kişileri belirlerken de olur, daha önce düzeltici eylemler hazırlanmalıdır.
1.3 Çalışma içeriği (W)
Organizasyonlardaki pozisyonların ortak bir amacı, organizasyonun etkinliğine katkıda bulunmaktır, buna karşılık teşkil ettiği alanların ve pozisyonların her birinin sorumlulukları olan farklılaştırıcı mekanizmalara sahiptir. Bu bölümde, farklı pozisyonların gereksinimleri, onları işgal eden kişiler tarafından karşılanmazsa (iş profili), bu kişilerin gösterdiği çabaların organizasyonun beklentilerini karşılamayacağını belirtmek önemlidir.
Bunun için personel seçme ve değerlendirme süreçleri, organizasyon içindeki farklı pozisyonları kapsamada temel bir rol oynar, bir organizasyonun hiyerarşik yapısı içinde bir bütçe alanına sahip olduğunu ancak pozisyonda kişinin bulunmadığını düşünelim. diğer alanlar dahil oldukları projeleri yürütecek bütçeleri olmayacağı için zarar görür ve durgunlaşır.
Daha sonra, işin içeriğinin, pozisyonun organizasyon stratejisine göre yerine getirmesi gereken hedefler ve görevler olduğunu anlıyoruz ve bu da, insanların geliştirecekleri işlevler için karşılaması gereken gereksinimleri ortaya çıkarıyor. Bu bölümün tanımlanması, kuruluş içindeki pozisyonun varlığının gerekçelendirilmesine ve ayrıca, her durumda, hedeflerin yerine getirilmesini desteklemesi veya geciktirmesi durumunda kişinin işgal ettiği pozisyondaki varlığının gerekçelendirilmesine izin verecektir. Bu bölümdeki örtük bir amaç bürokrasinin azaltılmasıdır.
- Organizasyon yapısı (EO)
Kuruluşlar, bir hedefin peşinde kolektif çabaları kanalize eder, kimin kimden sorumlu olduğunun bilinmediği, kontrol veya denetim mekanizmaları olmadan ve iş standardizasyonu olmadan bir organizasyon hayal edin, sonuç olarak daha büyük oranlarda ve potansiyelde bir bozukluğumuz var. Örgütsel felaket, bir örgütü yönetmek için düzen gerektirir ve bu, örgütlerin çabalarını stratejileri ile tutarlı bir yapıya dayandırmaları bakımından haklı çıkar.
Bu bölümün çalışmasına en büyük çabayı adayan araştırmacılardan biri Henry Minzbert, organizasyon yapısının analizinin daha önce açıklanan diğer bölümleri tamamlayıcı olduğunu düşünüyoruz, organizasyona ve çabaların kanalize edilmesine bir düzen duygusu veriyor. Örnek vermek gerekirse, aşağıdaki benzetmeyi öneriyoruz, savaşa doğru düzensiz yürüyen orduları hayal edin, tam bir karmaşaya sahip oluruz ve kimse kime ve nasıl saldıracağını bilemez. Örgüt için de aynı durum söz konusudur, eğer çabaları sağlam bir şekilde kurulmuş bir yapının temelini oluşturmazsa, özellikle büyük kuruluşlar hakkında konuştuğumuzda hayatta kalması pek olası değildir.
Organizasyon yapısını, organizasyonun sipariş vermek ve farklı eylemleri uygulanabilir kılmak için farklı hiyerarşik pozisyonlarını sipariş etmek için edindiği form olarak tanımlıyoruz; bu, organizasyon içinde işin resmileştirilmesini, standardizasyonu ve güç oranını içerir. Bu bölümün analizi, askeri terimlere bakarsak, savaş oluşumunu göreceğimiz organizasyon şemasının dikkatli bir şekilde okunmasıyla gerçekleştirilir.
- Entegre değişken: Organizasyon kültürü
Örgütsel kültür üzerine, bu kavram, araştırma biçimleri ve farklı yazarların ana katkıları üzerine bir incelemeyi pekala genişletebiliriz; Kültürü organizasyonda işlerin yapılma şekli olarak gördüğümüze dikkat edilmelidir, temel özelliği zaman içinde kalıcı olan grubun davranışını yöneten organizasyonun tarihini, normları, değerleri ve kalıpları içerir.
Ancak, etkin birleştirme modelinde kültür ne kadar önemlidir? Farklı organizasyonel bölümlerin bütünleştirici bir değişkenidir. Bu dört parçanın, ortak yönleri olmasına rağmen, kimliği ve varoluşu olmayan izole çabalar olacağını düşünüyoruz. Bu nedenle, kuruluş kültürünün analizi, farklı örgütsel bölümleri entegre etmek için bir mekanizma görevi gören yönleri içermelidir; ve bu parçaların tutarlı bir bütün halinde birleştirilmesini zorlaştıran ve ayrıştıran mekanizmalar.
Değişim eylemlerinde kültürün önemi birinci dereceden bir konudur, farklı yazarlar bu ifade üzerinde hemfikirdir, modelin amaçları doğrultusunda kültür, organizasyon içinde meydana gelen dinamikleri açıklar ve analizinin bir anlamı vardır. daha önce de belirttiğimiz gibi entegratör.
- Örgütsel süreçler
Organizasyonel süreçler, yukarıda açıklanan organizasyon bölümlerinin etkileşiminden ortaya çıkan süreçlerdir, eğer sistemlerin tanımının sürekli etkileşim içinde olan bir dizi parça olduğunu hesaba katarsak, modelin bu süreçleri sunarken aradığı şey, organizasyonların dinamik özelliği. Bu süreçler altıdır:
- Yönetim süreçleri İdari süreç Organik süreçler Üretim süreci Eylem kriterleri Tanımlama süreci
Bu süreçlerin her biri, aşağıda değineceğimiz beş göstergeden oluşmaktadır:
- Yönetim süreci
Yönetim terimine bağlı kalmak, üst ve ast arasındaki etkileşimi örgütsel görevin önemli bir parçası olarak gördüğümüz anlamına gelir; yön kelimesi, işleri yönlendirirken insanlarla yönettiği için bizim için farklı bir anlam kazanır.
Yönetim süreci, operasyonel insan ve stratejik insan kısımları arasındaki etkileşimden doğar, bunu şu şekilde formüle ederiz: PHO + PHE; örgütün stratejik çağrışımı ile ilgisi vardır.
Yönetim sürecini, insan yeteneğinin etkileşimi ile karakterize edilen ve insanların eylemlerinin organizasyon için programlanmış stratejik yönlere yönlendirilmesine izin veren bir süreç olarak tanımlıyoruz; Aynı şekilde, bu süreç beş göstergeye sahip olmasıyla karakterize edilir:
3.1.1 Liderlik
Liderlik, örgütsel hedeflere ulaşmak için güven, öğrenme ve motivasyonun oluşturulmasıyla karakterize edilen, yöneticiler veya üst personelin astları üzerinde gerçekleştirdiği eylemdir. Liderin, hem kararlarında hem de yetki devri sırasında örgütsel faaliyetinin farklı yönlerinde tutarlılığı koruyan bir kişi olması esastır.
- Çatışma çözümü
Çatışma çözümü, üst düzey yöneticilerin veya üst düzey personelin, örgütün oluştuğu çeşitli alanların taleplerinin üstesinden gelmek için uyguladığı ve insanlar arasındaki etkileşimden kaynaklanan stratejileri ifade eder. Çözüm arayışındaki hız ve etkinlik ile ilgisi var.
- Yöneticilerle iletişim
Personelin üst düzey yöneticilerle resmi iletişim kurması gereken ve hem astların fikirlerini hem de yöneticilerin kararlarını ifade etmek için açık bir kanalın sürdürülmesine izin veren erişilebilirliktir. Bu bölümün analizi, yönetim sürecinin özünün organizasyon içinde nasıl gerçekleştiğinin temel özelliklerini hesaba katmamızı sağlayacaktır.
- Karar verme
Karar verme, yöneticiler veya üst düzey personel tarafından, insanların çabalarını kuruluşun temel ihtiyaçlarına göre yönlendirmek için gerçekleştirilen öncelikli eylemdir. Stratejiler ve kararların alınma şekli dikkatlice analiz edilmelidir.
- Gözetim ve kontrol
Denetim ve kontrolü, kontrol sağlamak ve organizasyonda yürütülen proje ve faaliyetlerin ilerlemesini doğrulamak için yöneticiler veya üst düzey personel tarafından alınan eylemler olarak görüyoruz. Bu gösterge, bölgelere göre yöneticilerin, astlarının kontrol stratejilerini nasıl algıladıklarını bilmelerini sağlar.
- İdari süreç
İdari süreçler, stratejik insan kısımları ile organizasyon yapısı arasındaki etkileşimden doğar ve formülasyonu: PHO + EO; ve organizasyonun çıkarlarını gözetmek için yönetim veya üst düzey personel tarafından yönlendirilen faaliyetlerdir. Bu süreç, organizasyon yapısı içindeki insanların eylemlerinin bir düzen ve eşitlik dağılımına sahip olmasına izin verir.
Bu süreç aşağıdaki göstergelerden oluşur:
- Organizasyon politikası
Örgüt içindeki güç ilişkilerinin yanı sıra, insanların çabalarını koordine etmek için bunun kullanımının temel özelliklerini ifade eder. Örgütsel politika, bu anlamda, idari süreçte köşe taşı olarak anlaşılmalıdır.
- Örgütsel yapı
Daha önce açıkladığımız gibi, örgütün farklı hiyerarşik pozisyonlarını organize etmek, sipariş vermek ve farklı eylemleri uygulanabilir kılmak için edindiği biçimdir. Yapının kuruluşun stratejisine uyumu hangi anlamda desteklediği analiz edilmelidir.
- Sosyal takviyeler
Üretkenlik gibi sosyal olarak kabul edilebilir bir davranışın ortaya çıkma sıklığını artırmaya çalışan eylemlerdir. Bu gösterge, kurumsal bir politika kalitesidir, ancak daha iyi bir teşhis için ayrı ayrı analiz edilmesi gerekir.
- Yaptırımlar
Bunlar, dikkat çağrıları gibi sosyal olarak kabul edilemez bir davranışın ortaya çıkma sıklığını azaltmaya çalışan eylemlerdir. Bu amaçla kullanılan mekanizmalar ve bunların ortaya çıkardığı sonuçlar, işlenen eyleme dayalı yaptırım oranına ek olarak analiz edilmelidir.
- Hedef belirleme
Hedeflerin oluşturulmasına atıfta bulunurken, hedeflerin formülasyonu ile alanın belirlenen gereksinimlere dayalı olarak bunları yerine getirebilmesi için gerçek kapasitesi arasında var olan tutarlılığı ima etmek istiyoruz. Alanın hedeflerinin tanımlanma şekli ve bunları karşılayacak eylem planları bu bölümdeki analizin odağı olmalıdır.
- Organik süreçler
Bu süreç, işin içerik bölümleri ile organizasyon yapısı arasındaki etkileşimden doğar, bu nedenle formülasyon şu şekildedir: W + EO; Bu süreçler, organizasyonun iç dengesini korumakla karakterize edilir, ayrıca organizasyonun sürekli değişen bir çevrenin özelliklerine uyum sağlayabilmek için esnekliğini ölçmesine izin verir.
Bu süreci, karşılıklı güven ilişkilerinin kurulması, işlevlerin net bir şekilde sınırlandırılması ve kuruluşun çevreye uyum sağlama esnekliği ile karakterize edilen tamamen organizasyonel alanın etkileşimi olarak tanımlıyoruz.
Bu süreç aşağıdaki göstergelerden oluşur:
- İşlevlerin sınırlandırılması
Belirsizlikten veya üretken ihtiyaç duymadan farklı pozisyonlarda tekrarlanan işlevlerden kaçınarak işlevlerin özgüllüğünü ve yerine getirilmesini ifade eder. Fonksiyonların doğru sınırlandırılması, farklı pozisyonların tamamlayıcı anlama sahip olmasına izin verir ve böylece fonksiyonların tek bir pozisyonda toplanmasını önler.
3.3.2 Bilgi sistemi
Halihazırda belirlenmiş hedefleri gerçekleştirmek için gerekli bilgilere erişilebilirlik olarak tanımlanır. Bu gösterge değerlendirilmeden, bilgilerin hedeflere ulaşmak için nereden geldiği ve insanların söz konusu bilgileri elde etmek için ne gibi gereksiz çabalar göstermesi gerektiği net olmayacaktır.
3.3.3 Paylaşılan kontrol
Bu gösterge, bir görevi yerine getirmek için yapılacak eylemler üzerinde kontrol ve denetimi paylaşmak üzere üst ve ast arasında bir ilişki kurulması olarak tanımlanmaktadır. Bu gösterge, astın aynı zamanda kendi eylemlerinin kontrolünün yöneticisi olması gerektiği sorumluluk düzeyi hakkında bilgi sağlayacaktır.
- Çalışma ortamı
Çalışma ortamı, günlük görevlerin gerçekleştirildiği sosyal bağlamın özellikleri olarak tanımlanır. Başka bir deyişle, insan çevresi. Bu gösterge, kişinin içine daldığı bir sosyal çevreyi ve bununla ilgili konumunu ifade eder.
- Esneklik
Esnekliği, organizasyonel özelliklerin değişen durumlara göre ortama uyum sağlama derecesi olarak anlıyoruz. Bu göstergenin değerlendirilmesi, organizasyonun hangi pozisyonda değişiklikleri uygulayacağını araştırmamızı sağlayacaktır.
- Üretken süreç
Organizasyon, ortak bir hedefe ulaşmak için farklı insan çabalarının birleşiminin gerçekleştiği alandır, organizasyonları yapan kişilerdir ve etkinliklerini gerçekleştirmekten sorumludurlar. Bunun için, çabaların birbirini tamamlayıcı ve dinamik olması için roller ve sorumluluklar atamanın gerekli olduğunu anlıyoruz.
Üretim süreci, insan çalışan parçaların ve işin içeriğinin birleşimidir, dolayısıyla formülasyonu: PHO + W; Kısacası süreç, bir hizmet veya bir üretim sistemi sağlamak için insan ve organizasyonel çabaların birleşimidir. Böylelikle üretim süreçlerindeki sorumlulukların hem insanlar hem de organizasyonel sistemin kendisi tarafından paylaşıldığı anlaşılmaktadır.
Bu süreç aşağıdaki göstergelerden oluşur:
- Eğitim
Eğitim ve personel eğitimi bu sürecin temelini oluşturur, bu nedenle etrafındaki diğer göstergelerin yeterli eğitim olmadığı takdirde etkili bir operasyona sahip olmayacağını düşünüyoruz, eğitimi kuruluş tarafından üstlenilen çaba olarak tanımlıyoruz. Daha iyi performans gösterebilmeleri için sahip olduğu personelin becerilerini ve niteliklerini geliştirmek. Bu bölümün analizi, eğitim faaliyetlerinin hedefleri olan kişilerin ve alanların hangileri olduğunu belirlememizi sağlamalıdır; eğitimlerde yinelenen temaların yanı sıra.
- teknoloji
Bu modern zamanlarda, şirketlerin çalışanlarının eylemlerini düzene sokmak için en gelişmiş teknolojik donanıma sahip olması gerekir, onlar olmadan organizasyon, rakiplerine göre açık bir dezavantaj olacaktır. Teknoloji göstergesini, kuruluşların sahip olduğu ve farklı işlevlerini yerine getirmeleri için insanlara emanet edilen donanım olarak tanımlıyoruz. Analiz, teknolojik kaynakların doğru kullanımına ve örgütsel etkinlik için uygulanabilirliğine odaklanmalıdır.
- Faaliyetlerin koordinasyonu
Organizasyonlar insanlar arasındaki etkileşim ağlarıdır, bu nedenle farklı alanların farklı çabalarını birleştirmek için faaliyetlerin sürekli koordinasyonu gereklidir. Faaliyetlerin koordinasyonunun, organizasyon içinde farklı işlevleri paylaşan ve birbirinden bağımsızlıklarını koruyan iki veya daha fazla kişi arasında meydana gelen üretken amaçlara yönelik iletişim olduğunu düşünüyoruz. Koordinasyonun kalitesi ve etkinliği, bu göstergedeki analizin odak noktasıdır.
- Üretim ve hizmetler
Kuruluş içindeki kişilerin eylemlerinin nihai sonucu, iç veya dış müşteriye sunulan bir ürün veya hizmetle sonuçlanır, bu gösterge nihai hizmet sunumunun özellikleri olarak tanımlanır ve üretimin yanı sıra teslimat süresi, kalitesi ve hızı, inceleme ve son sunum.
- Lojistik
Bir ürün veya hizmet yaratmak için gerekli malzeme veya kaynaklara sahip değilseniz üretim süreci nasıl olurdu? Bu nedenle lojistik, üretim sürecinin analizi için kilit bir parça haline gelir. Lojistiği, kuruluşun bir mal veya hizmete dönüştürmeleri için insanlara hammadde veya üretim kaynakları sağlama çabası olarak anlıyoruz.
- Eylem kriterleri
Bu süreç, diğer süreçlere kıyasla daha büyük ölçüde organizasyon kültüründen güçlü bir şekilde etkilenmesi ile karakterize edilir, bunu organizasyonda işlerin yapılma şekli olarak zaten tanımlamıştık, bu nedenle kültür uzmanlar tarafından dikkate alınır. İnsanların gelişimini ve organizasyonun gidişatını iyileştiren önemli değişiklikler elde etmek için kilit müdahale noktası olarak örgütsel gelişim.
Eylem kriterleri süreci, organizasyonu oluşturan kişilerin sahip olması gereken süreçlerde işbirliği ve katılım göstergelerinin, sürekli motivasyona izin veren bir iklimin oluştuğu organizasyonel davranış parametrelerini belirler. Görevlerde inovasyon ve gösterilen performansları ve üretkenlikleriyle tutarlı beklentiler.
Eylem kriterleri, stratejik insan kısmı ile iş içeriği arasındaki etkileşimden ortaya çıkar, formülasyonu: PHE + W; ve biz bunu organizasyon içindeki insanların gelişimine rehberlik eden parametreler olarak anlıyoruz ve bunun karşılığında yönetim planlarını organizasyonun parçası olan insanlar için programlanan hedeflere göre farklılaştırıyoruz.
Bu süreç aşağıdaki göstergelerle karakterize edilir:
- İşbirliği
İşbirliği, insan gruplarının oluşumunda önemli bir unsurdur, İnsanların karşılıklı güvene dayalı ilişkiler kurmasına izin verir ve onları insan potansiyelinin en iyi çabalarına katılarak etkili eyleme hazır hale getirir, bu nedenle işbirliğini, kuruluşun üyelerinin, her pozisyonun işlevi içinde mutlaka meydana gelmeleri gerekmez.
- katılım
Bir sürecin veya sistemin parçası hissetmek, insanları motive eder ve katılım dereceleri artar, işbirliğinin aksine, katılım, organizasyon üyelerinin kendi içindeki farklı süreçlere entegre olmaya çalıştıkları derecedir. organizasyon. Bu göstergenin analizi, üst yönetimin örgütsel stratejilerin uygulanmasını hangi kişilerin gerçekleştirmesi gerektiğini bilmeyi mümkün kılacaktır.
- Motivasyon
Görevin yerine getirilmesinde kilit bir faktör olarak motivasyon hakkında çok şey söylendi, gerçek şu ki, bir kişi yapmakta olduğu şeyi yapmak için motive edildiğinde, zorunluluk dışında yapmaktan daha iyi çalışır, ikincisinde bir dizi duygu birleşir. insanın doğal isyanının özelliği. Motivasyonun, insanların işlevlerini yerine getirmesi ve hedeflere ulaşması için itici güç olduğunu düşünüyoruz.
- Yenilik ve yaratıcılık
Organizasyonlarda rutinin yıpranmanın ana nedenlerinden biri olduğunu düşünüyoruz, sistemik teorilerdeki uzmanların sözleriyle entropiyi tetikliyor, bu entropik süreci kırmak için ürün ve hizmetlerde yenilik yapmak gerekli. Çalışmayı kolaylaştıran yeni sistemler yaratırsak, bu göstergeyi kuruluşun prosedürlerde, ürünlerde veya hizmetlerde yaratıcılığa ve yeniliğe izin verme derecesi olarak kabul ederiz. Değişim süreçlerini başlatmak için anahtar bir göstergedir.
- Yarış hattı
Bu gösterge motivasyona çok yakın. İnsanlar organizasyona girdiklerinde ve bir sistemin parçası olduklarını hissettiklerinde, o sistem içinde daha önemli parçalar olmak için büyüme beklentilerine sahipler. Kariyer çizgisi, organizasyon içinde insanların beklentilerini karşılamalarına olanak tanıyan, daha uygun hiyerarşik konumlara tırmanma olasılığıdır.
- Kimlik veya üyelik süreci
Bu süreç, organizasyon kültürünün en çok etkilediği ikinci süreçtir, insan işleyen kısımları ile organizasyon yapısı arasındaki etkileşimden kaynaklanır, dolayısıyla formülasyonu: PHO + EO; Ayrıca, kuruluşların sahip olduğu değişimin itici güçlerinden birinin de bu süreç olduğunu düşünüyoruz, çünkü şirketini seven ve onun bir parçası olduğunu hisseden işçi, onu değiştirmek ve iyileştirmek için gerekli olanı memnuniyetle yapacaktır, bu süreç Değişim farkındalığı müdahaleleri için gerekli analiz.
Bu süreç, model çerçevesinde, insanların işyerinde çaba ve özveri karşılığında kişisel hedeflerine ulaşmalarını sağlayan psikolojik bir sözleşme yapılan bir organizasyonun parçası olma hissi olarak tanımlanmaktadır.
Bu süreç aşağıdaki göstergelerden oluşmaktadır:
- Ortak proje
Bu gösterge, insanların hangi projeyi paylaştığını ve onları bir bütünün parçası haline getiren gösterge olması nedeniyle bu sürecin temel parçasıdır. Bu nedenle, bu göstergeyi, kurumsal hedefleri karşılamak için kişisel ve grup çabasının değer verildiği bir projenin parçası olduğu hissini paylaşan bir kişi olarak tanımlıyoruz.
- Paylaşılan değerler
Değerlerden bahsetmek, doğrudan örgütsel kültür konusuna gidiyor, bu gösterge kültürün örgütte nasıl yer aldığını gösteriyor, bu nedenle bu göstergeyi, kuruluşun üyelerinin değerleri paylaşma derecesi veya onları tanımlayıp tanımlamadıkları olarak tanımlıyoruz. organizasyon kültürü içinde. Bu göstergenin analizi, kuruluş kültürünün analiz edilmesinde ilk adım olabilir.
- Kendini kanıtlama
Bir organizasyona ait olmak, kişisel beklentilerin karşılanmasına yol açar, Maslow, iyi bilinen motivasyon teorisinde, kendini gerçekleştirmenin, kişinin ihtiyaçlarını karşılamada arzulayabileceği en üst düzey olduğunu, kendini gerçekleştirme ile anladığımız modelin amaçları için Organizasyonda çalışmanın insanlara mesleki gelişim ve hedeflerine ulaşmalarına olanak sağladığını ve böylelikle organizasyonda sürekliliğini ve üretkenliğini sağladığını hissetmek. Bu gösterge, bu sürecin ana temelidir.
- İş beklentisi
Bu gösterge, çalışma alanını ve organizasyonun özelliklerini oluşturan farklı faaliyetlerin değerlendirici niteliğine sahiptir. Bu nedenle iş tatmini, bireyin işini ve organizasyonunu yaptığı bir değerlendirme olarak görüyor, işini yapmaktan ve kuruma aidiyetten duyduğu memnuniyet seviyesini ifade ediyor.
- Hedef hizalaması
Bu gösterge, kişisel hedeflerin ve örgütsel hedeflerin uyumlu hale getirilmesi gerektiğinin kalitesini vurgular, böylece bu şekilde organizasyon daha üretken olur ve personel bununla daha özdeşleşir, bu nedenle bu göstergeyi hedeflerin ne derece olduğunu tanımlarız. Kişisel ve organizasyonel, organizasyonun etkinliği olan ortak bir hedefi karşılamak için hizalanmıştır.
- Örgütsel iklim
Örgütsel iklimle ilgili çok şey söylendi, tartışıldı ve teorileştirildi, bazıları örgütsel iklimin örgütsel kültürle farklılıkları koruduğunu, diğerleri iklim ve kültürün benzerlikleri sürdüren kuruluşun belirli özellikleri olduğunu veya iklimin kültür uygulamasındaki yansıması, gerçek şu ki, örgütsel iklim, insanların tutumlarını şekillendiriyor ve örgütlerdeki insanların bireysel performansı üzerinde doğrudan bir etkiye sahip.
Kültür ve iklim hakkında bir tartışma olduğu için, kavramın örgütsel stratejilerin oluşturulması için sahip olabileceği önemden bahsetmeden ikincisinin tanımı hakkında da bir tartışma var, yazarların hemfikir olduğu şey şudur: örgütsel iklim, insanların algılarıyla karakterize edilir; daha sonra örgütsel iklimi, örgütsel dinamiklerin düzgün işleyişini sağlamak için içinde geliştirilen süreçlerle tanımlanan örgütün işleyişi hakkında işçilerin sahip olduğu algılar kümesi olarak tanımlıyoruz. Kültür terimiyle yarattığımız fark şudur ki, pratikte kültür, organizasyonun yapılma şeklidir,İklim, insanların organizasyonun nasıl yapıldığını nasıl algıladıklarını tanımlar, farklı bilişsel mekanizmaları içerirler ancak aynı oluşumu paylaşırlar, bu nedenle organizasyonel iklim ve organizasyon kültürünün birbirini tamamlayan kavramlar olduğunu düşünüyoruz.
Diğer bir temel fark, kültürün şirketin üst yönetimi tarafından tanımlanması ve planlanmasıdır, bu nedenle kültür, karar verme ve organizasyonel yansıtma sistemine aittir, aksi takdirde bunun sadece bir parçası olan organizasyonel iklimde olur. Üst yönetim, nasıl gerçekleştiğinin özelliklerini anladığında ve buna müdahale etmek için gerekli ve gerekli önlemleri aldığında, iklim bu süreçte karar alma ve örgütsel yansıtma sisteminin ayrılmaz bir parçası haline gelir.
Pek çok araştırmacı örgütsel iklimin teşhisinin örgütün teşhisi olduğunu düşünür, şahsen iklimin örgütün teşhisinin önemli bir parçası olduğunu düşünürüz, ayrıca iklim kavramının kuruluşun teşhisi kategorisine genişletilmekten çok uzaktır. Modelden, iklimin, organizasyon kültürünün çalışılmasıyla tamamlanması gereken organizasyonun teşhisinin bir parçası olduğunu düşünüyoruz.
Öte yandan, örgütsel iklimin incelenmesi ve araştırılması için dikkate alınması gereken değişkenlere sahibiz, bu bağlamda, etkin kurumsallaşma modeli içindeki örgütsel iklimin, örgütsel süreçlerden anlaşılması gerektiğini düşünüyoruz; benzer şekilde, her organizasyonel süreci oluşturan göstergeler. Böylelikle iklimin teşhisi, organizasyonun işleyişinde daha büyük öneme sahip nevraljik noktaların, iyileştirilmesi gereken süreçlere odaklanarak müdahale çabalarının yönlendirilebileceği bir sistem olarak belirlenmesine yardımcı olabilecektir.
- Organizasyonel parametreler
Organizasyonel parametreler, organizasyonel sistemin eylemlerini etkileyen ve yönlendiren faktörlerdir, bu bölümde organizasyondan entegre bir bütün olarak bahsediyoruz ve gelişimi bir bütün olarak bir birim olarak gerçekleşiyor, bu parametrelerin etkisi ve rehberliği Kuruluşun tüm süreçleri için aynıdır, ancak merkezi eylem odağı, örgütsel kültür olan bütünleştirme mekanizması dahil olmak üzere örgütsel kısımlardır.
Bu parametreler iki, bizde var:
- Örgütsel vizyonun sistem üzerindeki etkisi Örgütsel sistemin misyonunun oluşturulması
Daha sonra, her birinin nasıl çalıştığını açıklamaya devam edeceğiz.
- Organizasyonel vizyonun sisteme etkisi
Vizyon, bir ufuk olarak tanımlanmıştır, organizasyonun ne olmak istediği, organizasyonel vizyonlar genellikle üst yönetim üyeleri tarafından önerilmektedir ve bunların organizasyon felsefesinin bir parçası olması beklenmektedir, bazı yazarlar Vizyon, organizasyon kültürünün bir parçasıdır, ancak modelin amaçları doğrultusunda, vizyonu organizasyonun geleceğe yönelik varoluş nedeni olarak kabul ettik, süreci doğrulamak ve kolaylaştırmak için kültürün kendisinden ayrılmalıdır. Operasyonel insan kısmı, stratejik insan, iş içeriği ve organizasyon yapısı gibi temel bileşenlerinde organizasyonun vizyonunun nasıl verildiğinin yanı sıra organizasyon sisteminin bu amaca uyarlanma şeklinin analizi.
Kuruluşun vizyonunun bu unsurlar üzerinde yarattığı etki, üst yönetimin kendilerinden beklentilerine, yani üst yöneticilerin vizyon sürecini nasıl gördüklerine ve bunun nasıl gerçekleştiğine ilişkin gerçekliğe göre açıkça tanımlanmalıdır. Bu zıtlık, yöneticilerin örgütsel vizyonu oluşturma sürecini yeniden tanımlamalarına ve organizasyonda işbirliği yapan ve onun ana kaynağı olan kişilerin katılımına sahip olmalarına yardımcı olacak önemli bir geri bildirim faktörü olacaktır. İnsan unsuru.
- Organizasyonel misyonun oluşturulması
Organizasyonun geleceği için bir vizyonunuz olduğu gibi, bunun da günlük faaliyetleri, bugününü belirleyen ve burada ve şimdi olmanın nedeni olan eylemler vardır. İşçinin faaliyetlerinde sahip olduğu gerçek boyut değilse, insan kaynağının kuruluşun yaptıklarına göre ne düşündüğüne, yönetimin bir misyon argümantasyonuna atıfta bulunmuyoruz.
Bu bölümde, organizasyonel sistemin bileşenlerinin ne yaptığını, yani operasyonel insan kısmının ne yaptığını ve stratejik insan kısmının yanı sıra işin içerik kısımlarını ve organizasyon yapısının, temel, örgütün şu an içinde bulunmasının sebebidir.
Bu bölümün analizi, şu soruyu doğurur: rekabetçi bir şirketin gereksinimlerini karşılıyor muyuz? Bunu nasıl yapıyoruz Yukarıda açıklanan organizasyonel süreçler, organizasyonel problemlerin etkili bir şekilde çözülmesini hedeflemelidir.
- Eylem Mekanizması: Stratejik Planlama
Kurumsal bir vizyonun yapılandırılmasından pratikte ortaya çıkan ve farklı organizasyonel bileşenlerin hizalanmasına yol açan bir misyonun oluşturulmasına doğru giden doğal mekanizmanın, eylemler dizisi olarak tanımladığımız stratejik planlama olduğunu anlıyoruz. kuruluşun gelecekteki eylemlerinin seyrini belirlemek için üst yönetim tarafından geliştirilmiştir; kuruluşun faaliyet göstermesi gereken gelecekteki senaryoları öngörmek için eylemler. Planlamanın geleceği öngörmediğini, organizasyonu çevrenin taleplerine cevap vermeye hazırladığını belirtmek gerekir.
Tüm planlama sürecinin gerçekleştiği yol, bu bölümdeki analizin odak noktası olmalıdır; Bu süreçteki ana alanların ve ana aktörlerin belirlenmesinin yanı sıra, planların etkililiği, çoğu durumda, bunların uygulanmasına yönelik kontrol stratejilerine bağlı olacaktır. Bu nedenle, hem stratejik insan hem de operasyonel insan kısmının temel bir değere sahip olduğunu düşünüyoruz.
Daha önce de belirttiğimiz gibi stratejik planlama süreci vizyondan örgütsel misyona ulaşmak için doğal bir adımdır, bu süreç özellikle son yıllarda önemli çağrışımlar kazanmıştır. Kelimenin tam anlamıyla geliştirilmesi gereklidir. Planlar ve eylemler kendi içlerinde başarısız olabilir veya beklenen sonuçlara sahip olmayabilir, ancak bizim görüşümüze göre esas olan planlama yeteneğinin geliştirilmesidir.
- Sistemden geri bildirim: Kurumsal sosyal imaj
Her sistem, tanımı ve özelliği gereği, çalıştığı ortam üzerindeki etkisini ölçmesine olanak tanıyan ve yine girdi sürecinde bilgi olarak filtrelenen bir geri bildirim mekanizmasına ihtiyaç duyar. Öngördüğümüz model için bu mekanizma, organizasyonun geliştiği ve faaliyet gösterdiği toplumdaki, müşterileri ve rakipleri nezdindeki imajıdır.
Kurumsal sosyal imaj, organizasyonun işleyişi ve nihai sonuçları hakkında dış çevrenin sahip olduğu algıdır ve bu amaçlarla organizasyonun iç mekanizmalarını yansıtır. Bu nedenle, kuruluşun etkisinin ölçülmesi, üst yönetimin, kuruluşun sosyal sistem üzerindeki etkisi ve yöneticilerin kuruluşun işlevine ilişkin algıları ile ilgili karşıtlığı hakkında bilgi sahibi olmasını sağlayacaktır.
İyileştirme ve etkililik, kurumun dinamik karakterinin türetildiği, asla durmayan, sürekli bir süreçtir, kurumsal sosyal imajı ortaya koyarak model, çevre ile etkileşiminde bu dinamik karakterin organizasyonun farkına varmasını amaçlamaktadır. Böylelikle organizasyonun işleyişi ile ilgili her bilgi mevcut olduğunda, üst yönetim stratejik planlama parametrelerine eklenecek bilgilere sahip olacak, pazarlama ve reklam bilgilerinden değil, sosyal sorumluluktan bahsediyoruz., kuruluşun kendi iç süreçlerine dahil etmesi gereken.
Orijinal dosyayı indirin
