Kıyaslama, doksanların başlarına kadar şirketler için cazip olmaya başladığı için, uzun süredir ortalıkta olmasa da, bugün kuruluşlar için rekabet avantajları yaratabilecek bir aracı temsil eden bir kavramdır.
Şirketler bugün kendilerini rekabetçi pazarda konumlandırmak istemekte büyük zorluklarla karşılaşıyorlar ve teknoloji, inovasyon veya tüketici tercihleri gibi bazı faktörler organizasyonları kısa vadeli ve uzun vadeli değişiklikler yapmaya zorladı. rekabet yeteneğinizi geliştirin.
Bu nedenle, bu makalenin gerçekleştirilmesinde, kıyaslamanın ana tanımları analiz edilecektir, ancak en önemli şey, onu uygulama yöntemi ve ana faydalarıdır.
Anahtar Kelimeler:
- Kıyaslama Rekabet avantajı Stratejiler Geliştirme Sürekli iyileştirme
GELİŞİM ARACI OLARAK KARŞILAŞTIRMA
Kıyaslama olarak bilinen şeyin tarihi, bugün bilindiği gibi, gerçekten kısadır. 1982'de yazar Michael J. Spendolini, Xerox şirketi için organizasyon geliştirme ve eğitim uzmanlarının bir toplantısına katılmak için New York'a gitti.
Rekabetçi kıyaslamanın ifadesi, Xerox'un rakiplerine göre belirlediği muazzam farkı ifade etmek için kullanıldı, üretim maliyetleri, döngü süresi, satış fiyatları ve ürün özellikleri gibi spesifik ölçüm standartları belirlendi.
İlk başta kıyaslama kavramı yarışmadan anahtar bilgi toplama süreci olarak anlaşıldı, ancak bu terim daha da ileri gidiyor; çünkü bu sadece rekabeti değil aynı zamanda herhangi bir organizasyonu ve ikinci olarak da sadece diğerlerinin ne ürettiklerine değil, nasıl yaptıkları üzerine yoğunlaşabileceğiniz bir süreçti.
(Spendolini, 2005)
Kıyaslama: bir geliştirme aracı
"Organizasyonel iyileştirmeler yapmak amacıyla en iyi uygulamaları temsil ettiği kabul edilen kuruluşların ürün, hizmet ve iş süreçlerini değerlendirmek sistematik ve sürekli bir süreçtir." (Spendolini, 2005)
"Kıyaslama, süreçlerimiz, ürünlerimiz ve / veya hizmetlerimiz arasında, rakiplerimizin veya lider olarak tanınan şirketlerininkilerle karşılaştırılması ve böylece başarılı uygulamaları belirlememize ve benimsememize olanak sağlayan sürekli bir karşılaştırma sürecidir." (Llorente, sf)
İş yönüne daha fazla odaklanan diğer tanımlar şunlardır: «kıyaslama, sürekli ve sistematik bir değerlendirme sürecidir, bir kuruluşun iş süreçlerinin kalıcı olarak analiz edildiği ve önde gelen şirketlerin süreçleriyle karşılaştırıldığı bir süreçtir. dünyanın herhangi bir yerinde, kuruluşların performanslarını - performanslarını artırmalarına yardımcı olabilecek bilgiler elde etmek için »(Whatson, 1995)
Tanımların ortak noktası, karşılaştırmayı kurumun başarılarının amacı, sonuçların optimizasyonu olan bir öğrenme ve kalıcı adaptasyon süreci olarak görmeleridir.
Diğer kuruluşlarda olumlu ve devrimci sonuçlar veren, zaten onaylanmış yöntemleri öğrenmek, uyarlamak ve uygulamaktan oluşur. Bunun için, bu sürecin nasıl geliştirildiğini veya yüksek bir performans seviyesine ulaşmak için hangi uygulamaların gerçekleştirildiğini bilmek gerekir. (Martín Cerro, 2000)
Kıyaslama hedefi
Amaç, bir kurumun her gün daha iyi olmasını sağlayan yeni fikirlerin yanı sıra yeni tekniklerin veya yöntemlerin öğrenilmesini planlamak, organize etmek, analiz etmek ve değerlendirmektir.
Şirket, dış dünya ile etkileşime girebileceği ve daha iyi gelişmesini sağlayan bilgiler veren açık bir sistem olarak hareket etmelidir. Bu bilgi, öğrenebilen bir kuruluş olarak entegre edilecektir, çünkü edinilen bilgilerden yararlanacak ve kendi yararına dönüştürebilecektir.
Bu araç şirketlere hizmet eder, çünkü yaratıcılık ve yeniliğe dayanır, yaratıcılık yeni fikirlerin ve yeniliklerin yaratılması olarak anlaşılır, bunların gerçekleşmesi. (Fernández, 1995)
Kıyaslama türleri
Kıyaslamayı, incelenen süreç gibi çeşitli faktörlere veya analizin amaçlarına göre kategorilere ayırmak mümkündür. En çok kullanılan, çalışmaya katılan şirket veya kuruluş ile rekabet arasındaki ilişkiyi ele alan kişidir. (Badía ve Bellido, 1990) Bu şekilde şunu söyleyebiliriz:
- Dahili: Aynı kuruluşun farklı alanlarındaki süreçleri karşılaştırın ve daha sonra bu metodolojiyi kuruluşun geri kalanına uygulayın Rekabetçi: Aynı sektördeki rakip kuruluşların süreçlerinin, ikisi arasındaki karşılıklı anlaşmaya dayanarak karşılaştırılması, Bu tür kıyaslama bilgilerin gizliliğinde yatmaktadır İşlevsel: Aynı sektörde birbirleriyle rekabet etmeyen kuruluşlar arasında gerçekleşir Genel: Farklı sektörlere ait şirketler arasında benzer iş süreçlerine yöneliktir.
Kuruluşun amaçlarına göre, sınıflandırılması şunlar olabilir:
- Operasyonel: Operasyonel organizasyonun iyileştirilmesine yönelik dürtülere yanıt veren, yürütme süreleri, aynı alanda yer alan işçi sayısı ile ilgili hususları iyileştirmeyi veya işlevlerin tekrarlanmasını önlemeyi amaçlamaktadır Stratejik: pazar, böylece kritik başarı faktörlerini, yani müşteri memnuniyeti için dikkate alınan faktörleri iyileştirir.Fonksiyonel: müşteriye yakın olan iç süreçlerle bağlantılı olduğundan, hedefi daha iyi algılanmasını sağlamaktır. müşteri memnuniyetini artıran faktörleri optimize eder.
(Martín Cerro, 2000)
Organizasyonlarda kıyaslamanın faydası
Başlayacak herhangi bir süreçte olduğu gibi, takip edilecek bir teknik veya model kullanma hedefi açık olmalıdır, ancak bir kalite teorisi uygulamaya çalışırken, şirketin entegre bir şekilde geliştirilmesi arzu edilir. ürün veya süreçte olduğu gibi, hizmet belki de gerçekleştirilmesi en zor faaliyetlerden biridir.
Buna dayanarak, kıyaslamanın sürece yardımcı olduğu ana hedeflerden bahsedilmektedir:
- Stratejik planlama Yeni fikirler Amaç belirleme Tahminler Ürün ve / veya süreç karşılaştırmaları Hedefleri, hedefleri, hedefleri ancak gerçekliğe dayalı olarak belirlemek Son kullanıcı gereksinimlerini bilmek En iyi endüstriyel uygulamaları bilmek Rekabetçi bir konuma ulaşmak
Şimdi, bir kıyaslama sürecine hangi şeyleri uygulayabiliriz?
- Ürünler ve hizmetler Destek işlevleri Kurumsal performans İş süreçleri, vb.
Bunlar sadece olmasa da, pratik olarak ölçülebilen veya gözlemlenebilen herhangi bir şeye uygulanabilir.
(Martín Cerro, 2000)
Kıyaslama sürecindeki aşamalar
Bu yönergeler, bir kuruluş içinde daha verimli bir model oluşturmak için izlenecek kılavuzu gösterir.
- Mantıksal ve basit bir dizi işlemi takip edin Uygulama ve organizasyonu vurgulayın Müşteriye kıyaslama yaklaşımı Karşılaştırmayı genel bir sürece dönüştürün.
Yine de, herhangi bir model oluştururken, aşağıdaki aşamalar dikkate alınmalıdır:
- PlanningAnalysisIntegrationActions
(Martín Cerro, 2000)
Bu aşama döngüsünü kapatmak için, beş aşamalı bir model olan Michael Spendolini tarafından önerilen kıyaslama modeli gösterilmiştir.
- Hangi kıyaslamanın yapılacağını belirleyin Kıyaslama ekibi oluşturun Kıyaslama ortaklarını belirleyin Kıyaslama bilgilerini toplayın ve analiz edin Harekete geçin
(Spendolini, 2005)
Özetlenebilecek olandan, bu kıyaslama aşağıdakilerden oluşan bir süreçtir:
- Sürekli bir süreç, başkalarından öğrenme süreci, değerli bilgiler sağlayabilecek araştırmalar, disiplin gerektiren bir iş, her türlü iş faaliyetini iyileştirmeye yarayan bir araç, zaman tüketen bir iş (yatırım).
(Martín Cerro, 2000)
Sonuç
Kıyaslama, bunu gerçekleştirecek insanların zamanının ve kendi disiplininin yatırımını gerektiren bir araçtır, ancak bu araçla ilgili en değerli şey faydalarıdır.
Bir kuruluş onu uygulamaya karar verse de, rakiplerine göre bir avantaj yaratmış olma avantajına sahip olacaktır, çünkü en iyi endüstriyel uygulamalar hakkında bilgi edinmesine izin verecektir, açıkça uygulamak istediği kıyaslama türüne bağlı olarak.
Ayrıca yukarıda belirtildiği gibi, kıyaslama süreci sadece belirli endüstriyel süreçler için geçerli değildir, aynı zamanda kişisel veya mesleki yaşamımızda gözlemlenebilen ve ölçülebilen herhangi bir faaliyette uygulanabilir.
Tez konusu önerisi
Orizaba bölgesindeki bir organizasyonda rekabetçi bir kıyaslama stratejisinin uygulanması.
Genel hedef
Orizaba bölgesindeki bir organizasyon için rekabetçi kıyaslama stratejisini analiz edin ve uygulayın.
Teşekkürler
Alma materyali olduğum için Meksika Ulusal Teknoloji Enstitüsü'ne ve İdari Mühendisliğin Temelleri konusunda bu makaleleri yazma desteği ve motivasyonu için Dr. Fernando Aguirre y Hernández'ya.
Referanslar
- Badía, A. ve Bellido, S. (1990). Kalite yönetimi teknikleri. Madrid: Editoryal Tecnos.Fernyağı, JH (1995). Kıyaslama Administrate.Llorente, JL (sf). Kıyaslama. P. 81 Martin Cerro, S. (2000). Kıyaslama: kütüphanelerde ve bilgi hizmetlerinde mükemmelliği yönetmek için bir araç. III DÖNGÜ Konferansı "Günümüzde üniversite kütüphaneleri: yeni alanlar, yeni çözümler", sayfalar. 16.Spendolini, MJ (2005). Kıyaslama. Bogotá: Grupo Editörden Norma.Whatson, GH (1995). Stratejik Kıyaslama - İşletmenizin dünyadaki en iyilere karşı performansını nasıl ölçeceğinizi öğrenin. Buenos Aires, Madrid: Javier Vergara Editör.
