Kıyaslama *, diğer yönetim araçları gibi, bir özelliğe sahiptir ve birçok şirkette harika çalışır, ancak diğerlerinin çoğunda böyle iyi sonuçlar vermez.
Bu özel durum, bazı durumlarda, karar vericilerin neyin başarısız olduğunu saptamaktan endişe etmeden bir odaktan diğerine hareket ettiği ve teoriden organizasyona nadiren fayda sağlayan ve bunun aksine aradıkları şey, şirketleri "yönsüz" bir yol izletir.
Bir yönetici, şirketinde bir kıyaslama yaklaşımı uyguladığında, yalnızca P&G'ye değil, kuruluşun tüm alanlarına da yansıtılacak önemli iyileştirmeler ve değişiklikler üretmesini bekler ve tabii ki öyle olmalıdır. Kullanılan kıyaslama, diğer şirketlerin basit sanayi turizmi ile sınırlı değildir, çünkü değişiklikler ve faydalar üretmek yerine gereksiz zaman ve para harcaması anlamına gelecektir. Kıyaslama, birçok şirkette bunu uyguladığını iddia eden endüstriyel turizm haline geldi, çünkü planlamasından bu yana kusurlar var, çünkü neyi geliştirmek istediğinizi gerçekten bilmediğinizden, yani şirketi, süreçlerini ve her şeyden çok, insanları. Buna dayanarak, çalışan bir süreç yoktur, çünkü eğer kendimizi bilmezsek,Kendimizi nasıl geliştirmeyi planlıyoruz? Kendimizi başkalarıyla ölçmek için hangi parametreleri kullanacağız?
Bu nedenle, bu yanlış uygulamayı önlemek için, tüm unsurların entegrasyonu gereklidir, özellikle de örgütleri oluşturan insanların bağlılığı, çünkü kötü ya da iyi, süreçleri ve kendileri yapanlardır. Onları geliştirmekle görevli olanlar onlar.
Unutulmuş hedef
İsterseniz gerçekten bir şirketin tüm alanlarını iyileştirmek için benchmarking, gruplara ve anahtar insanların bağlılığını olmalıdır, bu sürecin ilk hedefi olmalıdır ve bunun yerine getirilmesi de öğrenme ve değişim içinde bir egzersiz olmasını sağlayacaktır. Bunu benimseyen şirketlerin belirlediği diğer hedefler üçtür:
- Yakın gelecekte gerçekleştirilebilecek agresif hedefleri belirleyin İş süreçlerini ve uygulamalarını iyileştirmek için yeni fikirleri ve yöntemleri keşfedin ve anlayın Daha iyi sonuçlar veren şirketlerin davranışlarına referansla mevcut performanslarını karşılaştırın ve değerlendirin
Her ne kadar bu son üç hedef açıkça belirlenmiş olsa da, birincisi süreç planı formüle edilirken dikkate alınmaz, aksine, personelin de değişmek istediği ve herhangi bir isteksizlik olmayacağı anlaşılır. süreç, yeni insanların bizim için ürettiği istikrar ve korku için eğilimi bir kenara bırakarak ve değişiklikler yeni şeyler, yeni süreçler, yeni alanlar yaratır, kısacası korku ile sonuçlanan bir dizi koşul personel tarafından isteksizlik.
Her şeyden önce, direnç oluşturacak olası yönler araştırılmalıdır, çünkü şüphesiz bunlar sürece engel olacak olanlar, bu direncin destekleyici hale gelmesini ve böylece değişimin temellerini atmasını aramalıdır.
Sürece kimler katılmalı?
Hangi şirketlerin bilgi alışverişinde bulunabileceğini belirlemenin yanı sıra, çalışma aşamasında kilit karakterlerin kim olduğunu gözlemlemek gerekir.Yeni deneyimler için iletken köprü haline gelebilmeleri için çok iyi bilgilendirilmeleri gerekir. organizasyon boyunca. Bu, "kilit unsurlar" haline gelmesi gereken alan yöneticileri veya amirleri olacağı anlamına gelmez, bu insanların farklı alanlarda güven üreten kişiler değil, aynı zamanda sadece onlarla çalışan çalışanlar değil, aynı zamanda Yöneticiler ayrıca, gelecekteki değişiklikleri anlayan ve değişikliği oluşturmak için gerekli taahhüde sahip kişiler olmalıdır.
"Kilit unsurlar" belirlendikten sonra, onların görüş ve önerilerini dinlemeye devam etmeliyiz, bu aşağıdakiler de dahil olmak üzere büyük faydalar sağlar:
- İlgili kişiler genellikle karşılaştırma için olası parametreler olarak dikkate alınmamış olan şirketler hakkında önemli bilgiler sağlar.İnsanların mazereti, fikir veya bilgiye katkıda bulunmak için dikkate alınmadıklarını söylediklerinde ortadan kaldırılır. çevreyi değiştirmek ve çalışanları sürece aidiyet duygusunu, süreci ve şirketi güçlendirmeye yardımcı olan sürece derinlemesine katılmaya motive eder.
Kilit kişileri dahil etmenin ve bağlılıklarını elde etmenin yanı sıra, tüm personel, hangi alanların değişime açık olduğunu, hangi unsurların kalite çevrelerine uygulanabileceğini belirlemek için toplantılara katılmaya teşvik edilmelidir. şirketin farklı bölümlerinin işleyişini en iyi bilenlerin etkin ve aktif katılımını sağlar.
* Kıyaslama, en etkili uygulamaları temsil ettiği kabul edilen kuruluşların ürün, hizmet ve iş süreçlerini, performanslarını şirketin kendileriyle nasıl elde ettiklerini öğrenmek için karşılaştırmak amacıyla sistematik ve sürekli bir süreçtir. mükemmellik standartları ve böylece bunları uygulayabilme
Değişiklik oluşturma
Kıyaslama organizasyondaki değişiklikleri, mevcut süreçlerdeki, uygulamalardaki ve davranışlardaki gelişmeleri tetiklemelidir, eğer değişiklik üretmezse mantıklı değildir.
Süreçler ve uygulamalardaki değişiklik, insanlar davranışlarını değiştirirse ve bu insanlar bu değişikliklerden memnunsa ortaya çıkar, bu nedenle insanların sürece dahil olması ve anlaması çok önemlidir. bu değişiklik onlar tarafından üretilir. Kıyaslama insanları iyileştirme arayışında motive eder, diğer şirketlerden gördüklerini ve öğrendiklerini temel alarak vizyonlarını genişletmeye teşvik eder, aynı zamanda taahhüt haline gelen dostluk duyguları üretir, bu taahhüt de anlamlı hale gelir. iş geliştirme çabalarında önemli roller üstlenerek üyelik.
