Geçmişte ekonomiye maddi varlıklar hakimdir, finansal göstergeler yatırımları, mülkleri, tesisleri ve ekipmanları şirketlerin bilançolarına kaydetmek için yeterliydi, aynı şekilde gelir tablosu da kullanımla ilgili giderleri yansıttı gelir ve fayda üretmek için bu varlıkların Maddi olmayan varlıkların rekabet avantajının en önemli kaynakları olduğu günümüz dünyasında, bilgi ve değer yaratma stratejilerine dayalı varlıkları tanımlayan araçlara ihtiyaç duyuyoruz. Unutmayalım ki “ölçülemeyenlerin yönetilemeyeceğini ve bu nedenle geliştirilemeyeceğini.”Robert Kaplan ve David Norton'un birkaç yıl önce ünlü Dengeli Puan Kartını (IMC) bugünün organizasyonlarının dinamik ve değişen ortamında tanıttığı için, stratejiyi ölçmek ve sonuç olarak yaratmak ve yönlendirmek mümkün değil. bir kuruluşun beş ilkesine odaklanan şirketler.
Başlangıç
- Stratejiyi operasyonel terimlere çevirin.Toplantıyı strateji ile uyumlu hale getirin.Toplantıyı herkesin günlük işi yapın, stratejiyi sürekli bir süreç haline getirin Stratejik düzeydeki ekiplerin aktif liderliği yoluyla değişimi harekete geçirin.
Yönetim ölçüm sisteminin başlangıç noktası şirketin stratejik yönü, hedefleri ve stratejileridir. Göstergeler, kuruluşun temel yetkinliklerine göre GAP'ı (endeksleri), piyasadaki ve müşterilerinin önündeki önemli başarı faktörlerine nasıl tepki verdiğini veya aştığını gösterir. Grafiksel olarak şu şekilde ifade edilebilir:
Bu nedenle, entegre bir yönetim ölçüm sistemi, GAP'lar aracılığıyla hedefleri, eylemleri ve sonuçları değerlendirmemizi ve dolayısıyla kuruluşun karşı performansını belirlememizi sağlayan stratejik plandan türetilmiş bir dizi "ölçülebilir" göstergedir. stratejik yönünüze.
Bir yönetim ölçüm modeli, kurumsal endekslerin ve göstergelerin tanımıyla başlamalı ve daha sonra bunları aşağıdaki kademeli modelde gözlemlendiği gibi işlere bile ulaşarak kuruluşun diğer düzeylerine kademelendirmelidir:
Model, aşağıdaki durumlarda göstergeler, endeksler ve parametrelerden oluşur:
- Gösterge: Ölçülecek nicel veya nitel değişkenler Endeks: Planlanan hedefler, hedefler, göstergelerle ilgili standartlar ve elde edilen sonuçlar arasındaki nicel ilişki Parametre: Değişkenlerin performansının ölçü birimleri modeli oluşturur.
Müşteriye göre kurulmalı ve aşağıdaki özellikleri karşılamalıdır:
- Göstergeler, ürün veya hizmeti müşteri ile kararlaştırılan satın alma değerlerine göre değerlendirmeyi amaçlamaktadır. Ürün veya hizmetin davranışını açıkça tanımlarlar. Karar verme sürecinde temel bir öğedirler. Katma değer üret.
Ayrıca, bir yönetim göstergesini oluşturan belirleyici unsurların, müşteri ile anlaşmaya dahil edilmesi ve yürütülmesi sırasında yürürlükte kalması gerektiği açıkça tanımlanması önemlidir:
- Mezhep: Sadece kontrol etmek istediğiniz karakteristik, olay veya gerçeği göz önünde bulundurmalı ve miktar, oran, oran, yüzde veya diğer bir ifadeyle ifade edilecektir. Yorum: Nicel olarak ölçülen veya ifade edilenlerin sonucunun nasıl okunacağını belirtmekten ibarettir. Periyodiklik: Hizmet sunumu süresince ve hangi zamanda kaç değerlendirmenin yapılacağına karar verilir. Hesaplamayı yapmak için, bilginin kaynağını, bilgiyi kimin ürettiğini ve kimin işlediğini tanımlamak gerekir.
Sebep-sonuç ilişkisi.
Bir model örgütün sistemik bir vizyonunu varsayar, bu da göstergelerin birbirinden bağımsız olmadığını ima eder, çünkü aralarında bir etkileşim ve karşılıklı bağımlılık vardır. Bu nedenle, göstergeler arasında, iç verimlilik, pazar ve müşteri arasındaki dinamik ilişkinin sonuçta karlılık ürettiği göz önüne alındığında, modelin davranışını analiz ederken göz önünde bulundurulması gereken bir “neden-sonuç” ilişkisi vardır.
Modelin sistemik anlayışı içinde, göstergeler özelliklerine göre iki ana gruba ayrılabilir:
- Gecikmeli göstergeler (yönetim veya performans göstergeleri): Kısa vadeli hedeflerin sonuçlarını ölçen ve sonuçları çok az değişebilenler.
Bir ölçüm sisteminin kredisi
- Ölçün, ölçün ve ölçün. Göstergelerin kapsamına göre ayrıntı düzeylerinin optimizasyonu. Kendi kendini kontrol etmeyi kolaylaştırın. GAP Analizi ve Kıyaslama. Nicel kültür üretin. Faaliyet maliyetleme (ABC) Faaliyete göre yönetim (ABM) Daimi denetim.
Tanrı'ya güveniyoruz, diğerlerinin hepsi veri sunmalıdır.
Ne ölçülmeli?
Kuruluşun tüm süreçleri ölçülebilir ve her bir iş birimi kendi yönetim modelini yönetim ölçüm modelinin özelliklerine göre entegre etmesi gereken perspektifleri veya boyutları tanımlamalıdır.
Yönetim modeli “ORGANİZASYON ÜYELERİNİN tümünü içerdiğini ima eden” basamaklandırılmalıdır. YÖNETİM ÖLÇÜMÜ HERKESİN SORUMLULUĞUDUR! "Modelin amacının, stratejimizi sürekli olarak ölçen, motive eden ve teşvik eden bir sistemin üyelerini birleştirerek, sonuçlarımızı iyileştirmekten başka bir şey olmadığını unutmayalım."
Ancak şirkette, kuruluşun sonuçlarının değerlendirilmesinin analizini desteklemeye yarayan bilgileri toplamak ve işlemekten sorumlu bir birim olmalıdır.
Model perspektifleri
- Dış Perspektif: Sektörde veya kurumsal alanda iş performansını etkilediği için izlenmesi gereken kritik, ekonomik, politik, coğrafi ve kültürel göstergeler kümesi Rekabetçi bakış açısı: İşletmenin rekabet gücünün belirlenmesiyle sektörün davranışı, tedarikçi ve müşterilerin pazarlık gücü, ikame tehdidi, rekabetin yoğunluğu ve işletmeye giriş ve çıkış engelleri ile ilgili değişkenler Finansal Perspektif: Kuruluş, kârlılık, sağlamlık ve özellikle bunun için ürettikleri katma değer açısından sahiplerine ve üçüncü taraflara karşı.Kurumun ürün ve hizmetlerinin etkisini ve piyasa kabulünü, müşteri memnuniyeti ve sadakat seviyelerini bilmesine olanak tanıyan bir dizi gösterge İç perspektif: Süreçlerin etkinliğini ve etkinliğini ölçen bir dizi gösterge Kuruluşun performansını ve müşteri sadakatini kolaylaştırarak ürettikleri değer açısından içsel entelektüel sermaye perspektifi: Yaratıcılığın ve pazara ve kuruluşun büyümesine tepki olarak yenilik.hem kurumsal hem de kurumsal bir vatandaş olarak.
Sonuç odaklı bir kültürün hamileliği, kapsamlı yönetim ölçüm modelinin büyük katkısıdır, aslında tüm yöneticiler bunu kendi organizasyonlarında günlük rutin yapmak için yönetmeyi öğrenmek zorunda kalacaktır. Bir sonraki adım, CMI'nızı performans değerlendirmesine dayanan değişken bir ücret tabanına dönüştürmekten başka bir şey değildir.
Denge
Her şirket, her bir stratejik iş birimi, farklı alanlar, süreçler ve her iş için, her şirketin koşullarına uygun olarak kendi CMI'sını oluşturmalıdır. Aşağıda kuruluşun stratejik önceliklerini yansıtan bir puan kartı bulunmaktadır.
WCC oluşturulduktan sonra, modelin gelişimini izlemeye ve kontrol etmeye izin veren belirli bir eylem planına dahil edilmelidir. Bunun için, her perspektif için stratejileri, standartlarını, ima ettikleri faaliyetleri, ölçüm tarihlerini, gerekli kaynakları ve her birinden sorumlu olanları belirten bir iş rotası tanımlamak önemlidir.
Ölçüm
Model sadece bilgi toplamak ve analiz etmek için bir araç değil, stratejiyi organizasyonun merkezine yerleştiren güçlü bir araçtır, bu yüzden Robert Kapplan kapsamlı bir ölçüm sisteminin geliştirilmesinin aşağıdakilere hizmet etmesi gerektiğini söylemiştir:
- Stratejide netlik kazanın, odaklanın, liderlik yapın, stratejiyi hizalayın, organizasyonu kurumsal bir kültürde eğitin, stratejik hedefler belirleyin, programları ve yatırımları hizalayın. Etkili bir geri bildirim sistemi oluşturun.
Son olarak, kuruluşların kültüründe bir iyileştirme stratejisi olarak ölçüme yönelik bir değişiklik üretemezsek, bunların zaman içinde kalmasını beklememeliyiz.
Bibliyografik Not:
1 Dengeli Puan Kartı: Harekete Geçme Stratejisi. Harvard Business School Yayınları. Boston 1996. sayfa 286.
Orijinal dosyayı indirin
