Belirli bir yaştaki çalışanlar zaten farklı stilleri ve yönetim sistemlerini ve aynı zamanda farklı sloganları biliyorlardı: toplam kalite, ekip çalışması, bilgi yönetimi… Birçoğumuz astların inisiyatiflerinin iyi karşılanmadığı zamanlarda bile yaşadık patronları; Sonra iş değiştirmek için büyük zorluklar olmadı ve bazı gençler katılım ve gelişimlerine daha açık olan başkalarını aramak için bazı şirketlerden kaçtılar. İşletme yönetimi son yıllarda kesinlikle çok gelişti ve 20. yüzyılın başlarına dönersek çok daha fazlası. Şimdi öylesine varsayılmış kalıcı öğrenmenin arkasında - bireysel ve kolektif - teknolojik ilerleme ve yeni yöntemler ve araçlar, ama her şeyden önce kuruluşlardaki insanların artan özgül ağırlığı.Zaten 21. yüzyılda, değişiklikler halkının akıllı ve kararlı katkısı ile gelişen ve kapsayıcı bir demokratikleşmeye yönelik bir örgütsel modele işaret ediyor gibi görünüyor.
premodernizminden
Aslında, işletme yönetiminde, bugünün yöneticileri, hemen hemen insanın kendisi kadar eski fikirleri uygulamaktadır. Fakat aynı zamanda, yeni önermelere ve elbette kuruluşlarının kültür ve yönetim tarzına çok dikkat ediyorlar. 100 yıl önce işler çok farklıydı: modernizmin şafağıydı: bir tür iş yönetiminin premodernizmi. Bilindiği gibi, bu yüzyılın başında, operatörlerin performansı ve her göreve ayrılan süre Frederick W. Taylor veya Frank Gilbreth gibi önemli üretim analistleri tarafından incelenmiştir. O zaman işçilerin inisiyatifi ve hayal gücü için yer kalmadı, ancak şüphesiz üretkenliğin iyileştirilmesine büyük bir kapı açıldı: bilimsel yönetimdi.Henri Fayol'un - belki de ilk Avrupa gurusu - kısa bir süre sonra da katkıda bulunduğu bir şey, 14 ilkesiyle (işbölümü, komuta birliği, disiplin, ücret vb.) Yeni ufuklar açıyor.
Yönetimin insan tarafı
Daha önce çok uzun olamazdı - zaten 1930'larda ve Hawthorne'un üretkenlik üzerindeki çevresel faktörlerin insidansı konusundaki ünlü denemesinden sonra - Elton Mayo, Mary Parker Follett ve Chester Barnard gibi yeni sesler ortaya çıktı. yönetimin insan tarafına. Bir yandan, bilimsel yönetim, yeniden yapılanma da dahil olmak üzere en son postülalara olumlu bir şekilde evrimleşmişse, insan yönetimi, diğer yandan, uzmanların vaaz ettikleri ve Şirketlerde gerçekten uygulanan şey. Şirketlerin halklarının entelektüel ve duygusal sermayelerinde en değerli varlıklarına sahip oldukları pratik tanınma nispeten yenidir; ama bunu itiraf etmeliyiz ki geçmişte - ve belki de halen,Büyük ölçüde, işçilerin çok fazla sular altında kalmış istihbaratları, hayal kırıklıklarına ve iş sonuçlarının zarar görmesine neden oldu.
Yüzyılın ikinci yarısı
Okuyucu ayrıca, 1950'lerde McGregor, Maslow ve Herzberg gibi düşünürlerin, işçilerin kullanabileceği potansiyel üzerinde ısrar ettiklerini ve motivasyon konusunda değerli fikirler sunduğunu hatırlayacaktır. O zaman -1954-, Peter Drucker, bu edebiyatın bir klasik olan Yönetim pratiği yayınladı. Bu metinde, Drucker - gurular gurusu: iş yönetiminin gerçek peygamberi - örneğin, pazarlama ve inovasyonun önemini savundu ve diğer birçok iyi fikir arasında Yönetimin Amaçlarını arka planını formüle etmeye geldi.
1960'da başka bir harika metin daha ortaya çıktı: Girişim insan tarafı, Douglas McGregor. Yazar burada iyi bilinen teorileri X ve Y -işbirliği Taylorizm ile, ikincisi ise devrimci olarak- işçilerin davranışlarıyla ilgili olarak formüle etti. Bilindiği gibi, Y Teorisi, bugün doğal olan, ancak daha sonra birkaç tartışmaya neden olmayan yetenekli, sorumlu ve kararlı bir işçi imajına sahipti: belki de bugün yaşadığımız değişikliklerin çoğunun kaynağı olarak düşünülebilir. (Aslında, 60'larda ve 70'lerde, şu anda topikal olan fikirlerin bir kısmı zaten bir dereceye kadar işaret edildi: örneğin, bilgi yönetimi, müşteri odaklılık, liderlik, yetkinlik yönetimi ve organizasyon akıllı). 80'ler gelmeden önce,daha önce bahsedilenler ve Likert, Levitt, Kotler, Allen, Mintzberg, Burns, Schon, Argyris ve McClelland dahil olmak üzere diğerleri gibi düşünürler, yönetimin evrimine tartışmasız katkıda bulundular ve bunu yapmaya devam ettiler. sonra.
80'lerde kalite çok ısrarla vaaz edilmeye başlandı: Deming ve Juran, 50'li yıllarda Japonya'da bunu muhteşem sonuçlarla yapmıştı. Batı yönetimi Japon modeline daha fazla dikkat etmeye başlamıştı ve bu Pascale ve Athos'un (Japon yönetimi sanatı, 1981) veya Ouchi'nin (Theory Z, 1981) gibi bazı ilginç kitaplarında açıkça görülüyordu. Ama belki de o zamandan beri en çok hatırladığımız şey, Peters ve Waterman'ın 1982'deki görünüşüdür. önemi belki bizden kaçan yönetim: müşteri ve personele dikkat. Belki de yönetimin eksik olması etkili bir hassasiyettir:hem müşterilerin beklentilerine hem de çalışanların endişelerine, yeteneklerine ve kişisel özelliklerine duyarlılık. Aslında, son yıllarda açık enerji, duygusal duygular ve kişisel değerlerin örgütler içinde yer almaya başladı. Hareketin duygusal zekanın patlamasıyla örtüştüğü düşünülebilir, ancak önceki on yılların postülalarında sağlam bir arka plana sahip olduğu görülmektedir.Hareketin duygusal zekanın patlamasıyla örtüştüğü düşünülebilir, ancak önceki on yılların postülalarında sağlam bir arka plana sahip olduğu görülmektedir.Hareketin duygusal zekanın patlamasıyla örtüştüğü düşünülebilir, ancak önceki on yılların postülalarında sağlam bir arka plana sahip olduğu görülmektedir.
Kalite, liderlik, inovasyon, takım ruhu ve hatta güçlendirme, 80'lerin gerçekleri değildir, ancak bu on yıllar derinleştiğinde ve tüm bunlar hakkında biraz yoğun bir şekilde konuşmaya başlarlar.: Günümüzde şirketlerdeki kültürel değişimler söz konusu olduğunda hala otantik kelimelerdir. O yıllarda mantıken farklı şüphecilikler ve bakış açıları olmasına rağmen, Drucker, Peters, Bennis, Belbin, Hersey, Blanchard, Rosabeth Moss Kanter, Schein, Porter, Handy ve diğer uzmanların fikirlerine o yıllarda önemli ölçüde açıktı.
Peter Senge 1990'lı yılların başında önemli çalışmasında öğrenme organizasyonu kavramı konusunda ısrar etti Beşinci Disiplin: organizasyonlar içinde sistemik düşünme ve kolektif öğrenmeye duyulan ihtiyacı çok ikna eden ve körüklediği söylenebilen bir metin büyük ölçüde yönetimin evriminin yararına olan tartışmalar. Kısa bir süre sonra, Champy ve Hammer bize yeniden mühendislikten bahsetti: hakkında konuşacak çok şey veren bir şey. Ama belki de 90'lı yıllarda uzmanların en çok konuştuğu konulardan biri stratejidir. Ohmae, yeni bir stratejik düşünme biçimi başlatma gereği konusunda uyarıldıktan yaklaşık 20 yıl sonra, diğer yazarlar son yıllarda mücadeleye geri döndüler. Örneğin, Hamel ve Prahalad Gelecek için Rekabet adlı kitabında (1994);Mintzberg de bu konuda yazmaya devam etti. Ve diğer yazarlar: örneğin, Dengeli Puan Kartı'nda Norton ve Kaplan: Stratejiyi eyleme çevirme.
Birçok uzman, kuruluşlarındaki insanlardan en iyi sonuçları elde etme biliminin veya sanatının zenginleştirilmesine katkıda bulunmuştur. Belki de yönetimin evriminde geriye doğru, ama ileriye doğru atılmış bir adım vardır. Son yıllarda, yöneticilere ve yöneticilere çok zor görevlerinde rehberlik etmek için birçok ses çıkarıldı: yönetimin uygulanmasında hala tespit edilen zayıf noktalara çok doğrudan işaret eden mesajlardır.
Hafta sonu panoraması
20. yüzyılın sonunda Üst Yönetim'in stratejiyi tanımladığı, ancak işçilere her zaman iyi açıklamadığı kabul edildi; Ölçme konusunda belirli bir saplantı olduğunu, ancak ölçülmesi en zor olanın ihmal edildiğini; eylem planlarının sık sık ihlal edildiğini; yöneticilerin çoğunlukla kısa vadeye odaklandığını; müşteri yönelimi vaaz edildi, ancak başkan yönelimi daha çok uygulandı; iyi fikirlerin uygulamada sıklıkla yanlış sunulduğu; belki de özeleştiri eksikti; belki bol bolluk vardı; çalışanlara yönelik eleştirinin - hatta yapıcı eleştirinin - bastırıldığı; elde edilecek sonuçlardan çok, verilecek açıklamalarla daha fazla ilgili olduğumuzu; toplantıların kötüye kullanılması; çok fazla baskı altında geliştiğimizi;ağırlıklı olarak işaretleyiciye (finansal göstergeler) ve daha az bir ölçüde oyun alanına katıldığını… Kitap yazmaya devam etmek için kesin bir materyal vardı.
Ve bu arada, Scott Adams'ın Dilbert Prensibi'nde bildirdiği kusurlu davranışları unutmamalıyız. Ama anahtarların kitaplarda olduğunu ima etmek istemiyoruz, bildiğimiz gibi. Kitaplar bize neler olacağı, ne olacağı ya da ne yapılması ya da kaçınılması gerektiği hakkında bilgi veriyor. Daha sonra her şirketin özel bir çözüme ihtiyacı vardır. Yönetim, zamana uyum sağlamak ve belki de daha spesifik olarak ortaya çıkan yeni engelleri ve zorlukları aşmak için gelişir.
21. yüzyıl yönetimi
Bugün en çok tekrarlanan postülalardan bazılarına bakacak olursak, bunların artık istenen sonuçları taşımayan belirli uygulamaların bir tür yönlendirmesini oluşturduğunu görebiliriz. Yetkinliklerle yönetim yol açıyor çünkü profilleri tamamen işgal ettikleri pozisyonlara tam olarak uymayan insanlar vardı. Bilgi yönetimi uygulanmaktadır, çünkü giderek daha değerli olan (zaten bilgi çağında olduğumuz kabul edilmektedir), bilgi örgütten yeterince akmaz. Dairesel ya da çok kaynaklı geri bildirimler uygulanmaya başlanmaktadır, çünkü kesinlikle göz ardı edilen ya da göz ardı edilen ilgi görüşleri vardı. Takım ruhu reddedilemez bir değer gibi görünüyor, çünkü geleneksel olarak her biri kendi başına biraz, özellikle de büyük organizasyonlarda,Astemik düşünce hüküm sürüyordu. Liderlik belki de en tartışılmaz postülalardan biridir, çünkü önceki on yılların yöneticilerinin iyi bir kısmı işbirlikçilerinin ve kolektif öğrenimlerinin gelişimini ihmal etti ve mevcut duygusal sermayeyi boşa harcadı. Güçlendirme, çünkü liderlik için uygun bir tamamlayıcıdır ve bir şekilde, şirket projesine entegrasyonu zaten gerekli olan işçilerin çoğunluğunun yaşını tanımaktadır. Değerlere dikkat (PPV, dahil), çünkü kısaca ifade etmek gerekirse, bir din her zaman çok faydalı olmuştur. Dengeli Puan Kartı, çünkü günlük yönetim strateji ile yanlış hizalanmıştı. Yenilik, çünkü rekabetçilik bunu gerektirir. İnançlara ve zihinsel modellere duyarlılık,çünkü sinerji bunu gerektirir. Konuşma becerileri çünkü kolektif zeka beslenmelidir. Kısacası akıllı örgüt, kuzeyde devam eden kültürel değişimleri yönlendirecek ve geleneksel beceriksizliği ortadan kaldıracak şekilde belirtilmelidir. Şimdi değişikliği geleneksel organizasyondan başlayan ve Peter Senge'nin bize önerdiği akıllı organizasyon kavramına yaklaşan bir yol olarak görebiliriz: sadece işleri iyi yapan değil, ne yapacağını da iyi bilen organizasyon.Şimdi değişikliği geleneksel organizasyondan başlayan ve Peter Senge'nin bize önerdiği akıllı organizasyon kavramına yaklaşan bir yol olarak görebiliriz: sadece işleri iyi yapan değil, ne yapacağını da iyi bilen organizasyon.Şimdi değişikliği geleneksel organizasyondan başlayan ve Peter Senge'nin bize önerdiği akıllı organizasyon kavramına yaklaşan bir yol olarak görebiliriz: sadece işleri iyi yapan değil, ne yapacağını da iyi bilen organizasyon.
Ve değişim yönünden bahsederken, değişikliklerin şirketlerin yöneticileri tarafından iyi açıklanmasını, böylece arzu edilmeleri ve varsayılmaları istenmelidir. İşleri anlayarak ve onları makul bularak, geçmişte birçok şaşkınlıktan ve rahatsızlıktan kaçınırdık. Yeni nesillerin 21. yüzyılda daha fazla etkinlik, verimlilik ve memnuniyetle çalışması için şirketler içinde daha iyi eğitim, bilgi ve iletişime güvenmeliyiz. Bilgi, bilgi, stratejiler ve fikirler, kuruluşların içinde sonuçların yararı ve herkesin memnuniyeti için mutlaka daha iyi ve daha iyi akacaktır. Yöneticiler egolarının bir kısmını feda etmek zorunda kalacaklar ve işçiler taahhütlerini ve katkılarını geliştirmek zorunda kalacaklar, çünkü - ayinlerinde değilse,evet ruhuyla- bazı demokrasilerin iş dünyasına ulaşması gerekir.
