(Örgüt Geliştirme Aracı Uluslararası, Latin Amerika tarafından Eric Gaynor Butterfield tarafından geliştirilen “Örgütsel Gelişimde Danışmanlık Mesleği” Çalıştayı Özeti; Buenos Aires, Arjantin - 2003)
- Bkz. Www.theodinstitute.org
Latin Amerika Organizasyon Geliştirme Enstitüsü'nde bir danışmanlık müdahalesi gerçekleştirdiğimizde, genellikle kendi dış danışman ekibimizden oluşan bir ekip olarak çalışıyoruz ve değişim aracılarından / kolaylaştırıcılarından sorumlu bir Müşteri Proje Lideri ile birlikte çalışıyoruz. iç danışmanlar.
Genellikle bir kurumda olan şey - ve bu "yasaya" yabancı olmadığımızı düşünüyoruz - zaten eğitilmiş olan ve başka bir kurumda gelişme olanakları açısından daha büyük ve daha iyi potansiyele sahip profesyoneller için oldukça yaygındır. Danışmanlık kurumu ya da şirketi ya da mesleği kendi başlarına kullanmaya istekli olan kurumumuza daha fazla değer katanlardır.
Benzer bir şey, personelini elinde tutma eğiliminin yetenekleriyle güçlü bir şekilde bağlantılı olduğu kuruluşların büyük çoğunluğunda gerçekleşir; En yetkin kişilerin yeni fırsatlar bulmaya odaklanmaları daha olasıdır, ancak daha düşük becerilere sahip olan - ancak her zaman daha düşük ücret ve maaşları olmayanlar - kendi şirketlerinde kendilerini desteklemeye devam etmenin yollarını araştırırlar.
Yöneticiler ve yöneticilerle her zaman paylaştığım ve itiraf etmeliyim ki, her zaman tezahür ettiğimde ve onlarla toplantılarda paylaştığımda yeterince şanslı olmadığım ve ikna olmadığım, yönetmen ve yöneticinin rolünün “eğitim” rolünü, eğitin ve eğitin ”.
Tabii ki, yeni personel alımı ve seçilmesi süreci önemlidir, ancak yeni personelleri eğitmek, eğitmek ve eğitmek de önemlidir, böylece kuruluşla özdeşleşmeleri ve entegrasyonları bireysel ihtiyaçları kurumsal ihtiyaçlarla başarılı bir şekilde tamamlamaya yöneliktir.
Bununla birlikte, en kötü durumda çok uzun bir yaşam döngüsüne sahip olamayacak, ancak karmaşıklık ve çeşitlilik ve farklı türbülans ve Danışmanlık hizmeti alan Müşterilerde ortaya çıkan belirsizlik Danışmanları eğitme, yetiştirme ve eğitme görevi bir hediye değildir.
Geçen yüzyılın 1970'lerin başına kadar, otoriter liderlik sisteminin ve yukarıdan aşağıya bir yönetim felsefesinin hakim olduğu Latin Amerika kültürleri ve ülkeleri içinde hiyerarşik piramidal örgüt hakim oldu ve söz konusu model, Danışmanın "değişimi" çok basit bir uygulama altında faaliyete geçirilen çok basit bir danışmanlık modeli altında gerçekleştirilebilirdi: genellikle "yeni" bir İşlevler, Görevler ve Sorumluluklar El Kitabı ile tamamlanan "yeni bir organizasyon şeması" geliştirilmesi Sonunda, "yeni" prosedürlerin nasıl yürütüleceğine dair bazı akış şemaları ile desteklenebilir.
1980'lerde şirketlerin Latin Amerika'da yaşamaya başladığı rekabetçi durumlar, Tom Burns (“Yeni Çağda Endüstri”; Yeni Toplum - 1963), James D gibi birçok önemli uzmanın katkılarını dikkate almayı zorunlu kıldı. Thompson ("Faaliyetteki organizasyonlar"; McGraw-Hill - 1967), Paul R. Lawrence & Jay Lorsch (Kuruluşlar ve Çevre "; Harvard - 1967), Charles Perrow (" Örgütsel Analiz: Sosyolojik bir bakış "; Brooks / Cole - 1970) ve bir önceki paragrafta açıklananlar gibi resmi değişikliklerin geliştirilmesi altında hizmetlerini geliştirmeye alışkın olan danışmanların yetkileri (yeni organizasyon şeması, yeni Görevler, Görevler ve Sorumluluklar El Kitabı,ve birkaç sürecin yeni akış şemaları) artık bu şirketleri sürdürmek ve geliştirmek için yeterli değildi.
Tabii ki, şirketler kavramı üzerinde hakim olmaya başlayan finansal kurumlar tarafından dayatılan güçlü finansal küreselleşme, kuruluşlar tarihinde eşsiz becerilerin geliştirilmesini gerekli ve gerekli hale getirmiştir. Şirketler artık onları tavşan türleriyle ilişkilendiren Michael T. Hannan ve John H. Freeman ("Organizasyonel Ekoloji"; Harvard Üniversitesi Yayınları - 1988) teorisi altında kavramsallaştırılabilir: birçoğu doğar, fakat aynı zamanda birçoğu ölür.
Örgütler tarihinde önceleri olmayan bu yeni realitenin pratik sonuçları nelerdir? Birçoğu, sadece şirketlerin yöneticileri ve yöneticileri için değil, aynı zamanda o zamana kadar “değişim, büyüme ve tamamen alışılmadık bir gelişme ritmine girmek” zorunda olan danışmanlar için. Bu nedenle, danışmanın çalışması, farklı süreçler, teknolojiler, yeterlilikler ve metodolojiler aracılığıyla Müşterilerde gelişmeyi, bireylerin, grupların ve bir bütün olarak kurumun yeni bir türe dönüşmesine izin veren yeni mekanizmaları içerir. "orijinal tavşan" dan daha güçlü.
Ancak danışmanların organizasyonel üyelerde ve müşteri şirketlerinde bu iyileştirmeleri ve mutasyonları yapabilmeleri için önce kendileri üzerinde çalışmaya başlaması gerekiyordu.
Hiyerarşik bir piramit organizasyonunda iyileştirmeler üretmek için müdahale etmeye alışkın olan danışman gibi basit bir şemada, temel varsayımları arasında "başkalarının grafik ve söylediklerimizi yapmak zorunda olduğunu varsaymak" ı dahil edebileceğimiz basit bir şemada, “Daha önce” kendisi üzerinde çalışmadıysa, söz konusu değişikliklerin Müşteriye söz konusu değişiklikleri sunması mümkündür. Kısmen zayıflamış bir "danışman tavşanın" avantajlı olarak zayıf bir tavşanı güçlü bir tavşana dönüştürebilmesi imkansızdır.
Kuşkusuz, danışmanların gerektireceği beceriler artık sadece mükemmel bir üniversiteden diploma ile taçlandırılan geleneksel mesleki eğitimlerine dayanmayacaktır. Danışman kendi içinde - ve Müşteri üzerinde denemek istemeden önce - beceriler, yetenekler ve bilginin yetkinliklerle güçlendirilmesi gereken yeni bir eğitim programı, eğitim ve öğretim yapmalıdır. Ancak bu yeni programlar en iyi üniversitelerde veya en iyi Yükseköğretim Merkezlerinde mevcut değildi. Ve birçoğunda henüz bugün değiller.
Organizasyonel Gelişim, Davranış ve Örgütsel Değişim konusunda bu kadar kapsamlı bir bilgi birikimi ile danışmanların bile şirketlere ve kuruluşlara danışmanlık müdahaleleri yürüttüğümüzde groping yapması büyüleyici. Ve danışmanların çoğu, deneyimlerine, kavramsal çerçevelerine katkıda bulunan ve hatta modellerini, bunları test eden deneyimleriyle karşılaştırmış olan önemli uzmanlara aşina değil.
Www.gestiopolis.com ile ilgili önceki bir makalede kendimize sorduk:
1. Değişim ve örgütsel gelişim müdahalesinin bir sonucu olarak neden beklenen sonuçları elde edemedik?
2. Neden “yeniden mühendislik” gibi danışmanlık müdahalelerinin birçoğu başarılı olamamıştır ve nihayetinde önemli ölçüde başarılı olduklarında, gelecekte her zaman sürdürülmemişlerdir? hava?
Eric Gaynor (“Organizasyon Geliştirme Enstitüsü” - Dublin, 1999 ve Meksika, 1998'deki Dünya Kongresi), akademisyenlerin, araştırmacıların ve danışmanların katkılarının her zaman birbirleriyle entegre olmayı ve özellikle de entegrasyon konusunda daha iyi ve daha iyi verimlilik ve etkinlik arayışında değişiklik yapma yolu ile etkin bir şekilde en iyi organizasyonel düzenleme.
Organizasyonel Davranıştaki uzmanların katkılarını aşağıda inceleyelim.
- Örgütsel davranış
Örgütsel Davranıştaki yazarların ve önemli uzmanların bir incelemesini yaptıktan sonra, farklı uzmanların belirli bakış açılarını paylaştıkları 60'tan fazla dikkate değer çalışmanın bir listesini bulduk. Bu uzmanların her biri, yıllarının çoğunu ve aynı zamanda enerjilerini en iyi örgütsel düzenleme arayışına adamıştır ve çok önemli bir kısmı, sonuçlarını desteklemek için ampirik kanıtlar bulmuştur.
Eric Gaynor Butterfield: "Organizasyonel Gelişim Günleri", Buenos Aires, Arjantin, 2001) aşağıdakileri içerir:
Alfred D. Chandler: "Strateji ve yapı", MIT Press, 1962.
Alfred P. Sloan: "GN ile yıllarım", Sidgwick & Jackson, 1965.
Alvin W. Gouldner: "Endüstriyel bürokrasi kalıpları", Routledge & Kegan, 1955.
Amitai Etzioni: "Modern Örgütler", Prentice Hall, 1964.
Arnold S. Tannenbaum: "Örgütlerde kontrol", Mc Graw-Hill, 1968.
BF Skinner: "Organizmaların davranışı"; Appleton-Century-Crofts, 1938.
C. Northcote Parkinson: “Büyük işletme”, Weidenfeld ve Nicholson, 1977.
Carl Frost ve R. Ruh, J. Wakely: “OD için Scanlon planı”; MSU, 2001
Charles E. Lindblom: “Politika oluşturma süreci”, Prentice Mayıs 1968.
Charles Perrow: “Örgütsel Analiz: sosyolojik bir bakış”, Brooks / Cole, 1970
Chester I. Barnard: "Yürütmenin işlevleri", Harvard Üniversitesi Yayınları, 1938.
Chris Argyris: "Kişilik ve Organizasyon" - Harper & Row, 1957; & Schon, D.: "Örgütsel Öğrenme: Bir eylem teorisi perspektifi", Addison-Wesley, 1978.
D. Katz ve R. Kahn: "Örgütlerin sosyal psikolojisi", NY, John Wiley, 1978.
DA Mc Clelland: "Bir güdü edinme teorisine doğru", Amerikalı Psikolog, 1965.
Daniel Goleman: "Duygusal zeka", Bantam Books, 1995.
David Silverman: "Örgüt teorisi", Heinemann, 1970.
Derek Pugh ve DJ Hickson: "Örgütsel bağlamında yapı: Aston programı ”, Gower Publishing, 1976.
Douglas McGregor:“ Liderlik ve motivasyon ”, MIT basını, 1966.
E. Fritz Schumacher: "Küçük güzeldir: insanlar önemliymiş gibi bir ekonomi çalışması", Blond & Briggs, 1973.
E. Wight Bakke: "Örgüt Bağları", Archon Books, 1966.
Edgar H. Schein: "Örgütsel psikoloji ", Prentice-Hall, 1980.
Edward E. Lawler III:" Ücret ve organizasyon geliştirme ", Addison-Wesley, 1981.
Elliot Jaques:" Bürokrasinin genel bir teorisi ", Heinemann, 1976.
Elton Mayo:" Toplumsal sorunlar endüstriyel bir medeniyet ", Routledge ve Kegan, 1949.
Eric Trist ve diğerleri:" Örgütsel seçim ", Tavistock, 1963.
Fred E. Fiedler:" Liderlik etkinliği teorisi ", McGraw Hill, 1967.
Frederick Herzberg:" Yönetsel seçim: verimli olmak ve insan olmak ”, Dow Jones - Irwin, 1976.
Frederick W. Taylor: “Bilimsel Yönetim”, Harper & Row, 1947.
Geert Hofstede: “Kültürler ve organizasyonlar: aklın yazılımı” Mc Graw-Hill, 1991.
Geoffrey Vickers: “Değer sistemleri ve sosyal süreç”, Tavistock yayınları, 1968.
Harry Braverman: "Emek ve tekelci kapitalizm", Aylık inceleme basını, 1974.
Henri Fayol: "Genel ve endüstriyel yönetim", Pitman, 1949.
Henry Mintzberg: "Beşlemede yapılar: etkili organizasyonlar tasarlamak", Prentice-Hall, 1983.
Herbert Simon: Harper & Row, 1960 "yönetim kararının yeni bilim"
James Burnham: "yönetimsel Devrim", Penguin, 1962.
James D. Thompson: "Organizasyonlar in Action" Mc Graw- Tepesi, 1967.
James G. Mart: "Kararlar ve Örgütler", Blackwell, 1988.
Jeffrey Pfeffer ve Gerald, R. Salancik: "Örgütlerin dış kontrolü: bir kaynak bağımlılığı perspektifi", Harper & Row, 1978.
Joan Woodward: "Endüstriyel örgüt: teori ve uygulama ”, Oxford University Press, 1965.
John Kenneth Galbraith:“ Yeni sanayi devleti ”, Penguin, 1969.
Karl E. Weick:“ Organizasyonun sosyal psikolojisi ”. Addison-Wesley: 1969.
Kenneth E. Boulding: "Örgütsel devrim", Harper, 1953.
L. Festinger: "" Bilişsel uyumsuzluk teorisi "; Row-Peterson, 1957.
Lawrence P. ve Hull; C: "Peter ilkesi", William Morrow, 1969.
Lyndall Urwick ve Edward Brech: "Bilimsel yönetimin oluşturulması", Pitman, 1950.
Mary Parker Follett: "Yaratıcı deneyim", Longmans, 1924.
Max Weber: Sosyal ve ekonomik organizasyon teorisi ", Özgür Basın, 1947
Michael T. Hannan ve John H. Freeman:" Örgütsel Ekoloji "Harvard Üniversitesi Yayınları, 1988.
Michel Crozier: “Bürokratik fenomen”, Tavistock yayınları, 1964.
Oliver E. Williamson: “Ekonomik organizasyon”, Wheatsheaf kitapları, 1986.
Paul R. Lawrence ve Jay W. Lorsch: “Organizasyonlar ve Çevre”, Harvard, 1967.
Peter F Drucker: "Yönetim uygulaması", Harper & Row, 1954.
Philip Selznick: "TVA ve temeller"; Berkeley, 1949.
Raymond E. Miles & Charles C. Snow: "Organizasyonel strateji, yapı ve süreç", Mc Graw-Hill, 1978.
Rensis Likert: "Yeni yönetim kalıpları", Mc Graw-Hill, 1961.
Robert Michels: "Siyasi partiler", Dover, 1959.
Robert R. Blake ve Jane S. Mouton: "Yönetimsel ızgara III", Gulf Publishing, 1985.
Rosabeth Moss Kanter: "Değişim Ustalar: işyerinde Kurumsal girişimciler", Allen ve Unwin, 1984.
Thomas J. Peters ve Robert H. Waterman: "Mükemmellik ara: Amerika dan Dersler 'nın en iyi işletilen şirketler, " Harper & Row, 1982.
Tom Burns: "Yeni
Çağda Endüstri", Yeni Toplum, 1963. Victor H. Vroom: "Organizasyon Teorisi", Penguen Kitapları, 1990.
Victor Thompson: "Modern Organizasyon". New York: Knopf, 1967
Wilfred Brown: "Yönetimde keşif", Heinemann eğitim kitapları, 1960.
William H. Whyte: "Örgüt adamı" Penguen, 1960.
William Ouchi: "Teori Z: Amerikan işi Japon mücadelesini nasıl karşılayabilir", Addison-Wesley, 1981.
Liste, kurumsal performansla ilgilenen önemli akademisyenler, araştırmacılar, danışmanlar, yöneticiler ve uygulayıcıları içerir. Kurumsal sonuçlar üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olan bağımsız ve müdahale eden değişkenlerin bir seçimine atıfta bulunurlar ve çoğu durumda, saha çalışması, çeşitli araştırmalar, pratik kanıtlar veya bir vaka çalışması yoluyla bunun ampirik kanıtlarını gösterirler. ders çalışma.
Tecrübeli okuyucu, “farklı” bir değişken seçimine bakılmaksızın, yazarların, ister bireysel, ister grup, organizasyon veya bağlam olsun, odaklandıkları farklı analiz birimi ile birbirlerini ayırt edebileceklerini kabul etmelidir. Emin olabileceğimiz şey, bu listede yeni başlayanlar veya laymenler için yer olmadığıdır.
Kesinlikle, dikkate değer insanların her biri örgütsel iyileştirmeler getirme durumunda olsaydı, kesinlikle neye odaklanmalı ve yönlendirilmesinde farklı yönleri seçeceklerdi. Bu ayırt edici "Ne", aralarında gerçekten farklılıklar gösterenlerdir.
Ancak, organizasyonel düzenleme danışmanının ne yapması gerektiği “nasıl” başarması gerektiğinden tamamen farklı bir şeydir. Ve şimdi “Nasıl”, yani Örgütsel Gelişim'de örtük olan değişim ve dönüşüm süreçleriyle özellikle ilgilenen yazarları keşfetmeye başlıyoruz.
Okuyucu OD'ye ve danışmanlık hizmetlerine başvururken bir müdahaleden bahsetmek alışılmadık bulabilir. Bununla birlikte, müdahale kelimesi, cerrahi meslekler için genellikle tıp mesleğinde benimsenen anglikizm "müdahalesi" nden gelmektedir. O zaman bir dereceye kadar, danışma müdahalesi, organizasyonu geliştirmek için bazı hastalıkların giderilmesinin gerekli olduğu belirli bir örgütsel cerrahi ile ilişkilendirilebilir.
Bilinen en iyi adımlar dizisi W. Burke (“Organizasyon Geliştirme: İlkeler ve Uygulamalar” - New York: Little, Brown & Co, 1982) ve OD'de Eylem Araştırması çerçevesinde uygulanan adımdır. Danışmanlık süreci 8 ana adımdan oluşur ve bunlar:
giriş
Beklenen sonuçlar ile gerçekte elde edilenler arasında farklılıklar ortaya çıktıkça ve aynı zamanda problemleri gözlemlemenin bir sonucu olarak, bir organizasyon içindeki değişim ihtiyacı belirginleşir. Bazı kişiler veya bir grup insan sorunu analiz etmek için zaman harcar ve hatta başkalarının bunu yapmasını arar ve şirket içindeki değişimi kolaylaştırmak için karmaşıklığı ve fırsatı da dikkate alır.
Başlangıç veya "Başlat / Başlat"
Asıl görevi sorunla ilgili sorunları açıklığa kavuşturmak olan bir danışman veya değişim temsilcisinin figürü belirir. Değişim ajanı aynı zamanda enerjilerinin çoğunu yapılacak değişim çabasında başkalarından destek ve bağlılık almaya yönlendirir.
Takdir ve Geribildirim
Bu, danışman veya değişiklik temsilcisinin sorunla ilgili bilgi topladığı ve şirketin üst yönetimine geri bildirim sağladığı aşamadır.
Hareket planı
Değişim ajanı, beklenen sonuçlar ile gerçekte elde edilenler arasındaki sapmayı düzeltmeyi amaçlayan bir eylem planının geliştirilmesinde kuruluşun üst yönetimi ile birlikte çalışır.
müdahale
Bu aşamada eylem planı uygulanır. Değişim sürecinin uygulanması başlar.
Değerlendirme
Değişim temsilcisinin bu aşamadaki işi, üst yönetime, örgütsel değişime yönelik çabaların ilerlemesi sırasında kaydedilen ilerlemenin değerlendirilmesinde yardımcı olmaktır.
Benimseme
Bu aşamada, organizasyonel katılımcılar yeni prosedürleri ve uygulamaları kendi başlarına alırlar ve değişikliğin kapsamı tüm organizasyona genişletilerek genişletilir.
ayrılık
Bu aşamada danışman veya değişiklik temsilcisi değişim çabasını terk etmeye hazırlanır. Bu, tüm sürecin en kritik aşamalarından biridir çünkü değişiklik ajanı, getirilen iyileştirmelerin varlığı olmadan sürdürülmesini sağlamalıdır. Tabii ki bu, değişim ajanının bilgi ve becerileri kuruluşa aktarıldığında mümkündür.
Danışmanlık Müdahalesinin farklı aşamalarını veya aşamalarını, değişim aracısı-danışmanın yetkinlikleri ile ilişkilendirmek çok yararlı olabilir. Bu çalışmayı kolaylaştırmak için, Organizasyon Geliştirme Enstitüsü tarafından bu konuda yürütülen mükemmel çalışmalar, aşağıda, kelimenin tam anlamıyla ve İngilizce olarak yazılmıştır.
“Organizasyon Geliştirme Enstitüsü (“ OD'yi Etkili Bir Şekilde Uygulamak İçin Temel Yeterlilikler (20. versiyon - 2001) ”
Pazarlama
Değişmek isteyen sistemlerin farkında
olun Size ihtiyaç duyanlar tarafından bilinir
Becerileri potansiyel Müşteri profiliyle
eşleştirin Nitelikleri güvenilir bir şekilde
aktarın Sistemin doğasını hızla kavrayın
Uygun karar vericileri belirleyin
kıvrılma
Güvenilir ilişkiler kurun
Dirençle etkili bir şekilde ilgilenin
Müşterinin sürece güvenmesine yardımcı olun
Müşterinin duygusal olarak yüklü duyguları yönetmesine yardımcı olun
Değişiklik sürecini birlikte tasarlayın
Mini Değerlendirme
Gerçek sorunları daha fazla netleştirin
Önyargıların etkileşimi nasıl etkilediğinin farkında olun
Değişim çabasını devam eden organizasyonel süreçlerle ilişkilendirin
Gayri resmi gücü belirleyin
Veri toplama
Gereken veri türünü belirleme
Gizlilik için sınırları netleştirme
Açıklığı kolaylaştıracak bir süreç seçin
Teşhis
Veri toplanırken daha derin sorunlar izleyin Verileri
toplarken yargıyı askıya alın
Neyin önemli olduğunu
bilin Sistemin farklı bölümlerindeki verilerin birbirini nasıl etkilediğini öğrenin
Danışmanlığın amacına odaklanın
geri bildirim
Liderliği gerçeğe hazırlayın
Katılımcıları sürece sahip olmaları için dahil edin
Tehdit edici olmayan bir atmosfer yaratın
Planlama
Verilerdeki önerileri ayırın
Yaratıcı alternatifleri düşünün
katılım
Liderlikten taahhüt alın
Verilere dayanan bir uygulama planı
oluşturun. Net olan
uygulama planı oluşturun. Sonuç odaklı
uygulama planı oluşturun.
müdahale
Danışmana olan bağımlılığı azaltın Doğru borca müdahale
etmek için sorumluluğu yerine getirin
Müdahaleyi
yeniden tasarlayın veya yeni dinamiklere dikkatle yanıt verin
Beklenmedik durumlar ortaya çıktığında yeniden planlayın
Değerlendirme
İstemci-danışman ilişkisi içinde devamlı geri bildirim başlatma , mali yaprak uygun değerlendirmesidir yöntemleri, röportajlar, enstrümanlar seç
böyle reaksiyonu, öğrenme, davranış değişiklikleri, örgütsel etkisi, toplumsal etki gibi değerlendirmenin seviyesini belirlemek
değerlendirilmesi güvenilir olduğundan emin olun
yöntem pratiktir değerlendirmesini sağlamak
Takip et
Müdahale sonrasında değişimi izlemek için yöntem oluşturma
Olumlu değişimi güçlendirmek için
bilgi kullanın Sonraki adımları atmak için bilgileri kullanın
Beklenen sonuçlarla değerlendirmeyi bağlayın
Benimseme
Değişim becerilerini iç danışmanlara aktarın, böylece öğrenme süreklidir.
Değişiklik sürecini sistemin günlük yaşamına
bağlayın Eski davranışlara geri dönmeye dikkat
edin Proje odaklı değişiklikten strateji odaklı değişime daha fazla uzaklaşın
Müşterilerin ve paydaşların müdahalelerden memnun olduklarından emin olun Sonuçlar
ayrılık
Ayrılma istendiğinde
tanınıyor Müşteriyi memnun bırakın
Öz farkındalık
Nasıl olanları farkında olun “bütün kişi” Etkiler one's uygulama
kişisel değerler netleştirin
kişisel sınırları netleştirin
kişisel önyargıları yönetin
kişisel savunuculuğa yönetme
kişisel duygular olmuştur zaman uyandırdı tanıdınız
stres altında fiziksel olarak sağlıklı süre kalın
ile Çöz etik sorunlar bütünlüğü
kaçının buluştu kişisel ihtiyaçlarını almak Müşterinin masrafı (finansal, duygusal, cinsel vb.)
Yeteneklerinizin sınırları dahilinde çalışın
Belirsizlik atmosferinde etkili bir
şekilde gerçekleştirin Kaosun ortasında etkili bir şekilde gerçekleştirin
kişilerarası
Başkaları ile karşılıklı güvene dayalı ilişkiler geliştirin
Başkaları üzerindeki etkileriniz hakkında geri bildirim isteyin
İç / dış OD uzmanları üzerinde işbirliği yapın
Birden fazla ilişkinin ihtiyaçlarını dengeleyin
Başkalarını dinleyin
Kendiliğinden ve gayri resmi
konulara dikkat edin Sürekli olarak gizliliği koruyun
Başkalarıyla kişilerarası ilişki kurun
Diğer
Çeşitliliği ve farklı durumları ustalıkla ele alın Yönleri
büyük gruplara açıkça
iletin Küçük grup müdahalelerini kolaylaştırın (70'e kadar)
Kültür dinamiğinin başkalarıyla etkileşimler üzerindeki etkilerinin farkında olun
Bu nedenle, şimdiye kadar Örgütsel Davranış olarak bilinen farklı Örgütsel Kuramlara aşina olduk. Ancak şirketler sadece davranmakla kalmamalı, aynı zamanda bağlam ve gerçek ve potansiyel rakiplerinin karşısındaki konumlarını pekiştirmelerine olanak sağlayan etkinlik ve verimliliğe yönelik bu davranışları da yönlendirmelidir.
Şimdi danışmanın - farklı danışmanlık aşamalarına ve farklı organizasyonel düzenlemelere ek olarak - organizasyonun nasıl harekete geçirileceği hakkında bilgi sahibi olması gerekmektedir.
Birçok vagonu (sessiz davranışlar) olan bir trene sahip olabilir ve tüm vagonlara hareket veren bir lokomotife ihtiyaç duyar. Organizasyonel Gelişim adı altında bilinen şey budur ve Organizasyonel Davranış örneğinde olduğu gibi burada da her danışmanın tanıdığı, bildiği, öğreneceği ve daha sonra bunları uygun bir şekilde uygulamaya koyması gereken çalışmalar ve katkılar buluruz. etkili ve verimli. Bu dikkate değer eserlerden bazıları aşağıda yer almaktadır.
- Organizasyonel Gelişim
"Organizasyonel Gelişimin Uygulanması - Danışmanlar için bir rehber" adlı kitabında (William J. Rothwell, Roland Sullivan ve Gary N. McLean, Pfeiffer, 1995 tarafından düzenlenmiş), aşağıdaki ifadelerden özel olarak bahsederek bir dizi Organizasyonel Gelişim tanımları yer almaktadır:
- Beckhard, 1969 ("Örgüt Geliştirme: Stratejiler ve Modeller"; Okuma, MA: Addison-Wesley); Bennis, 1969; ("Organizasyon Gelişimi: doğası, kökeni ve beklentileri"; Reading, MA: Addison-Wesley); Burke, 1982; ("Organizasyon Geliştirme: İlkeler ve Uygulamalar"; New York: Little, Brown & Co.); McLagan, 1989; ("İKG uygulamaları için modeller"; İskenderiye, VA: Amerikan Eğitim ve Gelişim Derneği); French & Bell, 1990; ("Organizasyonel Gelişim: Organizasyonel gelişim için davranışsal bilim müdahaleleri"; Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall).
Bu tanımları özetlemek ve bunları ortak bir başlık aracılığıyla birbirine bağlamak amacıyla, William J. Rothwell, Roland Sullivan ve Gary N. McLean, (alıntı yapılan 1995 baskısında) dört ana hususa dikkat çekmektedir:
1. Örgütsel gelişim uzun vadeli bir bakış açısına sahiptir, bu da Kilmann, 1984 tarafından “hızlı düzeltme” düzenlemelerini yapma stratejisini temsil etmediğini ima eder (“Hızlı düzeltmenin ötesinde: Örgütsel başarı için beş yolun yönetilmesi) "; San Francisco, CA: Jossey-Bass) ve Naisbitt, 1982 (" Megatrends: Hayatlarımızı dönüştüren yeni yönlere sahip olun "; New York: Warner Books).
2. Bir organizasyonel değişim ve gelişim sürecinin Beer, 1980 tarafından önerilen herhangi bir seviyede gerçekleştirilmesine rağmen (“Organizasyon değişikliği ve Gelişimi: Bir sistem görüşü”; Santa Monica, Ca: Goodyear) üç yazarın organizasyonun üst tarafından destek ve sponsorluk almak.
3. Eğitim ve öğrenme süreci, örgütsel değişim ve gelişme sürecinin merkezinde yer alır. Farklı organizasyon üyelerinin yeni fikir, inanç, davranış ve tutumların öğrenilmesi ve uygulanması gerekmektedir.
4. Diğer danışmanlık yaklaşımlarından farklı olarak, Organizasyonel Gelişim özellikle kuruluşun kendi personelinin teşhis, çözüm ve seçimin farklı aşamalarına katılımını, değiştirilecek hedeflerin belirlenmesi, planlı değişikliğin uygulanması ve sonuçların değerlendirilmesi.
Bu şekilde William J. Rothwell, Roland Sullivan ve Gary N. McLean (1995) örgütsel gelişim için farklı tanımlar, takdirler ve yaklaşımlar aracılığıyla ortak bir konu belirlememize yardımcı olur.
Donald Cole (“Organizasyonel Gelişim Kongresi”, Buenos Aires, Arjantin - 1997) örgütsel gelişim mesleğinin, bağlamdaki değişikliklerle yüzleşmek için gerekli olan daha büyük organizasyonel karmaşıklığın bir sonucu olarak ortaya çıktığını ve bunun matris organizasyonu. Robert Blake ve Jane Mouton, 1985 (Yönetici yayıncılığı III ”, Gulf Publishing) 1960'ların sonundan önce matris örgütü terimini ortaya attı. Daha sonra - Dr. Donald Cole, 1997 - bir matris düzenlemesi benimseyen kuruluşlar, her bireyin birden fazla kişiye, geleneksel örgütsel formlarda bulunmayan bir göreve karşılık verdiğini ima eder.
Organizasyonel Gelişimin, klasik düşünce okulunun, insan ilişkilerinin, insan kaynaklarının ve bürokrasinin düşüncesinin, en azından söylemek gerekirse, azalan getirilerini tezahür ettirdiğine dair şüphe olmadığında ortaya çıkabilir. Wendell, F. ve Bell, C. - 1995 (daha önce de belirtilmiş), davranış bilimleri ve bunların olmak üzere örgütsel gelişimi nasıl etkilediği ile ilgili dört farklı uygulamayı vurgulamaktadır:
- “Laboratuvar eğitimi”, “anket araştırması ve geri bildirim”, “eylem araştırması” ve Tavistock sosyo-teknik okulu.
Organizasyonel gelişme (OD), geçen yüzyılın altmışlı yıllarının başlarında, bahsettiğimiz dört yönetim felsefesinin (klasik düşünce okulu, insan ilişkilerinin, insan kaynaklarının ve bürokratik).
Organizasyonel Gelişimin ortaya çıkışının “Mesleğin öneminde azalma” dediğimizle nasıl örtüştüğü de dikkat çekicidir. Gerçekten, 1960'lardaki meslekler önemini azaltmaya başladı (Amerika Birleşik Devletleri'nde).
Çeşitli alan ve araştırma çalışmaları, "mesleğin" örgütsel piramidi yönetimsel pozisyonlara taşımasına yardımcı olduğu kanıtlarını göstermeye başlıyor, ancak şirketin tepesinde birleşmekte zorlanıyorlar. Gezegendeki en iyi çalışma merkezlerinde ve üniversitelerde genellikle öğrenilmeyen ve genellikle öğretilmeyen yeni beceriler ortaya çıkar.
“Profesyonel rolün kapsamı” nın ve şirket içinde mesleki kariyerinizin nasıl “kesilebileceği” zirvesi, Dr. Donald Cole, 1981 (“Profesyonel İntihar”; New York, Mc Graw Hill) tarafından vurgulanmaktadır. İspanyolca düzenlenmiş ve Eric Gaynor, 2002 (“Suicidio Profesional”) tarafından yazılan Buenos Aires, Editör: OD
Uluslararası Enstitüsü). ABD'de, “profesyonel” bilginin, gerekli olmakla birlikte, bir organizasyonun rekabet edebilmesi ve zaman içinde bu rekabet gücünü sürdürmesi için yeterli olmadığını çabucak belirlediler.
Bu, özellikle Yönetim ve Mühendislik meslekleri için geçerlidir; Bundan böyle, profesyoneller ayrıca çabalarını, kaynaklarını ve enerjilerini kendilerini ve başkalarını biraz daha fazla tanımayı öğrenmeye odaklamalıdır. "Geleneksel" mesleklere alışkın olmayan bir şey.
Örgütsel Gelişim daha sonra doğrudan örgütsel katılımcılar ile ilişkilidir ve inançlarını, değerlerini, davranışlarını ve tutumlarını “nasıl” değiştirebilirler. Hepsi için ortak bir şey - yukarıdaki bölümde "Örgütsel Davranış" altında belirtilen önemli uzmanların aksine, "Ne" nin üstündeki değişikliklere ve süreçlere odaklanmak bizi daha büyük ve daha iyi organizasyonel performansa yaklaştırıyor.
Organizasyonel Gelişim konusunda bazı uzmanlardan alıntı yapmak zorundayız:
Argyris, Chris, 1962: "Kişilerarası yeterlik ve örgütsel etkililik". Belmont, CA: Dorsey Yayınları.
Argyris, Chris, (1970): "Müdahale teorisi ve yöntemi: davranışsal bilim görüşü". Reading, MA: Addison-Wesley.
Beckhard, R., 1969: “Organizasyon gelişimi: Stratejiler ve modeller”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Beckhard, R. ve Harris, R. (1987): "Örgütsel geçişler". Reading, MA: Addison-Wesley.
Beer, M. (1980): “Organizasyon değişikliği ve Gelişimi: Bir Sistem görüşü”. Santa Monica, CA: Goodyear.
Bennis, W. (1969): “Örgüt gelişimi: Doğası, kökeni ve beklentileri”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Bittel, LR (1972): "Yönetimin dokuz ana anahtarı". NY, McGraw-Tepesi
Bradford, L., Gibb, J. ve Benne, K. (1964): "T grubu teorisi ve laboratuvar yöntemi: Yeniden eğitimde yenilik". NY: John Wiley ve Oğulları.
Burke, W. (1982): "Organizasyon Geliştirme: ilkeler ve uygulamalar", NY: Little, Brown & Co.
Dyer, W. (1977): "Takım Oluşturma: Konular ve alternatifler". Reading, MA: Addison-Wesley.
Gibb, Jack (1991: "Güven: iş, eğitim, aile ve kişisel yaşam için insan ilişkilerinin yeni bir vizyonu." North Hollywood, CA: Newcastle Publishing.
Ginzberg, E. (1958): "İnsan Kaynakları: "NY: Simon & Schuster.
Golembiewsky, Robert (1990):" Örgütsel Gelişimde Ironies. "New Brunswick, NJ: İşlem Yayıncıları.
Golembiewsky, Robert (1990): "Yenilenen kuruluşlar: planlanan değişime laboratuvar yaklaşımı". Itasca, IL.: FE Tavuskuşu.
Greiner, Larry & Schein, V. (1988): "Güç ve Organizasyon Geliştirme". Reading, MA: Addison-Wesley.
Hackman, J. (editör olarak) - 1990: “Çalışan ve çalışmayan gruplar”: etkili ekip çalışması için koşullar yaratmak ”. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Herzberg, Frederick ve diğerleri (1959): "Çalışma motivasyonu". NY: John Wiley ve Oğulları.
Huse, EF (1980): “Organizasyon gelişimi ve değişimi”. St.Paul, MN: WEst G
Jamieson, D. (1991). OD Uygulayıcısında "sen enstrümansın".
Jaspers, K. (1957): "Kant". NY: Harcourt Brace.
Kirkpatrick, D. (1959): Amerikan Eğitim Direktörleri Derneği Dergisi'nde “eğitim programlarını değerlendirme teknikleri” - sayı 13.
Levinson, H. (1962): Harvard Business Review'da “psikolog yönetici gelişimine bakar”, sayı 40.
Lewin, Kurt (1951): "Sosyal bilimlerde alan teorisi". NY: Harper & Row
Lippitt, E. ve diğerleri (1958): "Planlanan değişimin dinamikleri". San Diego, CA: Harcourt Brace.
Lippitt, GL & Lippitt, R. (1978): “Danışmanlık süreci iş başında”. San Diego, CA: Pfeiffer & Co.
Maslow, Abraham (1954): "Motivasyon ve Kişilik". NY: Harper & Row.
McClelland, D. (1976): 54 numaralı Harvard Business Review'da "Güç motive edicidir".
McGregor, Douglas (1960): "İşletmenin insan tarafı". NY: Mc Graw-Hill
Nadler, D. (1977): “Geri bildirim ve organizasyon geliştirme: veri tabanlı yöntemler kullanma”. Reading, MA: Addison-Wesley.
Rogers, Carl (1942): "Danışmanlık ve Psikoterapi". Boston, MA: Houghton-Mifflin.
Schein, Edgar (1985): "Örgüt kültürü ve liderlik". San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Schein, Edgar (1969): "Süreç Danışma: organizasyon gelişimindeki rolü". Reading, MA: Addison-Wesley.
Senge, Peter (1990): "Beşinci disiplin". New York: İki gün.
Shaw, M. (1981): "Grup Dinamiği: küçük grup davranışı psikolojisi". NY: McGraw-Hill.
Vroom, Victor (1964): "İş ve Motivasyon". NY: John Wiley ve Oğulları.
Yeni isimlendirilmiş insanların büyük çoğunluğu, organizasyonel davranışta "Nasıl" performans iyileştirme sürecine odaklanmaları nedeniyle örgütsel davranışlar bölümünde belirtilenlerin büyük çoğunluğundan farklıdır. Yani, "Hangisinin" en başarılı şirket olduğunu tanımlamak ve yaptıkları şeyleri tanımlamak yerine, profillerini bir dereceye kadar belirtmek - yazarlar, yöneticiler, danışmanlar, akademisyenler ve uzman araştırmacılar için olduğu gibi örgütsel davranış bölümü - örgütsel gelişim uzmanlarının "Nasıl", yani performans geliştirmenin gerçekleştirilebileceği ayrıcalıklara sahip olduğunu görüyoruz.
Okuyucu, mevcut bir organizasyonel yapıyı “Değiştirmeye” ya da değiştirmeye çalışan herkesin Macchiavello'nun yüzyıllar önce Prens'i uyardığı karmaşıklığın büyüklüğünü ölçüyor olmalıdır. Örgütsel davranış ile ilgili düşünceleri (60'tan fazla önemli uzman) örgütsel değişimdeki kanıtlanmış 30'dan fazla uzmanın düşünceleriyle bütünleştirin. Basit bir görev olduğu ortaya çıkmaz.
Örgütsel Davranış uzmanlarının katkılarını Örgütsel Gelişim ile etkili bir şekilde bütünleştirmek amacıyla yazarlar R. Schmuk ve M. Miles, 1971 (“OD yoluyla okulların geliştirilmesi: Genel bakış”; Palo Alto, CA: Ulusal Basın Kitapları), üç ana boyuta dayanan bir model oluşturdular, bunlar:
- Teşhis edilen problemler, müdahale türleri veya türleri; Ayrıcalıklı analiz birimi.
Bu son iki yazarın şeması, analiz birimi açısından yedi ana hususu dikkate almaktadır: bir bütün olarak organizasyon, gruplar arası ilişkiler, gruplar veya takımlar, iki veya üç kişilik toplantılar, roller ve belirli bir kişi.
Öte yandan, teşhis edilen problemlerle ilgili olarak, aşağıdaki bileşenlerden bahsedilmektedir: Amaçlar, iletişim, kültür, liderlik, problem çözme, karar verme, çatışma, rollerin tanımı. Müdahale türleri ve modları ile ilgili olarak aşağıdakiler göze çarpmaktadır: eğitim, veri geri bildirimi, süreç danışmanlığı, koçluk, problem çözme, bilgi geribildirimi, yüzleşme ve planlama, diğerleri arasında. Rothwell, Sulllivan & McLean (1995), tanıdıklarının kesinlikle yararlanacağı kendi açıklamalarıyla önemli sayıda müdahale türünden bahsetmektedir.
Bu çalışmada, kurumsal danışmanlar ve danışmanlar gibi örgütsel bir değişiklik yapmak isteyen herkesin kurumsal performansı iyileştirmek için bir şirket içinde yaşaması gereken ikilemleri okuyucu ile paylaşmaya çalıştık.
Çoğu zaman danışmanlar sınırlı bir odaktan kaynaklanan bir pozisyona itilir… bu da doğal olarak sınırlı sonuçlara yol açar. Karmaşık bir durumu karmaşık bir şekilde tedavi etmek, herhangi bir müdahale için çok iyi bir başlangıç noktasını temsil eder.
Otuz yılı aşkın bir süredir Organizasyon Geliştirme Enstitüsü, Organizasyonel Gelişim mesleğinin icra edilmesi için “Bir Danışman adına Gerekli Yetkinlikler” in geliştirilmesi üzerinde çalışmaktadır. Bu katkılarla ilgilenen okuyucular Eric Gaynor Butterfield ile e-posta yoluyla bağlantı kurabilirler: [email protected].
Çeşitli vesilelerle belirttiğimiz gibi: "Müşteriler aldıkları faydalar için danışmanlık hizmetlerindeki danışmanlara ödedikleri profesyonel ücretlerden daha yüksek bir fiyat ödememelidir" (Organizasyonel Gelişim Konferansı, Buenos Aires, Arjantin. 2003).
Danışmanların çabalarını ve enerjilerini, yapmaları gerekeni nasıl yapacakları ile etkili bir şekilde bütünleştirmeye ve aynı zamanda danışmanın farklı aşamalarının her birinde ne yapmaları gerektiği konusunda nasıl ayırt edeceklerini bilmelerine adadıklarını umuyoruz. Sorun açıktır ve danışmanların mesleğini Müşterileri önyargısız olarak ve zorlamayı kabul ederek gerçekleştirmelerini umuyoruz.
Paylaştığınız için çok teşekkürler, sevgili okuyucu.
