Çağımızdan (ane) 4500 yıl öncesine dayanan eski zamanlardan, ücret maliyeti tespitleri olan eski Mezopotamya'da muhasebe belgeleri rapor edilir ve bazıları stokların varlığını gösterir. Zaten Orta Çağ'da, sendika örgütüne üretimin sosyoekonomik temeli olarak ulaşıldı, ancak zamanın teknolojik ilerlemesine atfedilen maliyet sistemlerinin iyileştirilmesi başladı. iş büyük bir alanda uzmanlaşma prensibi uygulandığı için üretim kapasitesinde artışa yol açmış, bu da ürünlerin birim maliyetinde kayda değer bir azalmaya yol açmıştır. Zaten tamamlanmış veya iyileştirilmiş bir Maliyet Muhasebesi olduğu söylenemediğine rağmen,maliyetin üç unsuru tanımlanmadığından (Şekil # 1), bunlar aşağıda tanımlanmıştır:
- ilk eleman doğrudan malzemelerden (MD) oluşur, bunlar bitmiş bir ürünün üretiminde tanımlanabilen ve ürün / hizmetle kolayca ilişkilendirilebilenlerdir; ikinci, doğrudan işçilik (MOD) hammaddelerin ve malzemelerin nihai ürüne dönüştürülmesi için harcanan fiziksel veya zihinsel çabadır; üçüncü unsur dolaylı malzemeleri, dolaylı işçiliği ve diğerlerini biriktirmek için kullanılan dolaylı üretim maliyetlerinden (CIF) oluşur. dolaylı imalat maliyetleri. Bu kavramlar, belirli ürünlerle doğrudan tanımlanamadıkları için üretim geneline dahil edilir.
Şekil # 1: Bir ürünün elemanları. Kaynak: kendi kendine yapılan.
Çalışma-of-the-teorik-çerçeve-of-yönetim-muhasebesiO zamanlar sadece doğrudan malzemelerin ve doğrudan emeğin dikkate alındığını biliyorum, böylece dolaylı üretim maliyetlerini analiz etme sorununa değinmiyorum. Ayrıca, bu çok geleneksel sistemler tarafından sağlanan bilgiler rekabet veya piyasa kararları vermek için kullanılmamıştır.
19. yüzyılda ve 20. yüzyılın 40'larında, daha büyük bir teknolojik ve iş patlaması ile endüstriyel kapitalizmin daha yüksek bir aşaması gelişti ve dolaylı maliyetlerin Maliyet Muhasebesinin en gelişmiş yönü olarak dikkate alınmaya başladığı yer. Daha sonra 1950'lerde, sorumluluk merkezleri oluşturma maliyetleri dahil edildiğinde, Maliyet Muhasebesi, bilgilerin daha doğru olduğunu ve karar almaya katkıda bulunduğunu düşünerek Yönetim Muhasebesinin merkezi haline geldi.
Bu tarihten itibaren, yukarıda bahsedilen hususları iyileştirme ihtiyacı, Maliyet Muhasebesi ile ilgili birçok araştırmacı ve profesyonelin temel kaygısı haline gelmiştir.
Sonraki yirmi yılda ve bu araştırmalar sonucunda Yönetim Muhasebesinin temel yönlerinin belirlenmesine katkıda bulunan çok sayıda eser yayınlanmıştır (Guillermo, 2003):
- Hirshleifer (1956 - 1957) tarafından yayımlanan sorumluluk merkezleri bağlamında, bölümler arası hizmetler bölümünden kaynaklanan sorunları çözmek için transfer fiyatlandırma tekniğinin uygulanması. Maliyetlendirmeden elde edilen analiz tekniklerinin geliştirilmesi doğrudan maliyetleme, temelde çıkmaz ve maliyetler - operasyon hacimleri - faydalar, başlangıçta ortaya konan çok kısıtlayıcı hipotezleri değiştirmeyi amaçlamaktadır (Jaedicke, 1961; Charnes ve Cooper, 1963; Jaedicke ve Robicheck, 1964) Anthony (1965) tarafından tarif edilen ve planlama ve kontrol alanındaki farklı düzeylerin farklılaşmasına katkıda bulunan bütçe sistemi bağlamında geleneksel stratejik planlama ve yönetim kontrolü.Shapley ve Shubick (1969) ve Thomas (1971) tarafından ana katkıların yapıldığı müşterek üretimde maliyetlerin tahsisi ve keyfiliğiyle ilgili derinlemesine çalışmalar.R karar almada şirketlerin ademi merkeziyetine ilişkin teori Etkili koordinasyon ve motivasyon sorumluluğunu üstlenerek (Simón (1977), bu alandaki en önemli ilerlemeleri sunmuştur) Ajansın, içinde üstler ve astlar arasında azalan düzende kurulan ilişkiler sistemine teorisi. Holmstrom (1975) tarafından başlatılan çalışmaların Shavell (1979) tarafından devam ettiği ve Baiman (1982) tarafından mükemmelleştirildiği organizasyon.Karar koordinasyonunda şirketlerin ademi merkeziyetçilik teorisi, etkin koordinasyon ve motivasyon sorumluluğunu üstlenerek (Simón (1977), bu alandaki en önemli ilerlemeleri ortaya koymuştur). Holmstrom (1975) tarafından başlatılan çalışmaların Shavell (1979) tarafından devam ettiği ve Baiman (1982) tarafından mükemmelleştirildiği organizasyonda üstler ve astlar arasında azalan bir şekilde kurulurlar.Karar koordinasyonunda şirketlerin ademi merkeziyetçilik teorisi, etkin koordinasyon ve motivasyon sorumluluğunu üstlenerek (Simón (1977), bu alandaki en önemli ilerlemeleri ortaya koymuştur). Holmstrom (1975) tarafından başlatılan çalışmaların Shavell (1979) tarafından devam ettiği ve Baiman (1982) tarafından mükemmelleştirildiği organizasyonda üstler ve astlar arasında azalan bir şekilde kurulurlar.Holmstrom (1975) tarafından başlatılan, Shavell (1979) tarafından sürdürülen ve Baiman (1982) tarafından mükemmelleştirilen çalışmalar öne çıkıyor.Holmstrom (1975) tarafından başlatılan, Shavell (1979) tarafından sürdürülen ve Baiman (1982) tarafından mükemmelleştirilen çalışmalar öne çıkıyor.
Yönetim Muhasebesinin kökenini ve gelişimini incelemek için, maliyet ve gider kavramlarını takip edilecek terminoloji olarak tanımlamak önemlidir. Uzmanların onlar hakkında farklı kriterleri vardır, bu nedenle şu ana kadar algılanan benzerlik yoktur. Bu bağlamda incelenen yazarlar arasında şunlar göze çarpmaktadır: Marx (1867), Pedersen (1958), Lawrence (1960), Horngren (1969), Polimeni, Fabozzy ve Adelberg (1990) ve Mallo (1991).
Maliyet, bir ürün / hizmet almak için ödenen tutar ve gider, fayda yaratan ve zaten sona eren maliyet olarak tanımlanır.
Bu argümanlar Geleneksel Muhasebe ve Yönetim Muhasebesi arasında bir analize yol açmaktadır.
Geleneksel veya Geleneksel Maliyetleri kaydetmek ve hesaplamak için farklı yöntemler vardır (Şekil # 2).
Şekil # 2: Geleneksel veya Konvansiyonel Maliyetlerin kaydedilmesi ve hesaplanması için yöntemler. Kaynak: kendi kendine yapılan.
Kayıt formları nedeniyle şunlar olabilir:
Tarihsel veya Gerçek Maliyetleme: Sonuç olarak, üretim veya hizmette gerçekte katlanılan maliyetleri sunar ve dezavantajının, kontrolünü kullanma ve korelasyonunu belirleme konusunda bir standart veya plandan yoksun olmasıdır. Ayrıca, kayıt ve hesaplama genellikle geç ve çalışmayan sonuçlar üretir.
Tahmini veya standart önceden belirlenmiş maliyet: Belirli bir üretim veya hizmeti yürütmek için gerekli olan kaynak miktarının önceden saptanmasıdır ve gerçek ile düzenlenmişler arasındaki farkın, sürecin gelecekteki planlamasının analizi nesnesi olabilmesi avantajına sahiptir, böylece şirketteki eylemlerin kontrolüne katkıda bulunur. Üretim faktörlerinin daha fazla verimliliğini ve kontrolünü sağlamak için kullanılır. Standart maliyetler, maliyetin ne olması gerektiğini temsil eder, bu nedenle üretim maliyeti tahmini yapılır.
Standart Maliyetin avantajları aşağıda belirtilmiştir:
- Ölçülebilir ve ulaşılabilir hedefleri temsil ederler ve bu nedenle tespit edilen ve muhasebeleştirilen sapma analizlerinin desteklenmesi gereken temelleri sağlarlar: Bütçelerin, finansal çalışmaların ve fiyat politikasının hazırlanmasına temel oluştururlar. stok giriş ve çıkışlarını etkileyen işlemlerin değerlemesi.
Hesaplanması nedeniyle maliyetleme yöntemleri şunlar olabilir:
Emilim Maliyetleme (Tam Maliyetleme) veya tam maliyetler: Sabit üretimin (kira, sigorta, vergiler) dolaylı maliyetleri de dahil olmak üzere tüm doğrudan ve dolaylı maliyetlerin ürün maliyetine yansıtıldığı yaklaşım olarak tanımlanır. Tam maliyet sistemleri, ürünle ilgili olmayan daha fazla miktarda bilgi sağlar, bu nedenle sağladığı bilgiler rekabetin gerekliliklerini karşılamaz.
Avantajları:
- Bir ürünün nihai maliyetini satış fiyatı ile karşılaştırın ve sonuç olarak kârlılığını ölçün; Muhasebe sürecinin farklı anlarını maliyetler açısından ayrıntılı olarak inceleyin; Bitmiş ürünlerin ve devam eden ürünlerin kalıcı envanterlerinin bir değerlendirmesini sunun.
Şu anda ana sınırlamaları:
- Belirli bir ürünün üretimi ya da üretimi hakkında belirli kararlar almak için yeterli bilgi sunmaz, doğru bir fiyat politikası oluşturmak için gerekli bilgileri sağlamaz Her şeyi uygulamak zorunda kalmanın esnek olmayan ilkesi göz önüne alındığında dağıtım prosedürleri kullanılır. hiçbir fayda getirmeyen gerçekten keyfi dolaylı maliyetler.
Doğrudan maliyetleme veya değişken maliyetleme (Doğrudan Maliyetleme): Tüm doğrudan ve dolaylı değişken maliyetlerin, yani imalatın dolaylı maliyetlerinin sabit kısmı hariç, ürüne yüklendiği yöntem olarak kabul edilir. Bu yöntem, sabit dolaylı maliyetleri dönem maliyetleri olarak değerlendirir, yani, ürünün maliyeti olarak değil, sonuçlardan ücretlendirilir.
Doğrudan maliyet yöntemini karakterize eden temel unsurlar arasında şunlar yer alır: a) Değişken maliyetleri yalnızca ürün maliyetleri olarak görür; b) Sabit maliyetler, uygulandıkları hesap dönemi maliyetleri olarak kabul edilir ve c) Sabit maliyetler, nihai ürünlerin endüstriyel değerlemesinden hariç tutulur.
Bu yöntemle sunulan avantajlar:
- Her bir ürünün şirket sonuçlarına göreceli katılımını belirlemeye olanak tanır.Yöneticileri tarafından kontrol edilebilen maliyetlerin optimizasyonu ile ilgili farklı maliyet analitik merkezlerinde karar almayı kolaylaştırır ve birçok kez keyfiliğini azaltır. Sabit maliyetleri belirli bir dönemde üretilen ürünler arasında dağıtmaya çalışırken, başabaş noktasının hesaplanmasına ve satış fiyatı politikasının bölgelere göre yönlendirilmesine izin verir, yetersiz faaliyet veya sipariş yetersizliği durumunda fiyatların doğru bir şekilde belirlenmesini sağlar altında ürün imalatının ilgi çekici olmadığı sınırlar.
Yöntemin sınırlamaları:
- Farklılaştırılmış üretim programlarına sahip çiftliklerdeki ürünlerin maliyetlerini belirlemek uygun değildir, müşterek maliyet paylaşımı sorununu daha da karmaşık hale getirmekte, analitik maliyet merkezlerinin maliyetleri dikkate alınmadan çarpıtılmış bilgiye yol açabilir. yapı yükleri.
Geleneksel Maliyet Muhasebesi, esas olarak kuruluşta iç karar almaya yardımcı olan bilgi sağlayarak, üretim hacmiyle ilişkili ürün maliyetlerinin kaydedilmesini ve kontrol edilmesini sağlayan klasik bir formdur. Şirketin tamamen iç ve sınırlı bir vizyonu; resmi ve katı bir profile sahip, dikkatini, ürünün detaylandırılması sürecinde gerçekten değer yaratan yönlere değil, ürün tarafından tüketilen kaynaklara odaklanarak, belirli bir amaç için yürütülen bir dizi faaliyettir. küresel nesne ve bu maddi veya maddi olmayan bir çıktıdan türetilebilir.
Geleneksel olarak Maliyet Muhasebesi alanında uygulanan maliyet hesaplama yöntemleri, 19. yüzyılın ilk yarısında yürürlükte olan endüstriyel örgütten miras alınan yöntemlerdir. O zaman, sınırlı pazarlarda ve çok spesifik ürünlerle rekabet etmek üzereydi. Üretim maliyetleri temelde doğrudan idi, çünkü şirketler tarafından elde edilen çıktı birçok durumda tek bir üretime karşılık geliyordu.
Teknolojinin şu anki gelişimi, sadece teorik bir bakış açısından değil, aynı zamanda faaliyet felsefesi olan ve yönetim odaklı sistemlerin benimsenmesi ve uygulanması perspektifinden Yönetim Muhasebesinin hızlandırılmasına yol açmıştır.
Kuruluşun Yönetim Muhasebesi ana bilgi sistemi, şirket içinde meydana gelen karar alma sürecine hitap etmek için şirket içinde meydana gelen karar verme sürecini ele almak üzere şirket içi ve şirket dışı tüm bilgileri yakalamak, kaydetmek, işlemek ve iletmek zorundadır. çevre ve kurumun kendisi iş performansı üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir, belirli bir amaç için yürütülen faaliyetlerin bir süreci olarak bilinir, bu da küresel bir nesneyi takip eder ve maddi veya maddi olmayan çıktıya yol açabilir.
Ekonomik çevrenin yukarıda belirtilen dinamikleri göz önüne alındığında, Yönetim Muhasebesinin bu ortamla tutarlı ve tutarlı bir şekilde ilerlemesi gereği zorunlu hale gelmiştir ve bu nedenle bu disiplin şu anda yeni bir gelişme ve kapsayıcı olmayan gerçekleri ve grafikleri içermektedir. Birkaç yıl önce analiz etmeyi planlamıştım.
Bu nedenle, Yönetim Muhasebesinin, iç üretim ve kontrol sistemlerini derin bir yenilemeye ve sonuç olarak, en aza indirgeme fikrinin terk edildiği şirketlerin yönetim sistemlerine tabi tuttuğu doğrulanabilir. maliyetlerin rekabet edebilirlik eksenini oluşturması, bunun nedeni ürünlerin sadece maliyetler açısından değil, kalite, siparişlerin arzının yanıt süreleri gibi nitel faktörlerle ilgili olarak rekabetçi olması gerektiğidir. müşteriler vb. Her şey, öncelikle, şirketlerin maliyet sistemlerini ve ikincisi de bunlarla bağlantılı kontrol sistemlerini yeniden düşünme gereğini belirledi.
Yönetim Muhasebesi tarafından hem içerikte hem de araçlarda yaşanan tüm ilerlemeler, Maliyet ve Faaliyet Tabanlı Yönetim sistemi (ABC / ABM) ile ilgili kavramları geliştirmeye hizmet etmiştir.
1960'lı ve 1970'li yılların başlarında, bazı şirketler geleneksel Maliyet Muhasebesinin yukarıda belirtilen sınırlamalarını takdir etmeye başladılar. Belki de General Electric'in 1960'ların sonlarında faaliyetlerin analizini ilk kullanan şirketlerden biri olduğu söylenebilir ve bu bilgiler, faaliyetler aracılığıyla bu bilgileri yönetim araçları olarak kullanarak şirketlerin bilgilerini geliştirme fırsatlarını keşfetmesine izin verdi. verimlilik, geleneksel sistemlerle elde edilemeyen bilgiler. Bununla birlikte, 1980'lere kadar faaliyet modeli gerçekten bir kontrol ve maliyet yönetimi aracı olarak kullanılmaya başlanmamıştı.
80'li yıllarda, çeşitli araştırmacılar (Cooper, Kaplan, Polimeni, Mallo, Ripoll, Amat, Amat J., Fabozzi ve Porter), geleneksel üretim sistemlerinin, uzun üretim döngüleri hipotezine dayanarak önerdi değiştirilemez karakteristiklere ve özelliklere sahip olan ve maliyeti büyük ölçüde emeğin maliyetinden oluşan, diğer maliyet unsurlarının (doğrudan malzeme ve dolaylı üretim maliyetleri) o zaman ilgili olmadığını ifade eden standart bir ürünün. Bu aşamada Maliyet Muhasebesinde bir değişiklik ihtiyacı zaten algılanmış, bilginin yavaşlığını ve karmaşıklığını ortadan kaldıran, maliyetleri düşüren, sağladığı bilgilerin anlaşılabilir, zamanında ve doğru olduğu ve yönetim seviyelerini artırmak, yaniYönetim Muhasebesi'ne gidin.
Farklı yazarların eserlerinde, mevcut olanlardan farklı koşullar için uygulanan geleneksel yönetim sistemlerinin eskimesini belirleyen faktörler analiz edilmiş ve aşağıdaki gibi özetlenebilir:
| Tablo # 1: Geleneksel yönetim sistemlerinin eskimişliğini belirleyen faktörler. | ||
| YIL | YAZAR | SINIRLAMA |
| 1985 | Millar ve Vollman | Maliyet görünürlüğü eksikliği. |
| 1987 | şarapçı | Dolaylı maliyetleri absorbe etmek için üretim hacmine dayanan yöntemlerin kullanılmasından kaynaklanan ürün maliyetinin sistematik bozulması. |
| 1988 | Cooper ve Kaplan | Üretken olmayan birimlerdeki maliyetlerin analizinin olmaması. |
| 1988 | Cooper ve Kaplan
Johnson ve Kaplan |
Karar verme için maliyet bilgilerinin alaka eksikliği. |
| 1989 | Berliner ve Brimson | Üretim öncesi aşamalarda ve ürünün veya hizmetin kullanım ömrü boyunca mevcut maliyetler hakkında bilgi eksikliği. |
| Kaynak: kendi kendine yapılan. |
Geleneksel Maliyetler ve Yönetim Muhasebesi arasındaki karşılaştırmada, ikincisinin istikrarlı bir sistemi sürdürme yeteneğine veya karar sürecinin verimliliğini, etkililiğini ve etkililiğini sağlama yeteneğine dayandığını vurgular. Bu yaklaşım, organizasyonda iyileştirmeler elde etmek için tüm faktörleri entegre etmeye çalışır, böylece iç ve dış karar vermeyi kolaylaştırır. Analizine nicel ve nitel finansal ve finansal olmayan göstergeleri entegre ederek, yönetim kontrol sistemlerinde yaklaşım değişikliği talebini yükselterek üretkenliği artırmaya yardımcı olur, böylece iş rekabet gücünü belirleyen faktörlerin izlenmesine katkıda bulunur (kalite, müşteri hizmetleri, hızlı teslimat) ve personeli motive eden ve performanslarını değerlendiren sistemler (Nogueira Rivera,2002).
Aktivite tabanlı sistemlerin analizi, Yönetim Muhasebesi çalışmasının doğasında vardır. Bu nedenle, bir sonraki bölüm Maliyet ve Faaliyet Tabanlı Yönetim (ABC / ABM) sisteminin ortaya çıkışının başlangıcını ele alacaktır.
Maliyet ve Faaliyet Tabanlı Yönetim (ABC / ABM) sisteminin ortaya çıkması ihtiyacı.
Etkinlik Maliyeti sisteminin kullanılması, 20. yüzyılın son aşaması gibi tartışmalı ve dinamik bir ortamda özel bir önem kazanmıştır. Şirket yöneticilerinin, ürünlerin küresel birleşim ve tasarımının yanı sıra teknolojik süreçlerle ilgili karar vermelerini sağlayacak bilgilere ihtiyaç duyduğu durumlarda, kuruluşun küresel ölçekte kârlılığına bağlı unsurlar.
Bu anlamda, maliyet hesaplama ve yönetim sistemini etkileyen bazı değişikliklere dikkat çekmek ve aşağıdakileri vurgulamak uygundur (Amat ve Soldevila, 1998):
- Teknolojik gelişmeler ve artan rekabet gücü, bu ürünlerin yaşam döngülerinin gittikçe daha kısa olmasıyla eş zamanlı olarak ürün kataloğunun artırılması ihtiyacına yol açmaktadır. Daha kısa üretim çalışmaları gerektiren stokların azaltılmasına artan bir ihtiyaç söz konusudur.Bu teknolojik ilerlemelerin dolaylı maliyetleri artırarak doğrudan emeğin ağırlığının azaltılması üzerinde de etkisi vardır. Bunun nedeni kuruluşların daha esnek ve müşteri odaklı olmalarıdır, bu da araştırma ve geliştirme, daha kısa seri lansmanları, üretim planlama, lojistik, yönetim ve ticarileştirilmesi.Bu, dolaylı maliyetlerin daha büyük bir ağırlığını ortaya çıkarır.
Bu değişiklikler, konvansiyonel maliyet sistemlerinde yapıldığı gibi, dolaylı maliyetleri maliyet hedeflerine (ürünler, müşteriler, hizmetler, diğerleri arasında) daha makul bir şekilde yükleme ihtiyacını doğurmaktadır. Bu, hem daha ayrıntılı maliyet bilgisi ihtiyacının hem de geleneksel maliyet paylaşımı kriterlerinin güvenilirliğinin kaybının bir sonucudur.
Geleneksel metodolojide, maliyetler birim düzeyindeki ürünlere verilir; Bu, tüm maliyetlerin üretim hacmine bağlı olduğunu varsayarken, ABC sisteminde maliyetler birim düzeyinde de atanmasına rağmen, çoğu durumda dağıtım toplu olarak, ürün veya altyapı düzeyinde yapılır. Bu, üretim süreci boyunca gerçekleştirilen farklı faaliyet türleri arasında bir ayrım yapılması ve her bir ürünün faaliyetlerini kullanma şeklinin belirlenmesi anlamına gelir.
Yukarıda belirtilenler, ürün maliyetlerinin hesaplanmasının yönetimine öncelik vererek arka plana girdiğini, ancak ürünleri veya hizmetleri tüketen faaliyetleri vurguladığını doğrulamaktadır.
Maliyet yönetiminin analizi prensipte şirkette meydana gelen süreçlerden başlar, çünkü bunlar müşterinin talep ettiği ürün / hizmeti garanti eden çeşitli faaliyetlerde bulunur.
ABC Jhonson'un (1993) kökeninde, "faaliyetlere göre mevcut analiz ideallerine yol açan iki yol vardır" dedi. Her iki yol da akademik dünyada değil, iş dünyasında doğar. Akademideki bazı yönetim muhasebecileri, özellikle Columbia'daki Gordon Shillinglaw ve Berkeley'deki Geoge Stabus, 1960'ların başında faaliyet temelli analiz kavramlarını ana hatlarıyla ortaya koydu, ancak belirttikleri etkinlik kavramlarının bir etkisi yok gibi görünüyor. akademik düşünce (bugün hariç) ve ABC / ABM'nin iş dünyasındaki iki gelişimi üzerinde bir etkisi olmamış gibi görünüyor.
İlk gelişme 1960'ların başında, finans ve yönetim kontrol çalışanlarının dolaylı maliyetleri kontrol etmek için daha iyi bilgi aradığı General Electric Corporation'da (GE) başlar. Bu anlamda, 40 yıldan uzun bir süre önce GE muhasebecileri, maliyet üreten bir görevi tanımlamak için etkinlik kelimesini kullanan ilk kişi olabilir.
Sisteme giden diğer yol, GE'nin maliyetlendirme faaliyetlerindeki ilerlemesinden bağımsız olarak ortaya çıkmış gibi görünmektedir. Yöntem, 1970'lerde maliyet muhasebesi bilgilerinin kalitesini artırmada şirketlerin ve danışmanların çabalarından kaynaklanmaktadır.
Konuyla ilgili diğer çalışmalarda dört temel an tanımlanmıştır. İlk an, 20. yüzyılın ilk on yıllarında Kilise'nin çalışmasıyla ilgilidir; Bu yazar, dolaylı maliyetler üreten nedenlerin araştırılmasını vurguladı, ancak önerisi, geleneksel muhasebede mümkün olmayan bir şeyin tam ve yoğun bir analizini gerektiren çok büyük miktarda veri toplamak ve saklamaktı. maliyetlerin belirlenmesi ve analizinin daha yüksek maliyetler anlamına gelen manuel olarak yapılması gerektiğinden, bu zorluğun ortaya çıkmasının nedeni; Kilise'nin modelinin zamanında yaygın olarak kabul edilmemesinin nedeni budur. Bu yazar,Muhasebecilerin dolaylı maliyetleri dolaylı maliyetler ile doğrudan işgücü olmak üzere doğrudan maliyetlerle ilgili tek bir faaliyet temelinde dağıtmada hata yaptığını anladı. Bu da beraberinde ürünün dolaylı maliyetlerini tahsis etmenin veya arttırmanın çok keyfi bir yolunu getirdi. Bu anlamda, gerçek maliyet kaynağının temel süreçler olduğunu ve bunların, bireyselleştirilmiş ürünlere uygulanan ithalatın, azaltılmasını ve kontrol edilmesini sağlamak ve böylece israfı önlemek için temel teşkil etmesi gerektiğini ifade etmiştir.gerçek maliyet kaynağının temel süreçler olduğunu ve bunların, bireyselleştirilmiş ürünlere uygulanan ithalatın, azaltılmasına ve kontrol edilmesine izin vererek israfı önleyerek temel oluşturması gerektiğini ifade etmiştir.gerçek maliyet kaynağının temel süreçler olduğunu ve bunların, bireyselleştirilmiş ürünlere uygulanan ithalatın, azaltılmasına ve kontrol edilmesine izin vererek israfı önleyerek temel oluşturması gerektiğini ifade etmiştir.
1950'lerde Mellerowicz tarafından yaratılan Platzkosten denilen konunun ikinci bir anda öne çıktığı başka araştırmalar da var; üçüncü bir anda Staubus (1971) tarafından önerilen maliyetleme yöntemi vurgulanmış ve son olarak Miller ve Vollman (1985) tarafından önerilen ve daha sonra Johnson ve Kaplan tarafından açıklanacak olan işlem tabanlı maliyetleme vurgulanmıştır. Mellerowicz'in çalışması durumunda, büyük bir yankısı yoktu ve unutuldu.
Bununla birlikte, Staubus'un (1971) daha büyük bir kabulü vardı, böylece konuyla ilgili çok sayıda bilim adamı, yazarın bu yayında yaptığı ihtiyacı temel alan tekliflere dayanarak Faaliyete Dayalı Maliyetleme'nin kökenini düşünüyorlardı. Muhasebe bilgi sistemlerinin yöneticilere sağlam kararlar vermeleri ve maliyet muhasebesinin çeşitli yönlerine özellikle dikkat etmeleri için ihtiyaç duydukları her şeyi sağlayacağı: maliyetlerin anlamı ve ilgili maliyetleme hedeflerinin belirlenmesi.
Son olarak, Faaliyete Dayalı Maliyetleme'nin şu anda sahip olduğu büyük açıklama Johnson ve Kaplan kitabından kaynaklanmaktadır: 1987'de yayınlanan "İlgili zararlar: Muhasebe İdaresinin ortaya çıkışı ve başarısızlıkları", uygulamaya konulan yeni programlama ve kontrol teknikleri nedeniyle üretim ve pazarlama süreci; İşletmelerin geliştiği yeni ortama uygun olarak maliyetleri belirlemek ve analiz etmek için yeni araçlar aramayı kolaylaştırır.
Tüm bu araştırmacıların mevcut olduğu ortak bir unsur vardır ve maliyetlerin azaltılması ve kontrol altına alınması, yönetiminin yükseltilmesi ve mümkün olduğunca atıkların azaltılması temelinde sermaye getirisini optimize etmek onların kaygılarıdır.
Yukarıdaki kriterlere dayanarak, ABC / ABM sistemindeki bir sonraki bölüme bakacağız.
ABC / ABM doktriner temelleri.
Faaliyete dayalı maliyet sistemi (ABC), herhangi bir maliyet hedefinin maliyetinin hesaplanmasını geliştirmek amacıyla ortaya çıkar (Cooper ve Kaplan, 1988). Etkinlik, maliyet yaratan ve bir kuruluşun katma değerini artırmak için çıktı elde etmeye yönelik bir dizi görev olarak anlaşılmaktadır. İster dahili ister harici müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için yapılırlar (Amat ve Soldevila, 1998). Bu görevler bir kişi ya da grup tarafından gerçekleştirilebilir, varsayılır ya da belirli bir bilgi ya da iş ortaya çıkarır; maliyet ve yürütme davranışı açısından, bir dış ve iç müşteriyi memnun etmeyi amaçlayan bir çıktı elde etmeyi sağlayan homojen bir karakterle ve bir dizi girdinin kullanılmasıyla.
Bu sistem, faaliyetlerin kaynakları tüketmesi ve ürün veya hizmetlerin faaliyetleri tüketmesi gerçeğine dayanmaktadır (Cooper ve Kaplan, 1988), faaliyetlerin maliyetinin herhangi bir maliyet hedefiyle ilişkilendirilmesine izin vermektedir (Şekil # 3). Bu süreç, öncelikle, faaliyetlere, tükettikleri kaynakların maliyetini atayarak geliştirilir, daha sonra, tükettikleri faaliyetlerin maliyeti, indüktörler veya maliyet jeneratörleri aracılığıyla her bir maliyet hedefine tayin edilir. faaliyetlerin maliyetinin sebebidir. Faaliyet tedbirinin masraf giderici ile aynı olması şart değildir. Bir etkinliğin en iyi maliyet indükleyicisi bunun nedeni olacaktır (Blanco, 2000).Bu sistem, herhangi bir maliyet hedefine karşı dolaylı maliyetlerin tahsisini iyileştirmek için kullanılabilir, ancak yine de, nihai amacı iş yönetimi, karar verme için bilgi sağlayan bir kaynak tüketimi modeli olarak düşünülür, ürün veya hizmetlerin karlılığının analizi, faaliyetlerin maliyetinin tahmini, kuruluşun belirli operasyonlarındaki iyileştirmeler nedeniyle faaliyetlerin maliyeti üzerindeki etkinin tahmini ve çalışanların sistemden önceki davranışlarını destekleme motivasyonu gibi. Dolayısıyla, ABC'nin kullanımı, karar verme için uygun ve zamanında bilgi sağlamak amacıyla herhangi bir maliyet hedefinin maliyetinin hesaplanmasını geliştirmeyi amaçlamaktadır.Daha çok, nihai amacı iş yönetimi olan, ürün veya hizmetlerin karlılığının analizi, faaliyetlerin maliyetinin tahmini, etki tahmini gibi karar verme için bilgi sağlamak olan bir kaynak tüketimi modeli olarak tasarlanmıştır. organizasyonun belirli operasyonlarındaki gelişmeler karşısında çalışanların maliyetine ve çalışanların sistemden önce davranışlarını desteklemeye motive etmeleri. Dolayısıyla, ABC'nin kullanımı, karar verme için uygun ve zamanında bilgi sağlamak amacıyla herhangi bir maliyet hedefinin maliyetinin hesaplanmasını geliştirmeyi amaçlamaktadır.Daha çok, nihai amacı iş yönetimi olan, ürün veya hizmetlerin karlılığının analizi, faaliyetlerin maliyetinin tahmini, etki tahmini gibi karar verme için bilgi sağlamak olan bir kaynak tüketimi modeli olarak tasarlanmıştır. organizasyonun belirli operasyonlarındaki gelişmeler karşısında çalışanların maliyetine ve çalışanların sistemden önce davranışlarını desteklemeye motive etmeleri. Dolayısıyla, ABC'nin kullanımı, karar verme için uygun ve zamanında bilgi sağlamak amacıyla herhangi bir maliyet hedefinin maliyetinin hesaplanmasını geliştirmeyi amaçlamaktadır.faaliyetlerin maliyetini tahmin etmek, kuruluşun belirli operasyonlarındaki iyileştirmeler karşısında faaliyetlerin maliyeti üzerindeki etkisini tahmin etmek ve çalışanları sistemden önceki davranışlarını desteklemeye motive etmek. Dolayısıyla, ABC'nin kullanımı, karar verme için uygun ve zamanında bilgi sağlamak amacıyla herhangi bir maliyet hedefinin maliyetinin hesaplanmasını geliştirmeyi amaçlamaktadır.faaliyetlerin maliyetinin tahmini, kuruluşun belirli faaliyetlerindeki gelişmeler karşısında faaliyetlerin maliyeti üzerindeki etkisinin tahmin edilmesi ve çalışanların sistem öncesi davranışlarını destekleme motivasyonu. Dolayısıyla, ABC'nin kullanımı, karar verme için uygun ve zamanında bilgi sağlamak amacıyla herhangi bir maliyet hedefinin maliyet hesaplamasının iyileştirilmesini amaçlamaktadır.
Şekil # 3: ABC sisteminin temelleri. Kaynak: kendi kendine yapılan.
Çok sayıda faaliyet sınıflandırması vardır, bu nedenle belirli gruplara farklı bakış açılarına göre değinilecektir.
- Ürün veya hizmete göre performansı, Eylem kapsamına göre sınıflandırma, Uygulama sıklığına göre sınıflandırma, Koşullu ve koşulsuz faaliyetlerde sınıflandırma, Değere göre sınıflandırma.
Zaman geçtikçe, aktiviteye dayalı maliyet sistemi (ABC) gelişti, adı geçen sistem tarafından aranan ilk hedefi genişletti ve aktiviteye dayalı yönetim sistemi (ABM) geliştirdi. ABM, şirkette yürütülen faaliyetlerin planlanması, yürütülmesi ve ölçülmesine odaklanmış bir yönetim felsefesidir (Sharman, 1994). Porter'ın değer zincirine (1989) dayanan bu teknik, sürekli iyileştirme arayışında, değer yaratmaya katkıda bulunmayan faaliyetleri belirlemeye ve ortadan kaldırmaya çalışarak organizasyonda yürütülen faaliyetlerin analizine odaklanmaktadır., hem iç hem de dış müşterilere ve geri kalan faaliyetlerin katkısını iyileştirir.
ABC / ABM terimi, faaliyetlerin maliyetini hesaplama ve yönetme ihtiyacı nedeniyle ortaya çıkmaktadır, bu nedenle uzmanlar tarafından kapsamlı bir sistem olarak kabul edilmektedir.
Bu kapsamlı sistem başlangıçta şirketlerin bu şekilde maliyetleri değil faaliyetleri yönetmesi gerektiğini savundu. Yalnızca maliyetler rekabetçi bir değer kaynağı değildir, çünkü sadece faaliyetler değer katar. Bu nedenle yönetim, çaba israfını, yani değer katmayan faaliyetleri aramalı, kontrol etmeli ve ortadan kaldırmalıdır. Bu sistemle maliyetlerin hesaplanması, faaliyetlerin yönetimine aktarılma alaka düzeyini kaybeder. (Şekil # 4)
Teorik alanda, ABC / ABM sisteminin temel prensiplerini eleştirmeye odaklanan bazı çalışmalar vardır, ancak çoğu araştırmacı, yaptıkları katkılar nedeniyle bu sistemlerin geleneksel maliyet hesaplama ve yönetim yöntemlerinden daha üstün olduğunu düşünmektedir.. Bu sistem tarafından yapılan katkılar arasında aşağıdakilere dikkat çekilebilir:
| Tablo # 2: ABC / ABM sisteminin katkıları. | ||
| YIL | YAZAR | GİRİŞ |
| 1992 | Castelló | Herhangi bir maliyet hedefi için maliyetlendirmenin doğruluğunu artırır. |
| 1994 | Amat | Herhangi bir maliyet hedefinin karlılığının belirlenmesini geliştirir. |
| 1998 | Serra | Maliyet hedefleri arasında potansiyel çapraz sübvansiyonlardan kaçının. |
| 1991 | Brimson | Çıktılar geleneksel sistemlerle elde edilenlerden daha yüksektir. |
| 1991 | Brimson | Etkinlik tabanlı bütçeler aracılığıyla geçmiş veya gelecekteki maliyetlerle ilgili bilgilerin hesaplanmasını sağlar. |
| 1988 | Cooper ve Kaplan | Karar alma ile ilgili olarak sağlanan bilgiler, geleneksel maliyet sistemleri tarafından üretilenlerden daha önemlidir. Maliyetlerin nedenlerini bilmenizi sağlar, elde edilen bilgiler yönetimi değerlendirmek için daha anlaşılır olacaktır. |
| Kaynak: kendi kendine yapılan. |
ABC / ABM, süreç odaklı bir maliyet (belirli bir hedefe ulaşmaya izin veren faaliyetler veya görevler dizisi) elde etmek için faaliyetlerin analizi ve bu süreçlerin sürekli iyileştirilmesini sağlayan eylemler hakkında bilgi kavramını uygular. Etkinlik analizinin Yönetim Muhasebesi içerisinde uygulanması, ürünün maliyetinin hesaplanmasına odaklanmıştır. Bu metodoloji ile amaç, faaliyetlerin maliyetlerini, çeşitli ürünlerin üretim sisteminde ürettiği talebe göre dağıtmaktır.
Bu metodoloji, faaliyetlerin maliyeti ile süreçlerin özellikleri arasında mevcut ilişkilerin kurulmasına izin verir, hem ürünle hem de süreçlerle ilgili olarak oldukça doğru maliyet bilgisine sahip olur.
ABC / ABM metodolojisi, şirketin özelliklerinin ve yaptığı çalışmanın kapsamlı bir analizini içerir ve maliyetlerin faaliyetlerden nihai ürünlere tahsisinin izlenmesine izin verir. Daha sonra, maliyet yönetimi ve süreçlerini iyileştirmek için alternatif senaryoların araştırılması yapılabilir.
Faaliyete dayalı maliyet bilgi sistemi, şirket tarafından sunulan çeşitli ürünlerin ve faaliyetlerinin her birinin kombinasyonunun uzun vadede aşamalı gelişimine nasıl katkıda bulunduğuna dair net bir vizyon sağlama eğilimindedir.
Bu sistemin ortaya çıkması için şirketlerin faaliyet gösterdiği değişen bir ekonomik ortam olmalıdır; şirketlerde rekabetle yüzleşecek teknolojik yenilik patlaması; müşteri ihtiyaçlarını karşılama ihtiyacı; piyasaların uluslararasılaşması; ürünlerin yaşam döngüsünün kısaltılması; karar verme ve iş yönetimi için bilgi ihtiyacı; yetersiz maliyet sistemlerinin varlığı; geleneksel maliyet sistemlerinin sınırlamaları ve üretimin ticari rekabetçiliğin çeşitlendirilmesi.
ABC / ABM sistemi üzerinde etkili olan ve aşağıdakileri içeren birden fazla faktör vardır: çalışanların motivasyonu; bilginin kalitesi; bilgi sistemi; Personel eğitimi; iç ve dış müşteriler; rekabet; Sağlayıcıları; şirketin yöneticileri, stratejisi, büyüklüğü ve kültürü; mevcut yönetim sistemi; değer zinciri; mevcut maliyet sistemleri; zaman; diğerleri arasında.
ABC / ABM sisteminin avantajları ve sınırlamaları.
ABC / ABM sisteminin sağladığı avantajlar şunlardır:
- a) birden fazla ürüne sahip kuruluşlar, ürünlerinin maliyetlerinin tamamen farklı bir düzenini gözlemleyebilirler; b) maliyetleri yapısal olarak üreten faaliyetlerin daha iyi anlaşılması, bu nitelikte ortaya çıkan maliyetler üzerinde yürütülen kontrolü geliştirebilir; c) mevcut sonuçları sınırlayan sorunların üstesinden gelmek için toplam kalite yönetimi sürecinin uygulanmasını kolaylaştıran bir bilgi tabanı oluşturabilir; d) maliyet sürücülerini değerlendirmek için finansal olmayan göstergelerin kullanılması; e) ek olarak yönetim önlemlerini kolaylaştırmak üretim maliyetlerini değerlendirmek için önlemler.
Bu önlemler, atık ve katma değeri olmayan faaliyetleri ortadan kaldırmak için gereklidir ve maliyet sürücüsü analizi, maliyet davranışını ve planlama ve bütçeleme amaçları için gerekli olan sonraki analizi incelemek için yeni bir bakış açısı sağlar. Bu anlamda ABC sistemi, karar verme sürecinde maliyet bilgilerinin güvenilirliğini ve kullanışlılığını arttırmaktadır.
Amat ve Soldevila'ya (1998) göre, modelin avantajları:
- a) tüm şirket türleri için geçerlidir; b) müşterileri, ürünleri, hizmetleri veya diğer kârsız maliyet hedeflerini tanımlar; c) maliyetlerin daha kesin bir şekilde hesaplanmasını sağlar, dolaylı üretim, pazarlama ve yönetim maliyetlerini temel olarak belirler ve d) şirket tarafından yürütülen faaliyetler hakkında daha fazla bilgi sağlar, hangilerinin katma değer sağladığını ve hangisinin katmadığını bilmesine izin verir, ikincisini azaltma veya ortadan kaldırma imkanı verir.
ABC / ABM maliyetleme, operasyonların verimliliğini sürekli olarak artırarak kuruluşların süreçleri ve faaliyetleri hakkında daha iyi bilgi edinmelerine yardımcı olur. Bu sistem, personelinin, sermayesinin ve kalan varlıklarının gelişimini rasyonelleştirmek ve optimize etmek için çalışır.
Yeni faaliyet temelli organizasyon daha çevik ve pazara yönelerek daha rekabetçi bir pazarla yüzleşmesini sağlıyor. Buna karşılık, kuruluşun bilgilerinin finansal işlemler yerine misyonu ve iş operasyonları ile uyumlu hale getirilmesini sağlar. Ayrıca, finansal bilgileri verinin geri kalanından ayıran engelleri yok ederek karar verme için bilgi akışını kolaylaştırır. Başka bir deyişle, kuruluşun günlük operasyonun ayrıntılarını gözden kaçırmadan genel maliyet yapısını yönetmesini sağlar. Ayrıca, kuruluşlar, gerçekleştirilen faaliyetleri yansıtacak şekilde maliyet yönetimini genişletebilir.
Her bir yönetim sistemi, ne kadar ele alındığı ya da ne kadar mükemmelleştirildiği önemli değil, sınırsız değildir ve ABC / ABM sisteminde durum böyledir. Bu sınırlamalardan bazıları şu şekilde özetlenmiştir:
1) uygulanmasının kurumsal karlılığı artırdığına dair çok az kanıt vardır;
2) insan ve örgütsel davranış ile ilgili bilinen hiçbir sonuç yoktur;
3) elde edilen bilgiler tarihseldir;
4) maliyet faktörleri ve çeşitli faaliyetler için ortak maliyetlerin seçimi tatmin edici bir şekilde çözülmemiştir; ve
6) Kontrol ve ölçüm alanlarında, uygulamaları hala belirsizdir.
Ayrıca, faaliyete dayalı maliyet sisteminin, şirketi oluşturan tüm bireylerin işçilerden fabrika çalışanlarına ve üst yönetime katılması gereken bir iş yönetimi felsefesi olarak kurulduğu unutulmamalıdır. tüm üretken sektörleri kapsayacak şekilde şirketin aynı faaliyeti yürüten kuruluşlara kıyasla rekabetçi ve karşılaştırmalı avantajlar elde etmesine yol açmaktadır. Başka bir deyişle, aynı sektördeki veya üretici veya hizmet kolundaki şirketlere göre avantajlar elde edilebilir.
Sonuç:
- Bibliyografik inceleme yoluyla Yönetim Muhasebesi'ndeki en önemli olayların ABC / ABM gibi yeni sistemlerin ortaya çıkışını önemli ölçüde etkilediği gösterilmiştir. ABC / ABM geleneksel sistemlerin avantajlarını kullanır ve mevcut emsallere göre sundukları sınırlamalara göre mükemmelleştirir. Maliyet ve Faaliyet Tabanlı Yönetim, önerilecek prosedürü gerçekleştirmek istediğiniz kapsamı belirlemeyi kolaylaştırır.
kaynakça
- Guillermo, Y. (2003): “Arenas Doradas Otelinde Faaliyet Tabanlı Maliyet Sisteminin Tasarımı.” Lisans Tezi. Yönetmen MSc. Pilarín Baujín. Universidad de Matanzas.Marx, C. (1973): Birinci Bölüm "Artı-değerin kâra dönüşümü ve artı-değerin payı kar payına." Bölüm I "Üretim ve kar maliyeti". Başkentte." Politik Ekonomi Eleştirisi. Küba: Sosyal Bilimler Yayınevi, Cilt III, s. 50 Pedersen, HW (1958): “Maliyetler ve Fiyat Politikası”. Madrid: Editoryal Aguilar, 2. Baskı, S: 6. Lawrence, WB (1960): "Maliyet Muhasebesi". Unión Tipografía: Editoryal Hispano América, Cilt I, S: 2. Horngren, Ch. (1969): “Maliyetlerin şirketler yönündeki Muhasebesi.” Küba: Editoryal de Pueblo y Educación, 1969, s. 20.Polimeni, Ralph S.; Fabozzi, Frank J.; Adelberg,Arthur H. (1990): “Maliyet Muhasebesi. Yönetim Karar Verme Kavramları ve Uygulamaları ”. Meksika: Editoryal Mc Graw - Hill, 2. Baskı, S: 11. Mallo Rodríguez, C. (1991): “Analitik muhasebe. Maliyetler, Getiriler, Fiyatlar ve Sonuçlar ”. İspanya Ekonomi ve Maliye Bakanlığı: Muhasebe ve Muhasebe Enstitüsü Denetimi, 4. Baskı, S: 410.Blanco, MI (2000): "Yönetim Muhasebesinde Araştırma." VI Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Çalıştayı Cooper, R. ve Kaplan, RS: "Maliyet Muhasebesi Ürün Maliyetlerini Sistematik Olarak Nasıl Bozar", Yönetim Muhasebesi, Nisan 1988, s. 20-27.Johnson, HT ve Kaplan, RS (1988): "Maliyet Muhasebesi: Yönetim Muhasebesinin Yükselişi ve Düşüşü", İspanya, Ed. Plaza & Janés.Berliner, C. ve Brimson, JA (1989):"Günümüzün Gelişmiş Üretimi için Maliyet Yönetimi. CAM-I Kavramsal Tasarım ", Harvard Business School Press. Nogueira Rivera, D. (2002):" Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları. " Tez, Teknik Bilimler Doktorunun Bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Matanzas Üniversitesi. Cuba.Amat, O. Y Soldevila, P. (1998): "Muhasebe ve Maliyet Yönetimi." 2. Baskı. Ediciones Gestión 2000, İspanya, s: 133-151.Johnson, T. (1993): "Faaliyet Tabanlı Analiz kavramlarının tükenmesini durdurma zamanı". Maliyet ve Yönetim Dergisi, İspanya, Yayın T. II - Sayı 8. S. 320. Cooper, R. ve Kaplan, RS (1988): "Maliyetleri doğru ölçün: doğru kararı verin." Harvard Business Review. Blanco, F. (2000):"Stratejik kararlar için maliyet muhasebesi ve yönetim analitiği." 8. Baskı, Ediciones Deusto SA, İspanya, s: 226-245.Sharman, P. (1994): “ABC'yi Uygulamak için Etkinlik ve Sürücü Analizi”, CMA, s. 13-16.Porter, M. (1989): “Rekabet avantajları. "Üstün performansın yaratılması ve beslenmesi". Meksika. Editoryal Continental SA, Dördüncü izlenim, S: 62. Castelló Taliani, E. (1992): “Faaliyetlere göre maliyet sistemi.” I Yönetim Muhasebesi Konferansı. Spain.Amat, O. (1994): "Piyasa Odaklı Şirketlerde Yönetim Muhasebesi", Yönetim Muhasebesinde Yeni Eğilimler, AECA, s.143-164.Serra, V. ve diğerleri (1998): Yönetim Muhasebesi. Karar Verme için Hesaplama, Analiz ve Maliyet Kontrolü. Editorial Ariel, SABrimson, JA (1991): “Faaliyet muhasebesi: Faaliyet tabanlı - maliyetlendirme yaklaşımı,”John Wiley ve Sons, New York.
Guillermo, Y. (2003): “Hotel Arenas Doradas'ta Faaliyet Tabanlı Maliyet Sisteminin Tasarımı.” Lisans Tezi. Yönetmen MSc. Pilarín Baujín. Matanzas Üniversitesi.
Marx, C. (1973): Birinci Bölüm "Artı değerin kâra dönüşümü ve artı değerin payının kar payına dönüşmesi." Bölüm I "Üretim ve kar maliyeti". Başkentte." Politik Ekonomi Eleştirisi. Küba: Sosyal Bilimler Yayınevi, Cilt III, s. elli.
Pedersen, HW (1958): "Maliyetler ve Fiyat Politikası". Madrid: Editoryal Aguilar, 2. Baskı, S: 6.
Lawrence, WB (1960): "Maliyet Muhasebesi". Unión Tipografía: Editoryal Hispano América, Cilt I, S: 2.
Horngren, Ch. (1969): "İşletme yönetiminde Maliyet Muhasebesi." Küba: Editoryal de Pueblo y Educación, 1969, s. yirmi.
Polimeni, Ralph S.; Fabozzi, Frank J.; Adelberg, Arthur H. (1990): “Maliyet Muhasebesi. Yönetim Karar Verme Kavramları ve Uygulamaları ”. Meksika: Editoryal Mc Graw - Hill, 2. Baskı, S: 11.
Mallo Rodríguez, C. (1991): “Analitik muhasebe. Maliyetler, Getiriler, Fiyatlar ve Sonuçlar ”. İspanya Ekonomi ve Maliye Bakanlığı: Muhasebe ve Muhasebe Enstitüsü Denetimi, 4. Baskı, S: 410.
Blanco, MI (2000): “Yönetim Muhasebesinde Araştırma.” VI Maliyet Muhasebesi ve Yönetimi Konferansı.
Miller, JG ve Wollmann, TE (1985): "Gizli Fabrika", Harvard Deusto Business Review, s. 142-150.
Cooper, R. (1967): “Şirketinizin Yeni Bir Maliyet Sistemine İhtiyacı Var mı?”, Maliyet Yönetimi Dergisi, s. 45-49.
Cooper, R. ve Kaplan, RS: "Maliyet Muhasebesi Ürün Maliyetlerini Sistematik Olarak Bozar", Yönetim Muhasebesi, Nisan 1988, s. 20-27.
Johnson, HT ve Kaplan, RS (1988): “Maliyet Muhasebesi: Yönetim Muhasebesinin Yükselişi ve Düşüşü”, İspanya, Ed. Plaza & Janés.
Berliner, C. ve Brimson, JA (1989): “Günümüzün Gelişmiş Üretimi için Maliyet Yönetimi. CAM-I Kavramsal Tasarım ”, Harvard Business School Press.
Nogueira Rivera, D. (2002): "Küba şirketlerinde yönetim kontrolünü geliştirmek için kavramsal model ve destek araçları." Tez, Teknik Bilimler Doktorunun Bilimsel derecesine bir seçenek olarak sunulmuştur. Matanzas Üniversitesi. Küba.
Amat, O. Y Soldevila, P. (1998): "Muhasebe ve Maliyet Yönetimi." 2. Baskı. Ediciones Gestión 2000, İspanya, s: 133-151.
Johnson, T. (1993): "Faaliyet Tabanlı Kavramların tükenmesini durdurmanın zamanı geldi." Maliyet ve Yönetim Dergisi, İspanya, Yayın T. II - Sayı 8. S. 320.
Cooper, R. ve Kaplan, RS (1988): "Maliyetleri doğru ölçün: doğru kararı verin." Harvard Business Review.
Blanco, F. (2000): “Stratejik kararlar için maliyet muhasebesi ve yönetim analitiği.” 8. Baskı, Ediciones Deusto SA, İspanya, s: 226-245.
Sharman, P. (1994): “ABC'yi Uygulamaya Yönelik Faaliyet ve Sürücü Analizi”, CMA, s. 13-16.
Porter, M. (1989): “Rekabet avantajları. "Üstün performansın yaratılması ve beslenmesi". Meksika. Editoryal Continental SA, Dördüncü izlenim, S: 62.
Castelló Taliani, E. (1992): “Etkinlik maliyet sistemi.” I Yönetim Muhasebesi Konferansı. İspanya.
Amat, O. (1994): “Piyasa Odaklı Şirketlerde Yönetim Muhasebesi”, Yönetim Muhasebesinde Yeni Eğilimler, AECA, s.143-164.
Serra, V. ve diğerleri (1998): Yönetim Muhasebesi. Karar Verme için Hesaplama, Analiz ve Maliyet Kontrolü. Editoryal Ariel, SA
Brimson, JA (1991): "Faaliyet muhasebesi: Faaliyet tabanlı maliyetleme yaklaşımı," John Wiley ve Sons, New York.
Orijinal dosyayı indirin
