KAIZEN veya Sürekli İyileştirme Toplam Kalite olarak tanımlanmıştır, ancak bunun yerine KAIZEN, Toplam Kalite, Tam Zamanında ve Kalite Çevreleri, vb.Dahil olmak üzere çoğu Japon uygulamasını kapsayan bir şemsiyedir.
yönetim-denetim-ve-iç-kontrolKalite Yönetim Hizmetinde Mükemmellik Kavramları ve Değer Zinciri:
- CTCJusty TimeQuality Çevreleriİyileştirme İçin İyileştirme
Değer zinciri
Hizmet Mükemmeliyetinde Kavramlar ve Değer Zinciri
KAIZEN veya Sürekli İyileştirme Toplam Kalite olarak tanımlanmıştır, ancak bunun yerine KAIZEN, Toplam Kalite, Tam Zamanında ve Kalite Çevreleri, vb.Dahil olmak üzere çoğu Japon uygulamasını kapsayan bir şemsiyedir.
GENEL KONSEPTLER
ENTEGRAL YÖNETİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR
PLANLAMA: İzlenecek özel hareket tarzını belirleme, ona rehberlik etmesi gereken ilkeleri belirleme, yürütme işlemlerinin sırası ve uygulanması için gerekli zaman ve sayıların belirlenmesinden oluşur.
Devlet Hizmetlerinin Kalite Yönetim Modeli
Herhangi bir kamu mükemmeliyetinin yönetiminin anahtarları olarak tanımlanan uygulamalar kümesi. Tasarımı, kullanıcıların hizmetinde uygun şekilde uygulanmasını sağlamak için Devlet yönetiminin benzersizliğine uyarlanan Şili Mükemmellik Yönetim Modeli'ne dayanmaktadır.
Bunun YÖNETİM olduğunu bilerek bir Yönetim Modeli nedir:
Kamu kuruluşları tarafından kullanılan yönetim modeli, özel alandaki yönetim modelinden farklıdır.
İkincisi ekonomik kazanımlar elde etmeye dayanırken, birincisi nüfusun sosyal refahı gibi diğer konuları gündeme getiriyor.
ORGANİZASYON HEDEFLERİ NELER GÖSTERİR?
Şirketin belirli bir zamanda ulaşması gereken ve çabaları ve kaynakları yönlendirmek için temel yönergeleri ve yönergeleri sağlayan sonuçları ve hedefleri belirtirler.
Kamu Politikaları nedir ve ne içindir?
Bunlar, bir hükümetin belirli bir anda vatandaşlar ve hükümetin kendisinin öncelik olarak gördüğü sorunları çözmek için yürüttüğü bir dizi amaç, karar ve eylemdir.
Bir kamu politikası, bir toplum sektöründe veya bir coğrafi alanda bir hükümet eylemi programını varsayar; Tek başına yapılmaz, ancak bir plan hazırlayarak, yani rasyonel öğeyi (düzen öğesi) tanıtarak bir programın geliştirilmesi yoluyla bir sorun yapılandırılır.
HEDEFLER NELERDİR?
Hedefler genel düzeyde kılavuz ilkelerken, sayıların zaman ve miktar olarak bir ilişkisini temsil ederler. Genel hedef bağlamda hem kısa hem de uzun vadeli hedefleri kapsamalıdır.
Hedefler birbiriyle ilişkilidir, genel hedefe ulaşmak için, yani hedeflere ulaşmak için, hedeflere ulaşmak gerekir.
BÜTÇE NEDİR?
Organizasyon içindeki para akışına atıfta bulunarak faaliyetlerin rakamlar verildiği programlardır ve sermaye, maliyet ve gelir tahminini içerir. Bütçeler planlama sırasında önemli bir unsurdur, amaçları kuruluşun faaliyetlerini finansal açıdan kontrol ederken kaynakları kullanmanın ve tahsis etmenin en iyi yolunu belirlemektir.
PROJE NEDİR?
Genellikle işyerinde belirli bir süre içinde yapılması gereken özel bir faaliyetler kümesidir.
SÜREÇ NEDİR?
Bir müşteriye teslim edilecek mal veya hizmetlerin ilerleme veya katma değer katkısına göre sıralanan bir dizi ardışık faaliyettir.
• Kelime kalitesi birçok şekilde tanımlanmıştır, ancak bir ürünün veya hizmetin, müşteri ihtiyaçlarını karşılama becerisi kazandıran özellikler kümesi olduğunu söyleyebiliriz.
• İlk olarak, sistemin ne anlama geldiğini tanımlamanız gerekir.
• Biçimsel olarak sistem birbiriyle ilişkili bir dizi unsurdur.
Yani, sistemden bahsediyoruz, birlikte olan bir grup elementimiz olduğunda değil, aynı zamanda birbirleriyle de ilişkili olduklarında, hepsi bir ekip olarak çalışıyorlar
Kalite yönetiminin 8 ilkesi
1.- Müşteriye odaklanın: kuruluşlar müşterilerine bağlıdır, bu nedenle mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı, gereksinimlerini karşılamalı ve beklentilerini aşmaya çalışmalıdırlar.
2.- Liderlik: liderler örgütün amaç ve yönelimini bir araya getirir. Personelin kuruluşun amaçlarına ulaşmasında yer alabileceği bir iç ortam yaratmalı ve sürdürmelidirler.
3.- Personelin katılımı: Personel, her düzeyde, örgütün özüdür ve toplam bağlılıkları, becerilerinin örgütün yararına kullanılmasını sağlar.
4.- Sürece dayalı yaklaşım: Faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir süreç olarak yönetildiğinde istenen sonuç daha verimli bir şekilde elde edilir. İşlemler hakkında daha fazla bilgi edinmek için bir sonraki bölüme bakın.
5.- Yönetime sistem yaklaşımı: birbiriyle ilişkili süreçleri bir sistem olarak tanımlamak, anlamak ve yönetmek, kuruluşun amaçlarına ulaşmasında etkililiğine ve verimliliğine katkıda bulunur.
6.- Sürekli iyileştirme: örgütün genel performansının sürekli iyileştirilmesi örgütün kalıcı bir hedefi olmalıdır.
7.- Karar vermede gerçeğe dayalı yaklaşım: etkin kararlar veri analizine ve önceki bilgilere dayanır.
8.- Tedarikçi ile karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler: bir organizasyon ve tedarikçileri birbirine bağımlıdır ve karşılıklı yarar sağlayan bir ilişki her ikisinin de değer yaratma kapasitesini arttırır.
Süreç yönetimi ve kontrolü
İşlem, kaynakları kullanan ve girdi öğelerinin sonuçlara dönüştürülmesine izin vermek için yönetilen bir etkinliktir.
Bu nedenle bir süreç aşağıdakilerden oluşur:
a.- Bazı girdiler
b.- Bazı çıktılar
c.- Kendi içinde bir faaliyet veya süreç
d.- Bazı kontrol gereklilikleri
e.- Etkililiğinin ölçülmesi f.-
Sorumlu kişi
Organizasyon içerisinde bir süreç sisteminin uygulanmasına, bu süreçlerin tanımlanması ve etkileşimlerinin yanı sıra bunların yönetimine de sürece dayalı yaklaşım denir.
Bir kuruluşun etkili bir şekilde işlemesi için çok sayıda ilgili etkinliği tanımlaması ve yönetmesi gerekir.
Sürece dayalı yaklaşım kuruluşlarımızdaki en yaygın sorunlardan birini çözmektedir. Bir sorun veya faaliyet tek bir departmandan değil, birkaç farklı departman veya yönetici içeriyorsa ne olur?
Süreç kontrolü ve izleme, dahili iyileştirme için çok yararlı bir araçtır
Onları yönetmek için en basit çözüm, aralarındaki ilişkinin açıkça görüldüğü bir süreç haritası yapmaktır.
Genellikle işlemler aşağıdakiler arasında sınıflandırılır:
- Organizasyonun politikalarını ve stratejilerini stratejik, destek ve dağıtma.
- Operasyonel olarak, piyasa ihtiyaçlarının anlaşılmasından müşterilerin kullanımına kadar katma değer dizisini oluştururlar.
- Operasyonel süreçleri destekleyin, destekleyin ve destekleyin.
Örgütün varoluş nedeni
Soruların cevabı:
-Hakkımızda?
-Biz ne yaptık?
-Nasıl farklıyız?
-Neden ve neden yaptığımızı yapıyoruz?
-Ne için yapıyoruz?
-Bunu nasıl yaparız?
-Hangi değerlere saygı duyuyoruz?
Örgütün varoluş nedeni
Bir formül olmalı:
-Ambitious: Bir meydan okuma -Temizle:
Yorumlaması kolay
-Basit: böylece herkes onu
anlar -Kısa, kolayca hatırlanabilmesi için
-Paylaşılan: Kuruluşun insanlar tarafından kabul edildi
VİZYON
Paylaşılan
"Geleceği tahmin etmenin en iyi yolu onu icat etmektir" (Alan Kay, bilgisayar öncüsü)
"Planlama yarın hangi kararı alacağımı bilmek değil, yarın istediğimi elde etmek için bugün hangi kararı almam gerektiği anlamına geliyor" (Peter Drucker)
"Görme olmadan bir eylem… anlamsız.
Hareketsiz bir vizyon… bir rüyadır.
Eylem içeren bir vizyon… dünyayı değiştirebilir. ” (Joel Arthur Barker)
VİZYON olmadan gelecek yoktur. Geriye dönük planlama, kendinizi geçmişi iyileştirmeye istifa etmektir.
X yılda organizasyonun geleceği (somut)
Soruların cevabı:
-X yılda ne ve nasıl olmak istiyoruz?
-Ne olmak istiyoruz?
-Kim için çalışacağız?
-Kendimizi nasıl ayırt edeceğiz?
-Hangi değerlere saygı göstereceğiz?
X yılda organizasyonun geleceği (somut)
Bir formül olmalı:
Öngörü ile, son geliştirmek değil
-Misyon ile
Coherente -Ambiciosa: zorlu ama gerçekçi, uygulanabilir
-Clara: Kolay yorumlama-
basit: herkesin anlaması için
-Atractiva: yanılsamaya neden olmak-
paylaşımlı: Konsensuada kuruluştaki insanlar tarafından
VISION çalışma oturumu için bazı öneriler
- Geçmişte dikkatin dağılmaması gerekir, ancak geleceğe bakmak
- Engeller tespit edilirse (şüpheler, tanım eksikliği, sorunlar…), bunlar tanımlanmalı, olası senaryolar çizilmeli ve kararlar verilmelidir.
- VİZYONUN gerçeğe dönüşmesi bir şeyleri yapma şeklini, organizasyon yapısını ve stratejiyi gözden geçirmeyi içerir.
Eğer çevreyi bilmiyorsanız ama kendinizi tanıyorsanız, kaybetme şansınız da aynıdır.
Çevreyi bilmiyorsanız veya kendinizi bilmiyorsanız, tüm savaşlarınız yenilgiye dönüşecektir. ”
Sun Tzu, "Savaş Sanatı"
Kuruluşun çevre FIRSATLARI ve TEHDİTLERİ ile ilgili ZAYIFLARI
Toplamak:
• güvenmemiz gereken güçlü noktalar
• üstesinden gelmemiz gereken zayıf noktalar
• yararlanmamız gereken fırsatlar • kendimizi savunmamız gereken tehditler
Olmalıdır:
• Basit bir tanımlamadan daha fazlası: Fırsatlar ve Tehditler ile ilgili olarak En Güçlü ve En Zayıf Noktalar
- Kalite modeli anketleri için iyi bir araç
- Önemli, herkesin bakış açısına katkıda bulunmasını sağlayın
- Mümkünse yalnızca ilginç anlaşmazlıkları tartışmak için kendilerini eğlendirin
- SWOT Matrix alıştırması küçük komitede yapılmalıdır.
Güçlü Yönler-F
Liste güçlü
yönleri Zayıf Yönler-D
Zayıf
Yönleri Listele -O
Liste Fırsatları
FO stratejileri
Fırsatlardan yararlanmak için güçlü yönler kullanın
DO stratejileri
Fırsatlardan yararlanarak zayıflıkların üstesinden gelin
A-Tehditler
Listesi Tehditler
FA Stratejileri Tehditlerden
kaçınmak için güçlü yönler kullanın
DA Stratejileri
Zayıflıkları en aza indirin ve tehditlerden kaçının
STRATEJİK PLAN + gösterge panoları
STRATEJİK PLAN aşağıdaki unsurlara sahip olabilir:
Kurumun sunumu, Planın amacı, arka planı, kullanılan yöntem, katılımcılar, sürecin ana adımları, geçerlilik süresi ve izleme ve değerlendirme sistemi ile bir GİRİŞ
• MİSYON
• VİZYON
• SWOT'un ana unsurları
• STRATEJİK EKSENLER
• KONTROL PANELLERİ
STRATEJİK PLAN
+ gösterge panoları
STRATEJİK EKSENLER
• Kurumun temel gelişim hatları
• Ortak bir amacı olan bir veya birkaç hedefi gruplandırır
• Misyon, Vizyon ve SWOT ile uyumludur
• Kurumun tüm önemli yönlerini kapsamak zorunda değildirler. Öncelik vermek gerekir
• Homojen
• Çok az (5-10?)
• Dağıtım
+ panoları ile dolap gibidirler
HEDEFLER
Stratejik hedefler
• Kurumun gelecekteki vizyonuna ulaşmak için ulaşmayı hedefler.
• Geniş, spesifik olmayan, tarihsiz ifadeler
• Karşılık gelen AXIS ile ilgili olmasına rağmen farklı alanlar
• Yeterli sonuçlar elde etmek için homojen Yönetim kalitesini arttırın,
• Çevrenin gereksinimlerine göre az (her bir EKSEN için 1-3)
• Yaşanabilir, SWOT Operasyonel Hedefleri uyarınca
• Her bir stratejik hedefe ulaşmayı amaçlayan genel eylemler. Yönetim Planlaması
• Diferansiyellenebilir, ayırt edilebilir. Aktif metodolojilerin uygulanması
• Az (her bir Hedef için 4-5)
Stratejik)
STRATEJİK PLAN
+ gösterge panoları
EYLEMLER
• Operasyonel hedeflere ulaşmak için gerekli bireysel veya grup adımları • Görev
ve sorumlulukları, takvimi, kaynakları, göstergeleri, izleme ve değerlendirmeyi dağıtmayı mümkün kılar
• Gerçekçi (SWOT'a danışın)
• Zincirleme olabilirler ve bazı sonuçlara bağlı olabilirler. önceki (form-proje-uygulama…)
• Çok az (1-3). Kesinlikle Gerekli
Kişiler Sorumlu
• Sürecin “sahibini” hissetmeli ve 0. noktadan itibaren katılmalıdırlar. Sorumlu olmalı
• İsimler ve soyadları ile
• Her zaman patronların olması gerekli değildir
+ gösterge panoları
Göstergeler
• Ölçü aletleri
• Çok az ama önemli (özellikle müşteriler hakkında düşünmek)
• Zaman, maliyet, aktivite, ancak daha iyi sonuçlar olabilir.
• Nicel veya nitel
• Göstergelerin küçük bir “sistemi” bir taneye tercih edilmez
• Kolay edinilir
• Düzeltici önlemlerin alınmasına izin verir
+
Standart Amaçlı gösterge panoları
• İstenilen veya beklenen sonuçlar veya ulaşılması gereken seviye. Mümkün olduğunca somut
Takvim
• Belirli bir tarih (nokta değil).
• En zamanında mümkün ve tepki verir izlenmesi doğru izin verir
• Canlı
eylemleri dağıtmak, 4 yıl için planlanan • Eğer
Kaynaklar
varsa ilave maliyetler • Her projenin toplam maliyetini, ya da en azından
• toplamı ise Gerekli kaynakların uygun olmadığı, tabloyu yeniden yapmanız gerekir: Takvim, Standart, Eylemler ve hatta hedefler
+ Dashboards
a hazırlamak için bazı öneriler
Puan Kartı
- Detaylandırma çok küçük bir grup insan tarafından yapılmalıdır (3-4) ve daha sonra bireysel olarak veya küçük gruplar halinde üzerinde anlaşılmalıdır. Bir montaj egzersizi etkili değildir
- Bir araçtır: değiştirilebilir ve geliştirilebilir. Geçici bir masaya sahip olmak, ona sahip olmamaktan daha tercih edilir
- Her şeyin aynı özgül ağırlığa sahip olması gerekmez: hedefler, eylemler ve hatta göstergeler ağırlıklı olabilir, ancak "en iyinin iyinin düşmanı olduğunu" unutmayın
. Bir yerde izleme ve değerlendirme taahhüdü olmalıdır: ne zaman, kim, nasıl, sonuçlar vb.
- Bu bir şans meselesi değil, irade meselesi… CEZA, ama… acı var!
• İşlevi, herhangi bir kuruluşta karar verme değişikliklerini nesnelleştirmek olan değişken
ŞEFFAFLIK VE OLASILIK
(Devlet İdaresinin Genel Temelleri Organik Anayasa Hukuku)
• “Konuyla ilgili genel ilginin önüne geçerek kusursuz bir resmi davranış ve işlev veya pozisyonun dürüst ve sadık bir performansını gözlemleyin”.
• Kusursuz bir resmi davranış sergileyin.. ???
• Devlet memurlarının eylemleri, yasalar tarafından belirlenen görevlere tam olarak uymalı ve topluluk önünde kamu etiğinin bir kanıtı olmalıdır.
Rolün veya pozisyonun dürüst ve sadık bir performansı.. ???
1. Anayasanın ve yasaların değerlerine ve ilkelerine ve özellikle insanların temel haklarına bağlılık.
2. Kurumsal sadakat, Anayasa'nın gerektirdiği ve tüm kamu görevlilerinden beklenmesi gereken şeydir.
Özellikle genel menfaatin üstünlüğü.. ???
1. Ortak malın başarısı
"Ulusal topluluğun her bir üyesinin, haklara ve garantilere tam saygı göstererek mümkün olan en yüksek ruhsal ve maddi tatminleri elde etmesine olanak tanıyan sosyal koşulları yaratın."
2. Herkesin çıkarlarını tartın ve topluluk üyelerinin bir bütün olarak maksimum gelişimlerini gerçekleştirmelerine izin veren genel çıkarlara dayalı kararlar alın.
OLASILIK İLE İLGİLİ TEMEL GÖREVLER
1. Yasallık ilkesine sıkı sıkıya uyum
2. Kamu hizmetinin sürekliliği
3. Verimlilik ve Etkinlik
4. Devlet hizmeti (İyi kalitede kamu malları Dikkat ve kamu malları)
5. Kamu işlevlerinin yürütülmesinde tarafsızlık
6 Pozisyonların kişisel performansı
7. Düzensiz fiillerin ihbar edilmesi
8. Kamusal malların korunması
9. Pozisyonun haysiyetine uygun olarak sosyal yaşamın sürdürülmesi
10. Diğer görevlilerin onuruna saygı ve taciz (cinsel, iş)
İLGİ ÖNLEME ÇATIŞMASI
1. Kişisel menfaatler, eş ve akrabalar
2. Hediye veya diğer menfaatler
3. Pozisyonun veya kamu kaynaklarının özel veya kurumsal olmayan amaçlarla kötüye kullanılması
4. Politik tarafsızlık görevi: çalışanların veya kamu kaynaklarının kullanılmasının yasaklanması
5 Kamu alımlarında şeffaflık ve tarafsızlık
Nesnelerin içinden açıkça görülebildiği zaman bir şeyin şeffaf olduğu söylenir.
Bu anlamda Şeffaflık, Devlet idaresinin uyması gereken ilkelerden biridir ve idare içinde alınan kararların usul, içerik ve temellerinin bilgisine izin verir.
2 yönü vardır:
1. Aktif Şeffaflık: Bilginin resmi bir gereklilik olmaksızın kamuya kalıcı olarak sunulması Devletin olumlu eylemidir.
2. Pasif Şeffaflık veya idari bilgiye erişim hakkı: İdari bilgilerin, kendisi için özel olarak düzenlenmiş mekanizmalar aracılığıyla talep eden kişilere verilmesinden oluşur.
Devlet İdare Kanunu'nun organlarının eylemlerini düzenleyen İdari Usuller Esasları Kanunu 19.880.
Bu aynı zamanda bir Organik Yasadır
Anayasaya uygun olarak hazırlanmıştır ve Mayıs 2003'te yayınlanmıştır.
"Aşağıdakiler idari usulün ilkeleridir: senet, serbest, hız, kesin, usul ekonomisi; çelişkili, tarafsızlık, dayanılmazlık, suçsuzluk, ŞEFFAFLIK VE REKLAM ”.
Devlet İdare Kanunu'nun organlarının eylemlerini düzenleyen İdari Usuller Esasları Kanunu 19.880.
Madde 17: "Devlet İdaresi organlarının idari işleri ile Beslenme veya doğrudan veya esaslı tamamlayıcı olarak görev yapan belgeler, Kanun veya Yönetmelik ile belirlenen istisnalar hariç, kamuya açıktır".
Devlet İdare Kanunu'nun organlarının eylemlerini düzenleyen İdari Usuller Esasları Kanunu 19.880.
Madde 17:
İdare ile ilişkilerinde bulunanlar:
1.- İlgili tarafların statüsünde oldukları prosedürlerin işlenme durumunu her zaman bilir ve belgelerin yetkili bir kopyasını ve asılların iadesini alır.
2.- Sorumlulukları altında prosedürlerin işlendiği yetkilileri ve personeli belirleyin.
3.- Geçerli olmayan veya halihazırda İdare'ye ait olan belgelerin sunulmaması.
Devlet İdare Kanunu'nun organlarının eylemlerini düzenleyen İdari Usuller Esasları Kanunu 19.880.
Makale 17: İnsanlar ile ilişkileri
İdare aşağıdakileri yapma hakkına sahiptir:
4.- İdari işlemlere ve belgelerine erişim.
5.- Yetkililer ve yetkililer tarafından saygı ve saygı ile muamele edilmelidir.
6.- Mevcut hükümlerin gerçekleştirmeyi planladıkları proje, eylem veya taleplere getirdiği yasal veya teknik gereklilikler hakkında bilgi edinin.
İdarenin bilgileri reddedebileceği davalar (yasal yedek) 1313 sayılı Kanun 18575
Gerekli kayıtların teslim edilmesini reddeden tek nedenler şunlar olabilir:
1.-Bu kanun veya yönetmelikle belirlenir.
2.-Tanıtımı gerekli organın görevlerinin yerine getirilmesini önlediğinde veya engellediğinde.
3.-Üçüncü taraflar, haklarını etkileyen bilgilere karşı çıktıklarında, gerekli organın Üst Düzey Şefinin iyi kurulmuş bir kararına göre.
KAMU RESMİ OLAYI: İLKE VEYA GÖREV?
Madde 8º Anayasa: “Kamusal işlevlerin kullanılması sahiplerini tüm eylemlerinde dürüstlük ilkesine sıkı sıkıya uymak zorundadır.”
İDARİ OLASILIK HUKUKU
İDARİ OLARAK İLKESİ, ULAŞILAMAYAN BİR FONKSİYONEL DAVRANIŞIN GÖREVLENDİRİLMESİ VE ÖZELLİKLERDEN GENEL İLGİ ÖNCESİ OLAN FONKSİYONUN VE POZİSYONUN DÜRÜST VE SADECE PERFORMANSIDIR.
ENGELLİ
İDARİ OLASILIK HUKUKU ENGELLİLERİ:
1.- SÖZLEŞMELERİN VEYA GARANTİLERİN NEDENİ İÇİN.
2.- EDEBİYAT NEDENİ İÇİN.
3.- İLİŞKİ TARAFINDAN.
4.- SUÇA VEYA BASİT SUÇA GÖRE KONVİKASYON İLE.
İDARİ OLASILIK HUKUKU
İLİŞKİ:
DEVLET BAŞKANLIĞI'NIN SİVİL YÖNETİMİNİN YETKİ YÖNETİMİNE YÖNELİK İLİŞKİLERE YÖNELİK KİŞİLER, DEVLET BAŞKANLIĞI SEVİYESİNE GEÇEBİLİR
SPO (Sivil rejim altında evli) ÇOCUKLAR (evlat edinenler dahil)
ÜÇÜNCÜ MÜŞAVİRLİK DERECESİ İLE İLGİLİ İLİŞKİLER (ebeveynler, büyükanne ve büyükbabalar, çocuklar, torunlar, kardeşler, amcalar, yeğenler , kayınvalide, kayınvalide)
SORU'DA KURUM İLE DAVA EDİLEN BİR YAZILI DEVLET YÖNETİMİ GÖVDESİNDE POZİSYON GİREMEZ.
İDARİ OLASILIK HUKUKU
3. SÖZLEŞMELER VEYA GÜVENLİKLER:
3.1 MEVCUT ORGANİZMA MEVCUT VEYA ÜÇÜNCÜ YA DA ÜÇÜNCÜ TARAFLAR, SÖZLEŞMELER VEYA GARANTİ VEREN KİŞİLER, SERMAYE ORGANİZMASI İLE BİRLİKTE DEVLET KURULUŞUNDA BİR POZİSYONE GİREMEZ.
* Mevcut
* 200 UTM (5.739.000 $) (AL 07/15/2002)
* İlgili kuruluşla
* Şahsen veya ortak olarak
İDARİ OLASILIK HUKUKU
3.2 AYNI YASAK YÖNETMENLERLE İLGİLİ OLARAK VERİLECEK, İDARİ ACENTA İLE
200 UTM VEYA DAHA FAZLA VEYA BEKLENEN EDEBİYATTA MEVCUT SÖZLEŞMELER VEYA DAHA FAZLA BİLGİ SAHİBİ OLAN YÖNETİCİLER, TEMSİLCİLER VE SAHİPLERİN% 10'U VEYA DAHA FAZLASI.
İDARİ OLASILIK HUKUKU
4. SUÇ VEYA BASİT SUÇ KOŞULLARININ KARŞILAŞTIRILMASI
SUÇ VEYA BASİT SUÇ
UYARILARI
İDARİ OLASILIK UYUMLULUKLARININ KAMU FONKSİYON HUKUKUNUN EGZERSİZDE
:
1. MESLEKİ TİCARET, SANAYİ VEYA TİCARETİN
ÖZEL EGZERSİZİNİN GÜNÜN NEDENİ İLE ÖZEL EGZERSİZİN
MESLEKİ, TİCARET, SANAYİ VEYA TİCARET, MADDE VEYA NEDENLE
İDARİ OLASILIK HUKUKU
3. (İSTİHDAM SONRASI) ÖZEL SEKTÖRDEKİ VERGİ
KURULUŞUNA VERİLEN
BİR VERGİ KURUMU'NUN FAALİYETLERİ UYGULANMAMAKTADIR
. BU UYUMSUZLUK, FONKSİYONLARDA SÜRESİ
SONRASI SONRA 6 AYLA KALACAK
Bütçe rakamlarının gerçek rakamlarla karşılaştırılmasından oluşur. Bütçedeki karşılaştırmalar şu şekilde yapılır:
• Orijinal yıllık bütçe
• Önceden ve sonradan belirlenmiş dönemlerde yapılan düzeltilmiş bütçe
Karşılaştırmalar, sapmaların veya varyasyonların kontrol altında olup olmadığının veya yönetimin kendi kararlarına tabi olup olmadığının belirlenmesini sağlar.
KONTROL İLKELERİ
Onlar:
1) Muhasebeleştirme
2) İstisna
3) Standartlar
4) Maliyet Farkındalığı.
Operasyonel kontrol
Dengeli Scorecad
Performans Kontrol Panoları
Dengeli Puan Kartı, şirketin performansını ölçmek için güçlü bir araçtır ve vizyon, misyon ve stratejiyi birleştirmenin en etkili aracı olduğu gösterilmiştir.
Bu aracın uygulanması şunları içerir:
1. Kurumsal vizyonu EYLEM hedeflerine dönüştürün
2. Vizyonu iletin ve personeli içeren bireysel performansa bağlayın
• Müşteri odaklılık
• Liderlik
• Personel katılımı
• Süreç temelli
yaklaşım
• Sistemik yaklaşım • Olumlu karar verme
• Sürekli iyileştirme
• Tedarikçilerle karşılıklı fayda sağlayan ilişkiler
Dengeli Puan Kartı, mevcut ilerlemeyi ölçmenin ve 4 farklı perspektifte gruplandırılmış tutarlı bir dizi gösterge aracılığıyla vizyonun eyleme geçmesini sağlayacak şirketlerin gelecekteki yönünü sağlamanın entegre, dengeli ve stratejik bir yoludur. bu da işi bir bütün olarak görmek mümkün.
Hastane BSC'nin stratejik haritası
BSC'nin DÖRT BOYUTU
BSC KLİNİK YÖNETİCİSİ
• Faaliyette olan bilgi sistemlerinin sayısı
• DRG tarafından kodlanan harcamaların kapsama
yüzdesi
• WinSIG kullanımı
• Kamu Piyasası kullanım yüzdesi • borcun azaltılması
yüzdesi
• ödenen faydaların yüzdesi • Finansal bakiye Tedarikçilere zamanında ödeme
• Geri kazanım yüzdesi hesaplar alınabilir% 120 gün boyunca özel konsültasyon bekleme listelerinde azalma •
AUGE patolojilerine % uyum •
1 yıldan fazla cerrahi bekleme listesinde% azalma
• çalışma ortamı iyileştirme planına% uyum
• Tıbbi şifa lisanslarından devamsızlık günlerinin endeksi
• beşeri sermayeye yatırım yüzdesi
• 15 yaşın üzerindeki hastalarda ayaktan tedavi gören cerrahi girişimin yüzdesi •
12 saatten uzun bir acil durumda yatak bekleyen hastaların
yüzdesi • Farmakolojik cephaneliğe uyum
yüzdesi • kritik ameliyat ekipmanlarının kullanılabilirliği
% • askıya alınmış cerrahi müdahalelerin yüzdesi
• Ortalama günler ameliyat öncesi hastaneye yatış
• Tıbbi insan kaynağının verimi
• Bağımlılık riski düzeyi D2 D3 olan hasta tarafından işgal edilen yatak günlerinin yüzdesi
• Mesleki
endeks
• İkame endeksi • cerrahi koğuş kullanım yüzdesi
• Fazla mesai harcamaları
• Zamanında cevaplanan iddiaların yüzdesi
• Vatandaş katılımı
• Klinik yönetim ekibinin çalışma programı
• uygulanan tıbbi protokollerin yüzdesi
• Tasarruf (gider) uzun süreli kalış
• uzun süreli konaklamaların
yüzdesi
• uzmanlık alanlarının yeni poliklinik konsültasyonlarının yüzdesi • Referans ve karşı sevk protokolleri
• Kalite ve hasta güvenliği birimi
• Denetim planına uyum yüzdesi • Denetim sonucunda oluşturulan, uygulanan iyileştirme planlarının
yüzdesi • cerrahi yeniden ameliyatların yüzdesi
• Ülser veya basınç yaralanmaları
oranı
• IIH salgınlarına karşı acil uygulama ile iyileştirme planlarının yüzdesi • Hastanede yatan hastalar için ziyaret saatlerine uyum
İş
pozisyonuna göre yönetim kontrol sürecine müdahale ve düzeltme unsurları
GÖSTERGE ÇEŞİTLERİ:
Yönetim göstergeleri: Yönetimin, programlanan ve planlanan işleri ve / veya işleri gerçek hale getirmek için somut eylemleri yönetmek ve / veya oluşturmakla ilgisi olduğunu dikkate alarak. Yönetim göstergeleri, bir süreci gerçekten yönetmemize izin veren oranlarla ilgilidir.
Örnek: imalat tamponlarının ve darboğazlarının yönetimi ve / veya yönetimi.
Bütüncül bir organizasyona gerçekten hizmet eden göstergeler yönetim göstergeleridir. Bu Göstergeler, sürecin durumunu her zaman görmemize ve müşteri siparişlerini gerçekten önlemek ve yerine getirmek ve bizi sınırlayan ve / veya sınır olarak kabul ettiğimiz darboğazları optimize etmek için gerekli kaynakları yönetmemize izin verir.
Organizasyonlarda etkinlik ve verimlilik göstergeleri oluşturmak ve sonuçlarının harekete geçmesini beklemek çok yaygındır. Ancak, bununla birlikte, sadece geleceğe yönelik eylemler oluşturmayı başaracağız, şimdiyi öğelere bırakıyoruz.
Murphy yasaları.
Bunlardan ilki, sunduğumuz ve / veya maruz kaldığımız az çok karmaşık olan tüm anketlerle ilgilidir.
İkincisi, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesinin zamanını bilme ihtiyacı ile ilgilidir , yukarıda belirtilen göstergelerin her zaman geçmiş davranışlara atıfta bulunduğu açıktır.
Bu iyidir, ancak bir şirketin veya kuruluşun günlük süreçlerini yönetmek için yetersizdir.
Farklı tür göstergeler gereklidir. Ancak çoğu kuruluşta sonuçlar yönetim göstergeleri ile seçilir.
Bu nedenle, niyetimiz gerçekten aşağıdakileri etkili ve verimli bir şekilde yönetmekse:
• Neler olduğunu yorumlayabilme.
• Değişkenler belirlenen sınırları aştığında ölçüm yapmak.
• Değişiklik ve / veya iyileştirme uygulama ihtiyacını tanımlamak ve sonuçlarını mümkün olan en kısa sürede değerlendirmek.
Dolayısıyla bir kuruluş, aşağıdaki soruları cevaplayarak göstergeleri tanımlama gereğini göz önünde bulundurur:
• Neyi ölçmeliyiz?
• Nerede ölçmek uygun?
• Ne zaman ölçülmeli? Ne zaman veya ne sıklıkta?
• Kim ölçmeli?
• Nasıl ölçülmelidir?
• Sonuçlar nasıl dağıtılacak?
• Veri toplama sistemi kim ve ne sıklıkta gözden geçirilecek ve / veya denetlenecek?
-Göstergelerin hedeflerini
Stratejik Hedeflerle tutarlı olacak şekilde somutlaştırın.
- Yaklaşımın etkinliğini ve konuşlandırmanın gerçekleştiğini garanti etmek için ölçümünün periyodikliğini belirleyin.
-Karşılaştırma yapmaya ve bunları karşılaştırma faaliyetleri ve / veya öğrenme faaliyetleri ve / veya yeniden yapılandırma faaliyetleriyle ilişkilendirmeye uygun olanlarda
Trendlerini gösterebilmek için en azından son beş yılın verilerini kaydedin.
-Bir stratejik göstergeler paneli oluşturun ve öncelikleri belirleyin. Süreçlerden bahsediyorsak, temel süreçleri tanımlamamız ya da tanımlamamız gerekeceği aşikardır. Gösterge paneli sadece bu süreçlerin önemli göstergelerine sahip olacaktır. Başka bir deyişle, az sayıda olmak ve küresel ve operasyonel bir iş yönetimi vizyonu vermek zorunda kalacaklar.
Yönetim kontrol döngüsü
Yönetim kontrolünün belirleyicileri
Göstergelerin etkinlik veya verimlilik göstergelerine sınıflandırılması.
Verimlilik göstergeleri ne yapılması gerektiğine odaklanır, bu nedenle bir verimlilik göstergesi oluşturulurken, sürecin beklentilerini neyle karşıladığını karşılaştırmak için süreç istemcisinin gereksinimlerini bilmek ve operasyonel olarak tanımlamak gerekir. Aksi takdirde, müşteri ile ilgili olmayan yönlerde büyük verimlilik elde ediyor olabilir.
Verimlilik göstergeleri, işlem yürütme düzeyini ölçer, işlerin nasıl yapıldığına odaklanır ve bir işlem tarafından kullanılan kaynakların performansını ölçer.
Verimlilik ile ilgili.
Uyum göstergeleri: uyumun bir görevin tamamlanmasıyla ilgili olması temelinde. Uygunluk göstergeleri, görevlerin ve / veya işlerin başarı derecesini gösteren nedenlerle ilgilidir. Örnek: sipariş programının yerine getirilmesi.
Değerlendirme göstergeleri: Değerlendirme, bir görev, iş veya süreçten elde edilen performansla ilgilidir. Değerlendirme göstergeleri, güçlü yanlarımızı, zayıf yönlerimizi ve iyileştirme fırsatlarımızı belirlememize yardımcı olan nedenler ve / veya yöntemler ile ilgilidir. Örnek: sipariş yönetimi sürecinin değerlendirilmesi.
Yönetim göstergeleri: Yönetimin, programlanan ve planlanan işleri ve / veya işi gerçek hale getirmek için somut eylemleri yönetmek ve / veya oluşturmakla ilgisi olduğunu dikkate alarak.
Yönetim göstergeleri, bir süreci gerçekten yönetmenize izin veren nedenlerle ilgilidir. Örnek: Üretim sürecinde ürün depolarının yönetimi ve / veya yönetimi ve darboğazlar.
Yalnızca kuruluş, Hizmet Müdürü ve Liderleri aracılığıyla ihtiyaç duydukları stratejik ve süreç hedeflerini oluşturmaktan sorumludur.
Değer zinciri süreçlerinin ölçümü minimum olarak önerilmektedir.
İDEAL GÖSTERGE SAYISI NEDİR?
İdeal gösterge sayısı, seçilen göstergelerin makul bir değerlendirme süresiyle elde edilir, ancak çok az veya çok fazla olması sağlıklı değildir.
İster stratejik ister süreç olsun, kuruluşta "sonsuz" göstergelere sahip olabilirsiniz, hangilerinin süreçlere ve kuruluşa kaynakları odaklamak için katkıda bulunduğunu bulmalısınız.
Orijinal dosyayı indirin
