Gösterge tablosu oluşturma

Komut Kurulu

Performans göstergelerinin görselleştirilmesini ve çok boyutlu analizini sağlayan grafik sunum araçlarına dayalı sistem.

Komut pansiyon-1

Çalışmanın Amacı:

Bu pratik çalışmanın amacı, öğrenciye sınıfta öğrenilen bilgiye ve farklı okuma kaynaklarına dayalı olarak bir komut panosunun teorik ve pratik bilgisini vermektir.

Bu pratik çalışmada gerçekleştirdiğimiz şirket, süpermarketlere ve perakende mağazalarına sattığı kitlesel tüketici kitapçı ürünleri üreten bir Arjantin KOBİ'sidir.

Tasarım Yönelimi

AŞAMA I. ŞİRKET, İŞ, BAŞARI FORMÜLÜ

Misyon

Arjantin'deki mevcut 5 lider şirketin bir parçası olun.

Görünüm

Okul ürünlerinde Arjantin pazarına liderlik etmek.

İş Tanımı

Müşteriler: ayda 100 birimden fazlasını satın alan süpermarketler ve mağazalar Ürünler: Yerel pazarın gerektirdiği özel detaylarla dünyanın en iyileriyle karşılaştırılabilir ürünler.

hedefler

Vergi öncesi yatırım getirisi:% 20 Pazar payı:% 50'den fazla

strateji

Ürünlere ve müşterilere yoğunlaşma İnovasyon, kalite, teslimat hızı, servis

AŞAMA II. YÖNETİCİLER VE YÖNETİM KAVRAMLARI

Şirkete uygulanan analize göre, verilecek farklı türde sorunlar ve kararlar olduğunu görüyoruz; Daha sonra, 3 seviye tanımlandı: (yüksek düzeyde, genel bir envanter politikası tanımlanacak, orta düzeyde, ürün grubu başına envanter miktarı tanımlanacak ve düşük bir seviyede, her bir öğenin ne zaman karşılaştırılacağı).

Göstergeler, seviyeye göre değişecektir. Yöneticilerin kişisel hedeflerini, sürüş tarzlarını ve şirketlerini yönetmenin en iyi yolunun seçimlerini nasıl etkilediğine dair görüşlerini etkilerler.

Bağlamın doğası karar almayı etkiler. Hiperenflasyon sırasında, kıtlık olan günlük fon akışını gördük, bugünkünden daha fazla arz göstergesi izlendi.

Bu şirkette:

Yeni yönetim kavramlarını bilen ve bunlara bağlı kalan yöneticiler Merkezi olmayan sürüş, sonuçlar için baskı.

Gerekli yönetim kararları:

Fiyat ve ürün rekabetine hızlı tepki, hızlı teslimat ve müşteri hizmetleri.

AŞAMA III. YÜKSEK YÖNETİM KOMUTANLIĞI

Üst Yönetim için kilit göstergelerin seçimi (normalde Kurul ve Genel Müdür aynı bilgileri kullanır) I. ve II. Aşamalarda belirtilen faktörlere bağlıdır.

Genellikle, içsel bilgi ile bağlamsal bilgi, kısa ve orta vadeli bilgi arasındaki fiziksel ve parasal göstergelerin dengeli bir karışımıdır.

Göstergelerin şirketimize uygulanması için en azından şu göstergeler olmalıdır:

AŞAMA IV. HEDEFLER, HEDEFLER, GÖSTERGELER VE SEVİYE GÖRE SORUMLU.

Şirketin üstündeki göstergeleri tanımlayan, süreçlere ve organizasyona göre çok önemli bir görev, göstergelerin dikey olarak zincirlenmesi gerekir.

Birden fazla çatışma, her bireyin şirket sonuçlarının elde edilmesine nasıl katkıda bulunması gerektiğini netleştirmekten kaynaklanıyor.

Bu KOBİ için, Ticari Müdür için bazı göstergelerin belirtildiği aşağıdaki gibi bir tablo çalışması yapılmıştır.

BY HEDEF, GÖSTERGE VE HEDEF ALANININ

ALAN	AMAÇ	GÖSTERGE	SIKLIK	İFADE	HEDEF
TİCARİ	Piyasada iyi konum.	Hat ve müşteriye göre satışlar, Pazara katılım, Rekabetin yenilikleri, müşteriler ve makro çevre.	D ve M M M	$, Birimler $, Birimler %, Birimler	>% 50
Müşteri memnuniyeti	Şikayetler alındı	M	Talep sayısı
Kârlılığı artırın	Fiyat gelişimi Hat başına marjinal katkı	M M	$ $
Yeni ürünlerin satışını birleştirin	Toplam satışta yeni ürünlerin satışlarının yüzdesi	M	% / toplam satışlar (Birimler ve%) $ Birimler
KOLEKSİYONLAR	Koleksiyon süresini iyileştirin	Etkili Tahsilat Terimi	M	günler	>% 80
Koleksiyonun etkinliği	Vadesi Geçmiş Borç Yargı Yönetimi Borçları	M M	vadesi geçmiş borçların yüzdesi, $, ağırlıklı ortalama temerrüt günleri toplam borcun yüzdesi $

AŞAMA V. DEĞİŞKEN ÜCRET - İŞ DÖNÜŞÜMÜ

Bu konuda, şirketteki mevcut değişken ücret sistemlerini göz önünde bulundurmak gerekir (eğer fabrika işçilerinin işgücü verimliliğine dayalı bir teşviki varsa, bu verimliliği ölçmek zorunda kalacağız).

Buna karşılık, şirketin rekabet gücünü artırmak için var olan özel programları dikkate almak gerekir (bir maliyet azaltma programı varsa, maliyetleri ölçmek zorundayız).

Şirket şu sistemlere sahiptir:

Yöneticiler. Net kardaki payı Uzmanlar. Gol paylaşımı (hedeflerin gerçekleştirilmesi). Satılan ve toplanan komisyonlar Fabrika personeli. Çoklu maliyet.

Bağlam aşağıdakilerle sunulmaktadır:

Perakende ticaretin daha fazla yoğunlaşması ve fiyatları düşmeye zorlayan rekabet baskısı Birimlerdeki durgunluk ve düşük satışlar.

Şirket rekabet gücünü artırmak için çaba sarf etmektedir;

Sonuç olarak, aşağıdaki göstergeleri Ticaret Müdürü listesine dahil etmek (en azından) gerekecektir:

Net kar Satıcılara ödenen komisyonlar Vade

AŞAMA VI. HESAPLAMA FORMÜLÜ

Göstergeler tanımlandıktan sonra, hesaplama formüllerini belirtmek gerekir. Satışlar, devamsızlık, EVA (ekonomik katma değer), şirket değeri nasıl hesaplanır? Bu küçük bir adım değildir, fiziksel birimlerde ölçülen işgücü verimlilik endeksi artabilir ve para birimlerinde ölçülen aynı endeks düşebilir.

AŞAMA VII. KARŞILAŞTIRMA, KARŞILAŞTIRMALAR, GRAFİK TEMSİL

Gösterge belirlendikten sonra bazı referanslarımız olmalıdır.

Bir kişi 1.75m boyunda, uzun boylu veya kısa mı? 55 saniyede 100 metre kelebek yüzmek, hızlı yüzmek?,% 15'lik bir yatırım getirisi yeterli mi?

Temel göstergelerdeki ideal:

Geçmiş değerleri kaydetme "En iyi uygulamalardan" (kıyaslama) kaynaklanan değerle karşılaştırın Bir hedefle karşılaştırın

Bilgilerin sunumu tablolarda, grafiklerde veya metinlerde olabilir. İdeal olarak, konunun hızlı bir şekilde yorumlanmasına izin vermelidir.

Örnek olması durumunda, aşama VI ve VII bu şirket için önemli bir gösterge olması durumunda gösterilebilir: dağıtım süresi

Hesaplama yolu:

Müşteri siparişinin alınması ile deponuza fiziksel teslimat arasında geçen günler.

2002 ortalama: 3.5 gün 2001-2002 rekabet ortalaması: 2 gün 2003 hedef: 1 gün Karşılaştırma ölçütü: 4 saat

AŞAMA VIII. ÇBS

Hedeflerin henüz kullanılmadığı ve Yönetim Kontrol raporlarının bulunmadığı bu tür KOBİ şirketlerinde, yönetim alanından bir kişinin Yönetimden ana göstergeleri topladığı bir klasör kullanılması tavsiye edilir.

Belki de kullandıkları en karmaşık yazılım Excel'dir. Bu klasör Yönetimin « Komuta Kurulu » olacak ve sektörlere göre Kurullar alan yöneticilerinin alacağı aylık raporlar olacaktır. Bu, başlamanın en basit, en hızlı ve en ucuz yoludur.

Mevcut sağlayıcılar ve yazılımlar çoktur. Tipik olarak veriler işlem sistemlerinden, internetten ve diğer kaynaklardan alınır.

Bu veriler, bazı kriterlerle çıkarıldığı bir veritabanında («Veri Ambarı») düzenlenmiştir. Bilgi yöneticisine sunum için bazı araçların kullanılması gerekir (OLAP'ler bugün kullanılmaktadır, gelecekte daha uzman sistemler / yapay zeka kullanılacaktır).

Bilgilerin yoğunlaşmasına ve araştırılmasına (detaya inme) izin veren ilgili göstergelere sahiptirler. Örnek: toplam satışınız var ve iyi satmıyorsa, yönetici ürün, coğrafi alan, müşteri vb. "ne olursa olsun" tipinin simülasyonlarını yaparlar.

Örnek şirkette aşağıdaki adımlar takip edildi:

I. ila VII. Aşamalar tamamlandığında, çalışmalar altı ay boyunca aylık “klasörler” ile gerçekleştirilecektir. Bu, gerekli bilgileri daha da hassaslaştıracak Şirket, gelişmiş bir donanıma veya bir ERP'ye sahip değildi. Bu projeye 25.000 dolardan fazla harcamak istemedi (herhangi bir nedenle) ve üç ay içinde sonuç almak istedi.

İlk adımda, genel müdür ve beş diğer yönetici ÇBS'ye erişecekti.

Üç tedarikçiden (SAS, Procesac ve Pirámide) teklif istendi ve bunlardan biri şirketin istediklerini yerine getirdi. e-ticaret satışlarını teşvik etmek vb.

AŞAMA IX. İLETİŞİM VE EĞİTİM

TC'nin detaylandırılması, normal olana ek olarak açık ve örtük iletişim çabası anlamına gelir. Tüm aşamalar (tasarımı, yapımı, kullanımı) tüm seviyeler için çok değerli bir eğitim sürecidir.

İş şirketinde hedefler ve göstergeler toplantılarındaki tartışma çok yardımcı oldu. Bilginin yayılması ve analizi yöneticilerin davranışlarını değiştirdi.

AŞAMA X. TİCARİ YÖNETİMİN TÜM AŞAMALARINA ENTEGRASYON

TC iş yönetiminin bir parçasıdır ve tüm yönetimsel faaliyetlerle ilgilidir. Tasarlandıktan ve tamamlandıktan sonra şunları yapmalısınız:

Şirketin planlama ve bütçeleme sürecine katılın. Yani, her hedefin bir planına, bir programına ve yerine getirilmesine izin veren bir bütçeye sahip olması gerekir.

SENTEZ

Bu şirketin analizinde, TC'nin yöneticiler tarafından kullanılan araçların önemli bir bölümünü oluşturduğu (kısa sürede) elde edildi. Şirket, elde edilen en iyi sonuçların bir kısmının (daha fazla pazar payı, daha fazla kar, vb.) TC'den kaynaklandığına inanmaktadır.

Elde edilen faydalar yapılan yatırımı çok aşıyor.

KAYNAKÇA

YIL	YAZAR (LAR)	KİTAP	YAYIN
1999	R. Bacal	Performans ölçümü	Mc Graw-Hill
1999	Alberto M. Ballvé	"Kontrol Paneli"	Macchi sürümleri
2002	Boccalandro	Sınıfta notlar
2002	www.tablerodecontrol.com.ar