Değişim yönetimi lastiğinin kahramanları

Değişim Dansı'nda Peter Senge, "En ayrıntılı planlar bile öngörülemeyen olaylar tarafından iptal edilebilir."

Bugün organizasyonlar kendilerini rekabetçi, yenilikçi ve müşterinin ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayan çözümlerin ötesine geçmeye zorlayan değişen bir pazarda hayatta kalabilme kabiliyeti olarak kabul etme zorluğuna sahipler, satın alma kararını sağlayan ürünlerine katma değerlerini dahil etmelidirler. ve yeniden.

Örgütsel değişim ve dönüşüm süreçleri günlük yönetimin bir parçasıdır, JP Sallevane'den nasıl ilham aldığı konusunda üçlü soruya cevap bulmak endişe vericidir:

Daha kârlı olun. Organizasyonun ekonomik sürdürülebilirliğine yol açan kararlar almayı sağlayan, ortaklara, iş ortaklarına “Bu bir şirkettir. yatırım yapmaya değer biri ”(1) Daha fazla büyür. İş dinamiklerinde her gün satışların ve müşterilerin büyümesi ve bu nedenle stratejilerin yeni ürünlere, yeni pazar segmentlerine, yeni müşterilere yol açması gerekiyor. Yenilikçi fikirlerin üretilmesi, satışlarda ve müşterilerde önemli bir artışın itici gücü olabilir. Bu, kuruluşun insanları aşmasını isteyenler için öncelikli zorluklardan biridir. Bu aile işletmelerinde,özellikle, insanların ne olursa olsun, kuruluşun ana stratejik kararlarını yıllarca yönlendiren lider ortadan kaybolduğunda ortaya çıkan krizlerden kurtulabilmesini sağlamak için gerekli protokolleri formüle etmek.

Günümüzde değişim sürecinde OLMADIĞINI, barış ve huzur cenneti olduklarını, gelirlerinin artmakta olduğunu ve personelin cirosunun azaldığını değil, aksine bitki. Belki de geminin organizasyonlar denizinde batmamasını sağlamak için dış yardım aramamıza neden olan bir soru kasırgası içerisindeyiz.

Es posible que nos hayamos encontrado también con los cantos de sirena que nos obligan, como a Ulises, a amarrarnos al mástil para no dejarnos arrastrar por sus melodías que han hecho cambiar el rumbo a muchas organizaciones que hoy solo existen en los libros de historia. Los responsables del cambio entienden que todas las miradas están puestas en ellos, en sus decisiones y saben que no solo deben asumir el liderazgo sino que debe ir al frente mostrando el camino. En ese sentido el equipo asignado para diseñar y poner en marcha los procesos de cambio y transformación deben recordar la importancia de las tres preguntas claves de toda gestión gerencial:

Nereye gittiğinizi bilmek: Geleceği hayal etmek, şu anda kuruluşun geleceğini gerçeğe dönüştürmek için gereken kapasitelere ve potansiyele sahip olduğunuzu kabul etmek anlamına gelir. Bu nedenle gurular, vizyonun günümüzde formüle edilmesi gerektiğini söylerler, öyle ki hedefi hayal ettiğimde, yol boyunca ortaya çıkabilecek zorlukları da fark ederim. Ne olmak istediğimi bilmek, beni varış noktasını tarif etmeye ve anlatmaya zorlar ve böylece kuruluşun karşılaşması gereken olası senaryoları ve zorlukları görselleştirir.Çeşitli değişimin nasıl yapılacağını belirlemek: Amacı hayal etmekten daha zor sizi nasıl? Bu anlamda, yapılması gereken ilk değerlendirme, örgütün geleceğine yolculuk için mevcut kaynaklarla ilgilidir.Gerekli ekonomik, teknolojik ve altyapı kaynakları mevcut mu? Hizmet ve ürünümüzle beklediğimiz katılım ve kapsam netliği var mı? Örgütsel amaçlara ulaşmak için nelerden vazgeçmeye istekliyiz? Belki de cevaplanması en zor sorulardan biri şudur: Bu yolculuğu kiminle üstlenmeliyim? Rekabet denizini geçecek ve değişim canavarının üstesinden gelecek seyahat arkadaşları kim olacak? Onları istediğimiz gibi, çalışanlar, işçiler, işbirlikçiler, müttefikler vb. Olarak adlandırabiliriz. Önemli olan, kurumsal rüyayı gerçeğe dönüştürmek için gerekli becerilere sahip olmalarıdır,organizasyonel amaç için motive edilmeli ve kararlı olmalı ve onları şirketin geleceğinin de ekip için olduğuna inanmaya zorlayan değerleri yaşamalıdır.

Peter Senge'nin onayladığı gibi değişim inisiyatifleri şirketin yönünden doğar, ancak şüphesiz belirlenen yönde ilerleyebilecek eylemler üretmeyi başaran piramidin tabanı olacaktır. İlerleme gerçeği, hataların yapılmadığı anlamına gelmez, aksine, tam olarak kuruluş için yeni gerçekliklerin inşa edilmesine izin verecek yeni durumlara uyum sağlama yeteneğidir, geçmiş, bizi fırsatlarını fark etmeye zorlayan bir öğrenme fırsatıdır. iyileştirme sadece diğerleri için değildir. Organizasyon, rekabetin daha hızlı ilerlediğini, daha cazip hale geldiğini ve pazara hükmettiğini fark etmeye başladığında, gidilen yolu ve hedefe giden rotayı durdurmanın ve görselleştirmenin zamanı geldi.Bu kritik bir andır çünkü niyetin hataları düzeltmek yerine suçlu taraflar bulmak olduğu toksik ortamlar oluşturma riski vardır.

Çoğu yönetici, iş hedeflerinin hayal edilen geleceğe taşınabileceği araç haline gelen bir yönetim teorisi veya modeli bulmayı hayal eder.

Bununla birlikte, piyasanın gerçekliği hakim olmaya başladığında ve uygulanan değişikliklerin önemli gelişmeler sağlamadığına dair kanıtlar, değişim şampiyonları yorucu olabilir ve belki de alınan kararların önemli bir fark yaratacak kadar riskli olmadığını fark edebilir. rakiplere karşı. Bir savaşın kaybolduğunu anlamanın zamanı geldi, ancak savaşı değil.

Geleceği planlamak, hiç kimsenin başarılı olacağından emin olamaması avantajına sahiptir ve aksine, önceden tasarlanmış programları değiştirmek ve ayarlamak için sürekli tetikte olmalıdır. Buradaki zorluk, bizi geleceğe götürecek stratejilerin uygulanmasıyla ileriye doğru hareket edip etmediğini keşfetmek ya da tersine, esir müşteriler tarafından verilen hız ile ilerliyor, ancak çekilmeye karar verdiklerinde, beklenen hedefi riske atabilirler.

Organizasyondaki değişiklikleri yönlendirmek ve yönlendirmekten sorumlu ekip, ilk şeyin konfor bölgesinden ayrılmak ve yeni gelecekleri, yeni senaryoları riske etmek ve yeni bir organizasyon tarihinin gönüllü kahramanları olmak isteyen iç müttefikler elde etmek olduğunu anlamalıdır. Değişimi destekleyenler bunu ekonomik vaatler gibi dış nedenlerle yaparlarsa, hizmetleri için biraz daha fazla para ödemeye istekli diğer şirketleri bulduklarında girişimleri terk edecek mükemmel paralı askerler olabilirler; örgütsel dönüşüm projesinde ekonominin ötesine geçen bir fayda keşfedecek.

Diğer durumlarda, örgütsel dönüşüm önerileri "bahar etkisi" olarak bildiğimiz şeyin ötesine geçmez, çünkü ilk coşku sona erdiğinde, herkes bilinmeyen ortamlarda kendilerini çok fazla gösterme riskinden ve tehlikesinden uzak olarak aynı rutinlerine geri döner.. İyi tasarlanmış planlar yeterli değildir, beklenen sonucu değiştirebilecek olası durumları tahmin etmek gerekir. Bu anlamda, WHAT'ın bir amaç olarak ve NASIL kullanabileceğimiz stratejileri esnekleştirmemizi sağlayan önemini hatırlamaya değer.

Anlık başarısızlık, yalnızca performans ve üretkenlik değerlendirmesini davet eden yeni yollar ve gidilecek yolları aramaya teşvik eden bir yorum olabilir. Değişim kararname ile verilmez, biliyoruz ki, yenilgiden öğrenmeyi içeren ve piyasanın ne kadar sert ve rekabetçi olabileceğine rağmen sizi uyandırmaya zorlayan bir süreçtir ve bu kararlılığı çözebildiğimizde şimdiki zamanı arzu edilen geleceğe sürükleyecektir.

Yorulmak vazgeçmek anlamına gelmez, azim yeni rotaları ve yolları görselleştirmemize yardımcı olan bir umut haline gelir, ısrar etmek ve inatçı olmakla ilgilidir, ancak yenilikte, yeni deneyimlerin üretilmesinde hangi yolları tanımayı öğrenmek Buna değer, tekrar geri gitmeye değer ve tekrar düşmemek için hangilerini terk etmeliyiz.

Örgütlerin geleceği, günümüzde dokuma yapabileceğimiz geçmişin iplikleri ile inşa edilmiştir. NEDENİ kabul edin, NASIL tasarlayın ve KİMLERLE, kârlı olmak, büyümek ve zaman içinde kalmak için formüle ettiğimiz stratejik hayalleri gerçekleştireceğiz.