Örgüt kültürü ve araçları

“Kurumsal liderlerin değerleri ve kültürleri yumuşak sorular olarak gördüğünü duyunca, zor olduğunu düşündüklerini merak ediyorum. Deneyimlerime göre, kültürel inançlar tüm iş konularının kalbi ve ruhudur. İnançlar, paylaşılan değerler, bir örgütte çalışan tüm insanların yeteneklerini, kahramanca çalışma saatlerinden daha fazla, ekonomik teşviklerden daha fazla ve elbette sadece stratejiden daha fazlasını ortaya çıkaran anahtar olabilir. Değerler başarının gerçek temeli olabilir. ”

Tandall Tobias.

Bizi insan olarak tanımlayan ve insanların sahip olduğu davranışları belirleyen kültürdür. Kültürün tarih boyunca farklı yaklaşımları vardır, ancak bu yaklaşımların her biri bütünleşik bir bütün olarak özellikleri bir araya getirir.

Tüm organizasyonlar insan kaynaklarından oluşur ve bu, her organizasyonun motorunu temsil eder, bu nedenle organizasyon kültürü, düzgün çalışması için vazgeçilmez bir unsur haline gelir.

Bu makale, farklı kesimlerden örgüt kültürünü, model türlerini, işlevleri, düzeyleri ve düzeyleri oluşturan unsurları analiz edecektir. Ayrıca, bir modeli, kültürü ve kültürü oluşturmak ve değiştirmek için bir dizi prosedürü, değişiklikleri ve iş stratejileriyle olan ilişkisini bir kenara bırakmadan değerlendirecek.

KÜLTÜR

Kültür, bir kuruluşa ait olan ve normlar, yasalar ve davranışlar, örneğin dil, evlilik, din tarafından yönetilen bir dizi kişiyi tanımlayan bir davranışı işaretleyen açık ve örtülü kalıplar kümesidir. veya sanat (bkz. Çizim 1).

Farklı kültürlerden insan örnekleri

Yıllar içinde kültür kavramı, entelektüel bilgi ile birlikte gelişti, bu yüzden John H. Bodley (BODLEY, nd) kültüre yaklaşımların her birini bir araya getiriyor ve alt bölümlere ayırıyor:

Konu: Kültür, sosyal organizasyon, din veya ekonomi gibi konuların veya kategorilerin bir listesinden oluşur. Tarih: Kültür, gelecek nesillere aktarılan sosyal miras veya gelenektir. Paylaşılan ve öğrenilen insan davranışı, bir yaşam biçimi Normatif: Kültür, yaşam için idealler, değerler veya kurallardır İşlevsel: Kültür, insanların çevreye veya ortak yaşama uyum sorunlarını çözme biçimidir, Zihinsel: Kültür Dürtüleri engelleyen ve insanları hayvanlardan ayıran bir fikir ya da öğrenilmiş alışkanlıklar kompleksidir Yapısal: Kültür, modellenmiş veya desenlenmiş ve birbiriyle ilişkili fikirlerden, sembollerden veya davranışlardan oluşur.kültür, bir toplum tarafından paylaşılan keyfi olarak belirlenmiş anlamlara dayanır.

ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ

Örgüt kültürünün bazı tanımları:

Bir örgütün üyelerinin ortak olduğu değerler (önemli olan), inançlar (işlerin nasıl yürüdüğü) ve düşüncelerdir (bireysel inançlar) (MÉNDEZ, 2011).

Bir kurumu şekillendiren insanlar ve / veya gruplar tarafından şu ya da bu şekilde paylaşılan normlar, alışkanlıklar ve değerlerin birliğidir ve bu da kendi kurumlarıyla etkileşime girme şeklini kontrol edebilir. çevre ve kendi aralarında (DIAZ, 2013).

Örgüt kültürü, şirketin DNA'sı olacak ve üyelerinin davranışlarını gösterecek, buna ek olarak, organizasyondaki katılımcıların her zaman karar alma ve gelecekteki faaliyetlerine rehberlik edecektir.

ÖRGÜTSEL KÜLTÜR MODELLERİ

İyileştirilmiş danışmanlar (IMPROVEN, 2004), şirketin izlediği hedeflere ve bunların her biri ile ilişkili değerlere dayanarak dört tür kültürel yönelimi tanımlar ve bu da belirli kültürel yönergelere yol açacaktır (bkz. Çizim 2). Bu modelde, dört organizasyon profili kültürlerine göre tanımlanmıştır:

Amacı, bu yönelim ile ilişkili değerlerin, içindeki güç konumlarını pekiştiren, insanlar üzerinde merkezi karar almayı ve kontrolü kontrol edenleri olmak olan rekabet gücü olan örgütlü organizasyonlardır.

Amaçlarına bağlı olarak kültürel yönelimlerin türü.

Amacı güvenlik ve istikrar olan standartlara yönelik kuruluşlar. Kurallara sıkı sıkıya uymak, sorumlulukları yerine getirmek ve prosedürlerdeki katı düzeni gözlemlemek, bu tür yönelimle ilişkili değerler olacaktır: Kaynaklara verimlilik ve optimizasyon hedefleri ile belirlenen sonuç odaklı organizasyonlar. Şirketin yapısı, işlevleri ve faaliyetleri, hedefe olan katkıları açısından değerlidir. Amacı, üyelerinin gelişimi ve memnuniyetidir. Bu nedenle, kişisel tatmin ile ilgili değerlerle ilişkilendirilecektir.

ÖRGÜTSEL KÜLTÜRÜN FONKSİYONLARI

Yöneticilerin kültürü kullanmasının çeşitli yolları:

Üyelerine bir kimlik verin, toplu taahhüdü kolaylaştırın. System Sosyal sistemin istikrarını teşvik etmek individuals Bireylerin davranışlarını normalleştirmek.

ÖRGÜTSEL KÜLTÜR MODELİ FAKTÖRLER

Kültür zamanla onu şekillendiren bir dizi faktörden yaratılır (CARRIÓN, 2007), bunlar 3:

Dış faktörler: ülkenin kültürü, dini, sektörü (rekabet düzeyi, düzenleme, baskın profesyonel türü) ve şirkette çalışan kişilerin mesleki özellikleri (eğitim ve deneyimler). liderler ve yöneticiler (liderlik stilleri, iletişim, değerler ve davranışlar) kendi stratejisi, organizasyon yapısı, insan kaynakları politikaları (seçim, eğitim ve geliştirme, performans değerlendirme, ücret, çalışanlarla ilişkiler) bilgi sistemleri Birlik hareketleri Tarihsel faktörler: kurucular, krizler, kahramanlar ve mitler.

ÖRGÜTSEL KÜLTÜR DÜZEYLERİ

Örgüt kültürünü analiz eden modellerden biri, aşağıdakilerden oluşan üç seviyeli modeldir (GORDON, 1997):

Eserler: duyulabilir ve görünür davranış kalıpları, teknoloji ve sanat kalıplarıdır Değerler: seviye 1 kalıplarının kişisel yorumlaması Varsayımlar: davranışı etkileyen kişisel fikirler ve varsayımlar nelerdir.

Örgüt kültürü düzeyleri.

Daha yeni bir model, kuruluşun kültürünü dinamik bir şey olarak tanımlar, çünkü varsayımlar, değerler, eserler ve semboller dört kültürel süreçte etkileşime girer:

Tezahürü: Kültürel varsayımlar örgütün üyelerinin algılarında, bilgisinde ve duygularında ortaya çıkmaktadır.. Gerçekleşme: Algılamalar, bilgi ve duygular somut eserlere dönüştürülür. Eserler ayinleri, ritüelleri, mitleri ve öyküleri içerebilir Sembolizm: Somut eserler sembolik bir anlam kazanır Yorumlama: Sembolizm süreçlerinin anlamı organizasyon içindeki ve dışındaki insanlar tarafından belirlenir.

ESERLER

Çoğu zaman kültürü eserler aracılığıyla gözlemleriz, bu seviyede bir kuruluşun kültürünün bileşenleri görev ifadesi kahramanları ve kahramanlar mitlerini ve hikayeleri ritüelleri ve törenlerini ve hükümleri etkiler. fiziksel (GORDON, 1997).

MİSYON TABLOSU

Bir şirketin kültürü liderlerinin temel organizasyon felsefesini yansıtır. Bu felsefe ile örgütün kültürünü destekleyen en temel değerler, inançlar ve varsayımlar genellikle şirketin misyonunda ifade edilir (Bkz. Çizim 4).

Bir örgütün misyonu örgütsel felsefeyi temsil eder

KAHRAMANLAR VE KAHRAMANLAR

Onlar, kültürü ileten insanlardır çünkü şirketin değerlerini somutlaştırırlar. Kahraman ya da kahraman olarak kabul edilen lider, kurumun kültürünün temel değerlerini güçlendirir. Bu kahraman figürlerin rolü rol modelleri olarak hareket eder ve sembollerdir ve sonuç olarak örgütün dış dünyaya temsilcileri, örgütün özel niteliklerini korur, performans parametreleri oluşturur, çalışanları motive eder ve başarı ulaşılabilir ve insancıl.

MİTLER VE HİKAYELER

Mitler, kültürün aktarılmasına ve kök salmasına hizmet eden şirketin kahramanlarının ve kahramanlarının hikayeleridir. Bunlar ısrarla muhteşem promosyon vakaları hakkında açıklanır.

Ritüeller ve Törenler

Bir ekibin başarılarını sergilemek gibi ritüeller veya veda yemekleri veya ayın çalışanları gibi yıl sonu sonuçları ve töreni gibi ritüeller, değerleri vurgulayarak şirketin kültürüne katkıda bulunur. organizasyonun temelleri. Örneğin, 25 yıllık hizmet için bir rozet verilmesi, sadakat değeri veren bir şirketi yansıtır. Genellikle şirkette olduğundan daha uzun yıllar hizmetin esaslarına ilişkin örgütsel bir hesaba bağlı olan ve genellikle şirketteki hizmet yıllarının esaslarına ilişkin karşılık gelen bir organizasyonel hesaba bağlı olan bu olaylar yeni kalıpları açıklayabilir. davranışları güçlendirmek veya mevcut olanları güçlendirmek.

FİZİKSEL HÜKÜMLER

Ofislerin ve mobilyaların seçimi ve düzenlenmesi, genellikle şirketin kültürü ve altında yatan değerler hakkında önemli bilgiler ortaya koymaktadır.

DEĞERLENDİRME VE ÖLÇÜM ARAÇLARI

Bir tanı oluşturmak için, bir kuruluştaki kültürü ölçmek için aşamalı metodolojiyi (CEBALLOS, K ve P) takip etmeye devam ediyoruz:

1) İlk temas:

İhtiyaç duyulanın örgüt kültürü üzerine bir çalışma olduğu tespit edilmelidir. Durumun boyutlarını, içeriğini ve özelliklerini gerçekleştiren, gerekli olanın bu tür bir çalışma olduğunu keşfeden danışmandır.

Danışman kuruluştaki mevcut tüm basılı bilgileri istemelidir:

Organizasyon şemaları Sloganlar Resmi hikayeler İnançlar Ödüller Ödüller Önemli tarihlerin tanımları, vb. Kültürel eserlerin incelenmesi

Bu aşamada örgütün farklı yazıları üzerine bir çalışma yapılmalı, bu belgelerde basılan şey tüm örgüt kültürü değil, resmi yönleri, resmi örnekleri için geçerli ve uygun olarak kabul edilenlerdir. organizasyon.

Bir kuruluş içindeki eserleri değerlendirmek için kullanılabilecek bir kontrol listesi örneği Şekil 5'te verilmiştir.

Nitelikli muhbirler ile röportaj:

Katılımcıları seçmek için seçim, tahmin edilebilecek ana grupların temsil kriterlerine göre yapılmalıdır.

Bu röportaj yarı yapılandırılmış olmalı ve örgütün tarihinin yeniden oluşturulmasına, ana anlarına ve kilometre taşlarına, örgütsel belleğe kaydedilmiş "kahramanların" ve "kötü adamların" anısına, en seçkin olaylarına ve özelliklerine hitap etmelidir. merkez.

Sorulabilecek bazı sorular:

Bu örgütün üyesi olmak sizin için ne ifade ediyor? İnsanları işe almaya ve kovmaya karar verirken hangi hususlar göz önünde bulunduruluyor? bu organizasyonun felsefesi?

	ELEMAN	EXISTS	MEVCUT DEĞİL	GÖZLEM
bir	Kuruluşun iç dergileri.
iki	Anekdotlar yayınlandı.
3	İç ve ebedi reklamcılık.
4	Slogan.
5	Unutulmaz tarihler.
6	Organizasyonun temsili karakteri.
7	Takdir ve ödül veren parametreler.

Grup görüşmesi:

Bunlar aracılığıyla, bireysel görüşmelerde toplanan bilgilere ek ve tamamlayıcı bilgiler elde etme girişimi yapılır. Bu röportajın dinamikleri farklı sonuçlara yol açacaktır. Konular, örgütün tarzını ve yaygın olmadıkları için araştırmacıyı hayrete düşüren belirli kullanımları, gelenekleri veya sembolleri daha iyi anlamaya yardımcı olmak için bir talep şeklinde sunulabilir.

Öykü oluşturma, görüntüler yoluyla veya örgütün grup üyeleri için neyi temsil ettiğini veya ne anlama geldiğini mümkün olduğunca sadakatle temsil eden bir çizim oluşturmak ve böylece kullanılan öğelerin her birini açıklamak gibi etkinlikler üretilebilir.

Danışma ekibinin iç katılımcıların katılımıyla toplantısı:

Bu toplantıların amacı, iç danışmanlardan alınan bilgileri analiz etmek, yorum ve önerileri yorumlamaktır. Amaç, grupların yorumlarının iç danışmanlar tarafından geçerli kabul edilip edilmediğini ve dış danışmanların yorumlarının iç danışmanların deneyimlerinden bir anlam ifade edip etmediğini kontrol etmektir.

Varsayımların ve ana kültürel öğelerin belirlenmesi:

Bu aşamada, örgütün kültürel fenomenleri, bu kültürü oluşturan ana öğeler ve kültürel öğelerin ilişkili olduğu yollar ile Örgüt Kültürü'nün işleyiş şekli hakkında hipotezler oluşturmaya veya ayrıntılandırmaya devam ediyoruz. Teşhis çalışmasının geri kalanında, bu tür önceden oluşturulmuş bir Kültürün varlığını doğrulamak ve doğrulamak için geliştirilen hipotezlerin test edilmesi gerekir.

Bir ön komite önünde ön sonuçların sunumu:

Bu sunum, partykit tarafın, genellikle kuruluşun kendisi tarafından talep edilen, sonuçları derhal ve beklentileri ile örtüşüp örtüşmediğini bilmek isteyen soruşturmanın ilerleme durumu hakkında bilgilendirme işlevini yerine getirmektedir.

Geri bildirim çok önemlidir, çünkü araştırma ekibinin sonuçlarını, çözülmesi gereken şüpheleri ve engelleri sunmanın en iyi yolunu bilmesine izin verecektir. Raporların yazılması gereken dil ve buna ek olarak, karşılanması gereken ve hâlâ ilave bilgi toplamanın gerekli olduğu şüpheleri ve beklentileri.

Anketlerin hazırlanması:

Dağıtım bazen bir örgütün üyeleri tarafından tam olarak bilinmediği için, kültürel öğelerin yayılması önemlidir ve tüm çalışma grubunu veya bir örneği incelemek mümkün olan kapalı sorularla anketler hazırlamak uygundur. önemli ölçüde yüksek.

Anketlerin amacı, önceki aşamalarda açıklanan araçlarla önceden tespit edilen kültürel unsurların ne kadar yaygın olduğunu bulmaktır. Bu tip anketin bir örneği Şekil 6'da gösterilmektedir.

	TABLOLAR	MÜKEMMEL	İYİ	DÜZENLİ
bir	Bu organizasyondaki en önemli şey, bunun için çalışan insanların refahıdır.
iki	Bu organizasyonda insanların geleceği güvence altında.
3	Bu kuruluş, kuruluşundan bu yana meydana gelen tüm tarihi tarihleri ve fıkraları hatırlar.
4	Bu organizasyonun liderleri, karar vermede çalışanların takdirini dikkate alır.
5	Şuan başka bir kuruluşta çalışma fırsatım olsaydı yapardım.

Nihai raporun hazırlanması.

Bu raporda, Örgüt Kültürünü oluşturan farklı unsurları ve ilişkilerini birleştirerek bir bütünü tutarlı ve sistematik bir şekilde sunmak önemlidir. Organizasyon kültürünün, kurumun karar alma sürecine rehberlik ettiği ve genellikle bilinçdışında faaliyet gösterdiği ve çok daha etkili müdahalelerin bilindiği ve gerçekleştirilebildiği öncülleri olduğu vurgulanmalıdır.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN YARATILMASI VE DEĞİŞTİRİLMESİ.

Aşağıdaki model, kültür değişikliklerini başlatmak için beş yönerge izlenmesini önermektedir (GORDON, 1997):

Organizasyonun gelecekteki yönü ve onu yerine getirmek için gerekli olan kültür hakkında net bir vizyon geliştirin Üst yönetimin desteğini sağlayın Üst yönetim modelini, alt kültürlerden önce, değerleri temsil eden bir davranış olarak, Beklentiler ve arzulanan davranışlar: Kurumun yapısında, insan kaynakları sistemlerinde ve kültür değişikliğinin temelini oluşturan üslup ve idari uygulamalarda değişiklikler yapın. Bir kuruluş eşitlikçi, insan odaklı bir kültür benimsemişse, yöneticiler çalışanların karar alma sürecine katılımını teşvik edecek, ölçecek ve ödüllendirecektir. Bir kuruluş daha yetkili, üretime yönelik bir kültür benimserse yöneticilerin,Çalışanların otorite ve kârlılık performansına olan bağlılığını ölçün ve ödüllendirin.Yeni kültüre uyacak yeni oyuncuları seçin ve sosyalleştirin. uymayan mevcut çalışanları korumak veya kovmak. İki örgütün birleşmesi ya da radikal bir kültürel tezahürün tek bir örgüt haline dönüşmesi, çalışanlar arasında bazı kayıplara neden olacaktır.

STRATEJİ-KÜLTÜR İLİŞKİSİ

Bir strateji uygulanırken karşılaşılan temel sorunlardan biri, kurum kültürünün formüle edilmiş stratejiye uyup uymadığını belirlemektir.

Kültür stratejisi ideal ise, uygulama sorunları en aza indirilecektir, aksine, ne yapacağınıza karar vermeniz, stratejinizi veya kültürünüzü değiştirmeniz gerekecektir.

Strateji veya kültürü değiştirme öncülünden başlayarak dört temel seçenek düşünülebilir (CARRIÓN, 2007).

Kültürü görmezden gelmek: tehlikeli bir alternatiftir, ancak kuruluşun hayatta kalması gibi aşırı durumlarda kısa vadede etkili olabilir Kültürel engelleri aşmak: kültürel engelleri belirlemek ve onları süpürmek, fakat uygulanacak stratejiyi değiştirmeksizin Kültürü değiştirmek: denemek Stratejinin uygulanabilmesi için gerekli kültürel değişiklikleri yapın. Bu seçenek zaman alıcıdır Stratejiyi değiştirin: yeni bir strateji oluşturun ve kültüre adapte edin.

Bir karar vermek için, Şekil 7'de gösterilen kültik değişim seviyesi strateji kritik matrisine dayanarak verilebilir.

Çeyrek 1: yüksek stratejik kritiklik ve düşük kültürel değişim seviyesi. Bu durumda, kısa vadeli öneri kültürü görmezden gelmektir (ticari hayatta kalma tehlikede olabilir ve travmatik kültürel değişiklikler gerekli değildir).

Gerekirse, kısa vadede gerekli olan küçük kültürel değişimi daha sonra gerçekleştirmek için gerekli engeller ortaya çıkacaktır. Bariyerleri sınırlamak gerekmiyorsa, bugün idamlara paralel olarak bugün bile çabucak, kültürü değiştirmeye çalışılacaktır.

Çeyrek 2: yüksek stratejik kritiklik ve yüksek düzeyde kültürel değişim. Bu durumda, kültürü görmezden gelmek zordur, bu yüzden stratejinin yürütülmesi işin hayatta kalması ve rekabet edebilirliği için kritikse, kısa vadede kültürel engelleri aşmaya çalışılacak ve daha sonra dantel.

Çeyrek 3: düşük stratejik kritiklik ve düşük kültürel değişim seviyesi. Bu durumlarda, stratejiyi uygulamak için gerekli kültürel değişikliği yapmak için zaman vardır ve bu da özellikle travmatik değildir.

Çeyrek 4: düşük stratejik kritiklik ve yüksek düzeyde kültürel değişim. Bu gibi durumlarda, stratejinin kısa vadede değiştirilmesi (zamanın mevcut olması) ve kuruluşun yaklaşan stratejik değişime hazır olması gerekir.

Stratejik kritiklik matrisi - kültürel seviye

ÖRGÜTLERDEKİ DEĞİŞİKLİKLER

Değişimin niteliğine ve yönetimde oynadığı role bağlı olarak, organizasyonlar içinde dört tür değişikliği farklılaştırabiliriz (CARRIÓN, 2007):

Uyumlaştırma: değişim kademeli olduğunda ve kuruluş proaktif olmayı (yönetmeyi) başardığında meydana gelir. Uyum: değişiklikleri tahmin edemedikleri için, çoğu kuruluş çevrenin baskılarına reaktif fakat kademeli olarak uyum sağlamak zorunda kalır. İnsanların zihinsel modellerini ve örgütün kendisinin süreçlerini, yapılarını ve sistemlerini değiştirmeyi gerektirir Zorla dönüşümler: Örgüt bir tür ciddi stratejik problem oluşturduğunda, muhtemelen yöneticiler şirketi zorla dönüştürmeye zorlandığında ortaya çıkar. Planlı dönüşüm: yöneticiler, çevrenin baskıları belirginleşmeden önce organizasyonun dönüştürülmesi gerektiğini öngördüğünde gerçekleşir.

Kuruluş içindeki değişiklik matrisi

SONUÇ

"İnsanlar değişimden hoşlanmıyor, değiştiriliyor" Paul Evans

Örgüt kültürü, üyelerinin aktif katılımı ile bir örgüt içindeki performansı geliştirmeyi amaçlayan bir kavramdır.

Kuşkusuz, güçlü bir organizasyon kültürü, işbirlikçilerinin aktif katılımına izin verecektir, çünkü onlar bağlılık ve organizasyona ait olma hissine sahip olacaklardır.

Örgüt kültürü, somut ve somut olmayan faydalar yaratarak örgütün içine ve dışına yansıtılabilir.

KAYNAKÇA

BODLEY, J. (sf). 12 Mart 2015 tarihinde https://pegasus.cc.ucf.edu/~janzb/courses/phi4804/bodley1.htmCARRIÓN, MJ (2007) adresinden erişildi. EYLEM STRATEJİSİNE VİZYON (2 ed.). JULIO: ESIC.CEBALLOS, D., K, H. ve P, O. (sf). 21 MAYIS 2015 tarihinde CULTACIONAL.BLOGSPOT adresinden erişildi: http://cultacional.blogspot.mx/2007/11/evaluacin-y-medicin-de-lacultura.htmlDIAZ, J. (26 NİSAN 2013). UYGULAMALAR http://www.emprendices.co/que-es-la-cultura-organizacional-de-unaempresa/GORDON, J. (1997) 'den alınmıştır. ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ (5 ed.). MEKSİKA: PRENTICE-HALL INC. İYİLEŞTİRMEDİ, C. (14 NİSAN 2004). GESTIOPOLIS. Http://www.gestiopolis.com/tipos-cultura-organizacional/KOONTZ, H. ve WEIHRICH, H. (1993) belgesinden alınmıştır. YÖNETİM (9 baskı). DF: MCGRAW HILL.MÉNDEZ, M. (30 AĞUSTOS 2011). GESTIOPOLIS. Http: // www.gestiopolis.com/la-cultura-organizacional-en-el-modelosinergico-de-administracion/RONDA, P. (11 HAZİRAN 2001) GESTIOPOLIS. Http://www.gestiopolis.com/valores-compartidos-direccion-estrategicaempresas/ adresinden elde edildi.

Bu dokümanda sunulan resimler Google görsellerinden alınmıştır.

Orijinal dosyayı indirin