“Çok az insan, sosyal çevrelerinin önyargılarından farklı olan eşitlik görüşleriyle ifade edebiliyor. Çoğu böyle görüş oluşturamıyor. ” ALBERT EİNSTEİN.
"Sanatçılarda olduğu gibi, seçkin bilim adamları araştırdıkları gizemlerden önce saygılıydılar, ama hakim inanç ve tutumlardan farklıydılar. Seçkin bilim adamları" zengin fikir ilişkilendirmeleri "yapabilen kişilerdir. MARILYN FERGUSON, Bugün Kova Dünyası.
Bugün yönetimde moda sözcük yeniliktir, ancak çok azı ne hakkında konuştuklarını bilir. Bu kesin ifadenin neden sona erdiğini merak edebilirsiniz.
Cevaplara kesin olarak girmeye çalışmadan, sizi bu konuya girebilmek için yaratıcı bir diyaloga girmeye çalışacağım.
Albert Einstein bir keresinde şöyle demişti: "… akılcı düşüncemle hiçbir zaman yaratıcı bir şey üretmedim", rasyonel paradigmanın yaratıcılığı ve yeniliği destekleyici olarak geçerliliğini düşündüren bir ifade.
Akılcı düşünme, "nesnel kurallara dayanarak" basit bir şekilde anlaşılabilir ve basitçe, insanın yorumladığı, değerlendirdiği ve açıklama yaptığı duyu ve zihnin nesnellik sınırları içinde hareket etmenin bir yolunu oluşturur. neden-sonuç ilişkilerine dayalı doğal olaylara.
Öte yandan, bilimsel yöntem genellikle gözlemlenebilir, tekrarlanabilir ve öngörülebilir olayların incelenmesi için bir sistemdir ve verilerin nesnelliğini vurgulamaktadır.
Şimdi, yukarıdakilerin tümü rasyonel ve kabul edilebilir görünmektedir ve bu nedenle, ister kapalı sistemler ister açık sistemler olsun, her türlü insan deneyimi için uygulanabilir.
Genellemelere çok dikkat edin, çünkü doğru olmasına rağmen, rasyonel düşünme ve onun tercih edilen oğlu, bilimsel yöntem, Genel Sistem Teorisi'nde adlandırıldığı gibi mekanik sistemlerin veya kapalı sistemlerin gerçekliğini ele almak için tasarlanmış paradigmalardır., açık veya sosyal sistem sorunlarının tedavisinde uygulanamaz. Bu bağlamda, Peter F. Drucker, 20. yüzyılda şirketlerin karşılaştığı en önemli sorunlardan birinin maruz kaldıkları aşırı yönetim ve sonuç olarak maruz kaldıkları yönetimin yetersiz olduğu konusunda uyardı. Bu, insanların işlerini yürütmek için en iyi yolları tanımlamayı, halklarının entelektüel ve yaratıcı kapasitelerini sistematik olarak atlamayı amaçlayan normların ve sistemlerin aşırılıklarında açıkça görülmektedir.Bunların arasında ISO standartlarını, Denge Puan Kartını, Sonuçlara Göre Yönetimi, Altı Sigma, İstatistiksel Kalite Kontrol'ü ve diğerlerini vurgulayabiliriz.
Fritjof Capra, “Crucial Point” adlı kitabında, sosyal veya doğa bilimlerinin bugün yaşadığı en ciddi sorunlardan birinin, kapalı sistem yöntemlerini açık veya sosyal sistemlerin tedavisine uygulamasının sonuçlarının ürünü olduğunu doğrulamaktadır..
İdari teorinin geliştirilmesinde izlenen geleneksel yaklaşım, onu kapalı, deterministik bir sistem olarak düşünmekten ve doğrusal mantığı izleyen sebep-sonuç-davranışına göre planlanmaya tabi olmakla başlamıştır.
Doğrusal, mekanik dünyada, sebep ve sonuçta, insan tarafından yaratılan sistemler, onları yaratanlara hizmet eder, yaratıcısı, insanıdır, o onun efendisi ve lordu olur, bu yüzden bu cansız sistemler, "ruh" a sahip oldukları için, eylemsiz oldukları için, otopoietik olmadıkları için,% 100 onları kimin yarattığına ya da kimin işleyeceklerine bağlıyorlar. Başka bir deyişle, sınırlı ve öz-gelişimden yoksun, özerk bir şekilde daha az değişiyorlar.
Bu sistemler insanlarda olduğu halde, organizasyonlarda olduğu gibi, açık sistemler olan onları oluşturan insanlar yaratılan sistemin atıl bir kaynağı olarak kabul edilir. Dolayısıyla insan katılımının örgütlere, “emeğe” verdiği isim.
Tabii ki, bir kaynak olarak emek, çalışma rutinlerinin tüm detaylarının detaylı tanımıyla desteklenen, böylece sadece neyi sınırlayan kapalı sistem standartlarına göre yönetilmelidir. ellerin, daha da önemlisi değilse, bunu nasıl yapmaları gerektiğini, böylece şirketi oluşturan insanların yaratıcı ve yenilikçi kapasitelerini kullanmayı imkansız kılması gerekir.
Bu sırayla, "emek", diğer malzemelerin sınıflandırıldığı şekilde, onu standart ve tekrar eden görevlerin gerçekleştirildiği, genel olarak bölümler adı verilen homojen ve özel alt sistemlere ayırmak için sınıflandırılır. daha sonra kuruluşun gerçekleştirdiği malları veya hizmetleri oluşturmak için farklı uzmanlık alanlarına katılırlar.
Bu tür bir organizasyonun, halkının bilgi ve anlayışının yanı sıra onu destekleyen sistemlerin tamamen ve radikal yokluğunda faaliyet göstermesiyle başlayacağınızı unutmayın. Bu tür bir organizasyonun yöneticileri ve liderleri, şirket ve şirketin nasıl yönetileceği hakkında her şeyi bilen tek kişi oldukları inancı altında faaliyet göstermektedir.
Bütün bunlar mantıklı görünüyor ve günümüzde bile birçok yöneticinin ve girişimcinin kabul ettiği bir norm, bilgi ve anlayışa dayalı olarak diğer yönetim biçimlerini talep eden yeni gerçekliklerin zamanı. Bununla birlikte, birçoğu bu tür bir yönetimi yürütmek için, şirkete yeni bir kaynak, bilgi eklemeniz ve bunu geçmişte diğer kaynakların yaptığı gibi ele almanız gerektiğine inanmaya devam etmektedir. Daha yanlış bir şey yok.
Demek istediğim, ortodoks ya da geleneksel iş sistemi, kuruluşu, bölümler olarak adlandırılan alt sistemlere ayırmanın bir sonucudur, burada her biri de parçalanmış göstergelerle değerlendirilen özel bir işlevi yerine getirmek üzere tasarlanmıştır.
Bütün bunlar geleneksel mantık içinde normal görünmektedir, ancak eğer biraz araştırıp bütünsel paradigmalardan yaklaşırsak, normallik anormal olarak görünür.
Bakalım, parçalara bağımsız olarak konsantre olarak, mantıklı olan şey, her parçanın, toplam sistemin verimliliğini elde etmek için gerekli bir koşul olabildiğince verimli olmasıdır, ancak bu, yalnızca parçalar bağımsız olduğunda, departmanlar birbirine bağımlı olduğu ve her birinin varlığı diğerlerinin varlığı ile doğrulandığı için şirketlerde yerine getirilmez.
Bu bağımlılık ve karşılıklı ihtiyaç gerçeğiyle, parçaların verimliliği toplam sistemin verimliliğine yol açmaz.
Bununla birlikte, eski ilkelere uygun olarak hareket eden Ortodoks şefleri, konumlarının yüksekliklerinden, departmanlarının beklenen sonuçlarını, buradan manuel, basit ve tekrarlanabilir işleri belirleme eğiliminde olan bir dizi ayrıntılı eylemi tanımlamaya başladıklarını tanımlar. astlarınız beklenen sonuçları elde etmek için çalışmalıdır. Bu iş modelinde bilgi ve anlayışa ve yaratıcı inovasyona yer yoktur.
Mevcut idari paradigmalar yöneticilerin ortodoks örgütlerde inovasyonun mümkün olmadığını ve eski idari yapılara yaratıcılık ve inovasyon eklemek istemede ısrar etmelerini engelliyor.
Şimdiye kadar, her şey normal görünüyor ve kabul ediliyor; birçok danışmanlık şirketi eski paradigmaları ortadan kaldırmadan bilgi organizasyonlarına geçiş programları satmaya devam ediyor ve “ilan edilen bir başarısızlığın chronicle'ı” diyebileceğimiz şeyi üretiyor.
Şirket yönetimi kontrol ve hiyerarşi tarafından yönlendirildiği sürece, operasyonel gerçekliği modern bilgi yönetimi ilkeleri altında yönetilmeye direnmeye devam edecektir.
Sentezlemek için, insan anlayışının ve bilgisinin kesin bilimlerin paradigmalarıyla yönetilmesi imkansızdır, hem güç yapılarında hem de operasyonlarda paradigmatik bir değişiklik olmalıdır.
Gary Hamel gibi bazı yazarların "yönetimin geleceği" dediği şey ortaya çıkmaya başlıyor. G. Hamel, "… teknoloji tüm alanlarında önemli ölçüde ilerlerken, yönetimin yirminci yüzyılın başlarındaki paradigmalara bağlı kaldığını" savunuyor. Bu da yeniliklerden faydalanabilecek şirketler ve organizasyonlar yaratmayı ve yeniden yaratmayı imkansız kılıyor.Ayrıca, günümüz dünyasındaki değişikliklere uyum sağlayamadığı için yönetim, küresel ilerlemenin geciktiricisi oluyor veya kendini gösteriyor düzenleyemeyen ve yönetemeyen, bugün dünyanın yaşadığı sorunlarda aşikâr olan bir durum.
İnsanın bilgi toplumunun ayrılmaz ve ayrılmaz bir parçası olarak öneminin açıkça tanınması, 21. yüzyılın yönetiminin temellerini ve paradigmatik ilkelerini kökten değiştirir.
Onları örtülü olarak insan kaynakları olarak adlandırmaya devam etsek de, artık kuruluşların işbirlikçilerini varlık, kaynak veya emek olarak kavramsallaştırmaya devam edemeyiz.
Şirketlerin sahip olduğu kaynakların emek, toprak ve sermaye olduğunu, bilgi ve son zamanlarda bilginin eklendiği hatırlayalım.
İnert kaynaklar olan veriler, yönetiminin idari ortodoksinin bir uzantısı olduğu kesin bilimlerin paradigmalarından ele alınmıştır. Veri ve bilgi, açık bilgi olarak adlandırılan şeyin bir parçasıdır; bu, bir tür ortamda ortalanabilir, kodlanabilir ve depolanabilir. Hemen başkalarına iletilebilir.
En yaygın açık bilgi biçimi el kitaplarında, belgelerde ve prosedürlerde ifade edilir. Bilgi aynı zamanda görsel-işitsel olabilir ve elektronik multimedya araçları, sanat eserleri ve ürün tasarımı, diğer açık bilgi biçimleri olarak görülebilen ifadelerle üretilir. Diğer açık bilgi biçimleri, insan becerilerinin, motivasyonlarının ve bilgilerinin dışsallaştırıldığı bilgilerdir.
Bununla birlikte, sadece açık bilgi değil, aynı zamanda evrensel olarak kabul edilmeyen örtük bilgi de vardır. Polanyi'nin ünlü aforizmalarından biri: "Söyleyebileceğimizden daha fazlasını biliyoruz." Tacit bilgisi genellikle kendi içimizde zor tanıdığımız alışkanlıklar ve kültürel yönlerden oluşur. Bilgi yönetimi alanında, sadece kişinin bildiği ve başka bir kişiye açıklamanın zor olduğu bilgisine atıfta bulunulmaktadır (örnek: bisiklete binme).
Bu küçük büyük farklılıklar, atıl kaynakların yönetimine uygulanan hiyerarşik ve kontrol idari tedavinin, açık bilgi yönetiminde uygulanabilir olduğunu ancak bu yönetim biçiminin gösterildiği örtük bilginin yönetiminde uygulanamayacağını ortaya koymaktadır. yetersiz. Daha ileri gidebilir ve şirketleri ve organizasyonları örtük bilgi ve anlayıştan ötürü yönlendirmek için ortodoks idari sistemlerin yetersiz olduğunu teyit edebiliriz.
İnovasyon ve yaratıcılık örtük bilgi ve anlayışta yaşıyor, ancak açık bilgi içinde değil, bu nedenle mevcut ve ortodoks idari bilimler olarak adlandırılan akıllı organizasyonlara liderlik ederken motive olan çok az katkı olduğunu kolayca toplayabiliriz. yaratıcılık ve yenilik.
İdarenin ortodoks uygulaması altında idari yaratıcılığı ve yeniliği tedavi edebileceğimize inanmak her durumda büyük bir yanılgıdır.
Bununla birlikte, kanıtlar bize bu yolda devam ettiğimizi ve bilgi ve anlayış yönetimini eski idari kontrol ve hiyerarşi kalıplarına tabi tutmak isteyerek daha fazla hareket etmeye ve teklif etmeye devam eden yazarların önerilerini geçerli olarak kabul ettiğimizi göstermektedir. Şirketi bir satranç tahtası olarak yönetme fikrinin dolaylı olarak mevcut olmaya devam ettiği duygusal zekayı ölçmek için yöntemlerin, yeterlilikleri tanımlamak için yöntemlerin veya komuta örneklerinin oluşturulmasından bahsetmeye değer.
Böylece, geleneksel idari eylemler bir satranç oyuncusu tarafından gerçekleştirilen eylemlere asimile edilebilir, oyuncu fişlerin "kralı ve ustası" dır, fişler, özel işlevleri yerine getirdikleri doğru olsa da, nasıl veya ne zaman karar veremezler Bunları kullanın, çünkü oyuncu tarafından sadece stratejilerine göre hareket ettirilebilirler, fişler tarafından bilinmeyen ve daha az anlaşılan bir strateji, çünkü oyuncunun istediği gibi hareket ettiği, hatta tanımlanmış strateji isterse bile feda eden kaynaklardır. Hiyerarşik oyuncu, oyuncuların yeteneklerine ve oyun için seçilen stratejiye göre hareket etmelerini emen patron veya menajerdir. Hem zafer hem de yenilgide, fişler sorumlu değildir.
Ancak, iş oyununda zafer oyuncu değil, fiştir ve fişlerin hatası ise yenilgidir.
Bu yarışmacılardan birinin kazanılması diğerinin kaybetmesinin sonucudur, çünkü paradigma "sıfır toplamlı oyun" tipik bir oyun. Oyunun stratejisi, düşmanın başarısız olduğu düşünülen yarışmacıyı yapan eylemler tarafından yönlendirilir.
Bir menajerin veya geleneksel bir patronun halkı ile ne yaptığı ve satranç oyuncunun fişleriyle ne yaptığı arasında bir karşılaştırma yaparsak, çok fazla bir fark yoktur, o zaman oyun, oyuncu ve oyuncu ile ne olacağını düşünelim. Yaşayan ve zeki varlıklar olsaydı, otopoietik, özerk, düşünme, yaratma ve yenilik yapma kapasitesi olan kartlar; Kurallar ve düzenlemeler aynı olur mu? Kazan-kaybet stratejisi uygulanabilir mi? Her bir kartın tek bir hedefe ulaşmak için hizalandığından nasıl emin olunur? Çeşitli zihinlerin senkronizasyonu nasıl sağlanır? Açıkçası, oyunun kuralları değişmelidir. Zaten fişleri hareket ettiren tüm güçlü oyuncunun, fişlerin akıllı olduğu ve sonraki hamleler hakkında toplu olarak düşünebildiği oyunda yeri yok,deneyimsel stratejilerin tanımlanmasında, çevrenin talep etmesi halinde stratejilerin değiştirilmesinde.
Bu yeni oyunda veya "tüm kapasitemde olan" oyunda hem oyuncu hem de yönetici ve fişler, aşağıdakiler arasında öne çıkan farklı kapasitelerin kullanılmasını ima eden "seyirci" değil aktörlerdir: bütünsel vizyon; tümevarımsal ve yaratıcı paradigmalar; kendini geliştirme kapasitesi olarak otopoez; doğrusal olmayan; diğerleri arasında birbirine bağımlı ve birbiriyle ilişkili bir bütünün parçası olma bilinci.
Bu yüzden bu yeni gerçeklik karşısında yeni yöneticiler kendilerini oyunun veya şirketin bütünsel ve bütünsel bir vizyonuna sahip olabilen tek kişi olarak kendilerini sadece başka bir katılımcı olarak algılamak için şirket oyununun izleyicileri olarak görmeyi bırakmalıdır. Bu bağlamda, Francis Bacon şöyle dedi: "Ama insanlar, insan yaşamı tiyatrosunda seyirci olmanın sadece Tanrı ve melekler için ayrıldığını bilmeli" dedi, o zaman hepimizin aktör olduğumuza karar verdi.
Çılgınca talepkar, bilgi ve anlayışla yönetilen akıllı şirketler olan bir dünyada yaşıyoruz, ancak onları bildiğimiz veya kendileriyle güvende olduğumuz için yönetimin eski tariflerine bağlı kalmak istiyoruz. Burada hem ortodoks bilgi hem de güvenlik, yöneticilerin öğrenme ve değişime eğilimli organizasyonel iklimler yaratmaya sıçramasını engeller.
Ortodoks yöneticiler örgütlerin tanrıları gibi inanıyor ve davranıyorlar, çünkü örgütlerin deterministik ve tümdengelimci paradigmalardan esinlenen mekanik yönetim sistemlerinin uygulanması yoluyla kontrol ettikleri ve hakim oldukları kapalı sistemler olduğuna inanıyorlar. Bu anlayış, yöneticilerin ellerinde iş kuklasının tüm ipliklerine sahip olduklarını hissetmelerini sağlar.
Girişimci bir kukla, anlayış ve bilginin yönetimi tarafından yönlendirilemez, çünkü konuları sadece emir ve karşılıklı itaat yoluyla akmasını önler.
Akıllı bir organizasyonda girişimci kuklacı ortadan kalkmalıdır çünkü bilgi ve anlayış yönetimine giden yolda ana darboğazdır. Çalışmaları, kontrol ve hiyerarşiden, kuklaı hareket ettiren, özgürlüğünü veren ve ona güvenen tüm iplikleri kesmesi gereken bir yardımcı eşlik veya bilgi koçluğu sürecinin geliştirilmesine doğru mutasyona uğramalıdır. destek noktası işbirliği ve işbirlikçilerinin yeteneklerine güven olan bir kültür. Bu yeni gerçeklikte, kuklaya bağımlılık konuları birbirine bağımlılık, karşılıklı yardımlaşma ve sinerji ilişkilerine dönüşür.
Açıkçası, bu kültürün yaratılması için geleneksel idari sistemlerin eski tarif kitabı uygulanamaz, ancak tüm öğrencilerin veya işbirlikçilerinin güçlendirilmesinde bilgi ve anlayış koçluğunu kullanan yeni ve yeni bir yönetim sistemi uygulanabilir. güven, karşılıklı yardımlaşma, disiplin içi, takım çalışması ve sürekli öğrenmeyle renklenen bir kültürün kendini başkalarının hizmetine sunmasının bir ürünü olarak geliştirilmesi.
Bilgi ve anlayışın koçluğu, her katılımcının hem kendisinin koçu hem de diğer öğrencilerin koçu olduğu, böylece bakış açılarını paylaşacak ve zenginleştirecek bir iş öğrenme topluluğu yaratan, kabul edilmiş bir kültür içinde geliştirilir. yeni bilginin yaratılması için normdur.
Bilgi ve koçluk anlayışını tehdit eden en güçlü sınırlamalardan biri, profesyonellerin geçirdiği eğitim türüdür. En çok tehdit eden özelliklerden bazıları şunlardır: ezberci eğitim; tekrarlayan rekabetçi; sürekli değerlendirmeye tabi olarak; bireysel; uzman; parça halinde; mutlak; tarif odaklı ve evrensel olarak uygulanabilir.
Organizasyonları "bilgi için" yönlendirmek için öğrenme toplulukları olarak faaliyet göstermelidirler.
Bir öğrenme topluluğunda, insanlar görüşlerini paylaşarak öğrenirler, bu nedenle bilgi bu değişimin bir sonucu olarak sürekli olarak yaratılır. Bir kuruluş bir öğrenme topluluğu gibi davrandığında, baskın değeri sürekli öğrenmedir.
Sürekli öğrenmeye atıfta bulunduğumuzda, açık bilgiye değil, bilgiyi örtüşmeye atıfta bulunuyoruz, böylece örgütsel öğrenme topluluğunun, çalışanları yeni iş yapma veya yenilikçi hizmetler sunma yollarını düşünmeye teşvik eden idari sistemlerden oluşması gerekir. işlerini her zaman yeni ve yenilikçi yollar bulmak için görüşlerini meslektaşlarıyla paylaşan, Bunun için güven, karşılıklı yardımlaşma, aktif katılım ve esnek, basit ve yenilikçi işletim sistemleri ile çalışmalı ve liderliği teşvik eden ve ödüllendiren bir organizasyon kültürü yaratmaya özel önem vermelidir. yenilik, yeni fikirler,çalışanları cesaretlendirmeye ve her şeyden önce ve idari süreçleri giderek daha verimli, kolay ve hepsinden önemlisi müşteriler için şeffaf hale getirmeye teşvik eder.
İdari şeffaflıkla, idari süreçlerin örgütsel sonuçlar elde etmekle işbirliği yaptığını anlıyoruz, bunlar çok basit bir araç ve örgüt bürokratikleştiğinde olduğu gibi bir engel değil, benzer şekilde insan vücudunun bağışıklık sistemi gibi davranmalıdır. katılımınızın gerekli olduğu ancak yeterli olmadığı durumlarda sonuçların elde edilmesine yardımcı olun.
Bu anlamda ve kuruluşların uygulamada gerçek öğrenme toplulukları olmaları için aşağıdakiler gibi bazı hayati ilkeleri akıllarında tutmaları gerekir:
- Bir öğrenme topluluğu olarak kuruluşun tüm çalışanları, ne kadar öğretmeleri ve ne kadar öğrenmeleri gerektiğinin farkında olmalıdır. Bir öğrenme topluluğu olarak kuruluşun tüm çalışanları, bilmedikleri çok şey olduğunu ve öğrendiklerini bilmelidir. Örgüt işbirlikçilerinin değişime yönelik bir öğrenme topluluğu olarak tutumu, sürekli oluşum, otopoietik ve daima içinde olan varlıklar olarak kendimizi anlama bilincine yansıyan bir gelişim fırsatı olarak görülmelidir. Eksiklik: Örgütün diğer üyelerinin bir öğrenme topluluğu olarak başarısı, kendi başarısıdır; bu, yoğun, ilgi çekici ve dürüst katılım ortamında uygulanan işbirliği ve işbirliği ile elde edilir.Değişimin bir sonucu olarak normalde algılanan tehditler fırsatlar olarak yorumlanır ve bir öğrenme topluluğu olarak organizasyonu, önemli karmaşıklık durumlarıyla başa çıkmak için ortakları tarafından akıllı, ortak ve basit eylemler gerçekleştirmede tek bir varlık gibi davranır. Bir öğrenme topluluğu olarak, sürekli görüş alışverişi ve uzman bilgi, uygulama ve bilgi alışverişinin ürettiği etkileşim yoluyla kendini geliştiren ve geliştiren bir ekip olarak çalışır ve her katılımcının içinde yer alan yeni yeteneklerin geliştirilmesine yardımcı olur. yeni fikirleri veya ortak ilgi alanlarına yönelik projeleri geliştirme fırsatlarını görüşmek üzereÖğrenme toplulukları olarak örgütler, aynı zamanda kolektif ve bireysel deneyimlerden başlar ve Sokratik şüphe ile öğrencilerin daha iyi bir sistem arayışında olan öğrencilerin illüzyonlarını canlı tutan bir bilgi ve anlayış koçu tarafından yönlendirilir ve yönlendirilir.; Aynı zamanda kolaylaştırıcı, meydan okuyucu, öğretmen rolünü oynar, böylece ekip, ortamdaki değişikliklerin yarattığı fırsatları benzersiz kılan yaratıcı tepkileri sürekli arayışında uyumunu ve eşzamanlılığını elde eder. güven, karşılıklı yardım ve sürekli mükemmellik arayışı ve kolektif ve dolayısıyla bireysel başarı ilişkileri Her katılımcı veya öğrenci yeni bir bilgelik kaynağı olarak tanınmaktan kendilerini rahat hissetmeli,Akranlarının erdemlerini tanımanın yanı sıra, başkalarının erdemlerini tanıyarak kendi yarattığını fark ederek, örgütün bir öğrenme topluluğu olarak her katılımcısı önemli hissetmenin önemini algılar ve bu da onu en iyi şekilde Evet, grubu kendi bakış açıları ve paradigmaları ile zenginleştirerek, örgütün öğrencilerinin bir öğrenme topluluğu olarak katkıları, işbirlikçi eylemler yoluyla her zaman meslektaşlarının bakış açılarını zenginleştirmeyi amaçlamaktadır. başkalarının rekabetine rekabet. Asla eleştiri veya yıkıma yol açmayın.Öğrenmenin öğrenme topluluğu olarak ihtiyaçları her zaman bireysel ihtiyaçlara göre önceliklidir, çünkü bunlar toplumun ihtiyaçlarını karşılayarak karşılanır.Şirkette farklı olmaya değer bilgi ve anlayış, beynin işe alınması yoluyla edinilen bilgi değil, sözleşmeli kişiye dayalı olarak toplumda yaratılan bilgidir. ölçülebilir ve elektronik veya fiziksel yollarla çok daha az birikmişlerdir, bu nedenle ortodoks yapılardan yönlendirilmeye duyarlı değildirler, çok daha az kontrol altındadırlar.Anlayış ve bilgi toplulukları disiplinlerarasıdır ve geleneksel disiplinler yeni uygun disiplinlere yol açar. her bir örgütün bir öğrenme topluluğu olarak özel gelişimi için.Topluluk içinde sözleşmeye dayalı olarak yaratılan, hem bilgi hem de anlayış ölçülemez ve elektronik veya fiziksel yollarla çok daha az biriktirilemez, bu nedenle ortodoks yapılardan yönlendirilmeye duyarlı değildir, ne de çok Anlayış ve bilgi toplulukları disiplinlerarasıdır ve geleneksel disiplinler, her bir örgütün bir öğrenme topluluğu olarak spesifik gelişimi için uygun yeni disiplinlere yol açar.Topluluk içinde sözleşmeye dayalı olarak yaratılan, hem bilgi hem de anlayış ölçülemez ve elektronik veya fiziksel yollarla çok daha az biriktirilemez, bu nedenle ortodoks yapılardan yönlendirilmeye duyarlı değildir, ne de çok Anlayış ve bilgi toplulukları disiplinlerarasıdır ve geleneksel disiplinler, her bir örgütün bir öğrenme topluluğu olarak spesifik gelişimi için uygun yeni disiplinlere yol açar.Anlayış ve bilgi toplulukları disiplinlerarasıdır ve geleneksel disiplinler, her bir örgütün bir öğrenme topluluğu olarak spesifik gelişimi için uygun yeni disiplinlere yol açar.Anlayış ve bilgi toplulukları disiplinlerarasıdır ve geleneksel disiplinler, her bir örgütün bir öğrenme topluluğu olarak spesifik gelişimi için uygun yeni disiplinlere yol açar.
Bilgi sayesinde insanlar, kuruluşlar ve kurumlar yeni gerçeklikler yaratır, fırsatlarından temel olarak yararlanmak için çevrede meydana gelen değişikliklere uyum sağlar. Bilgi Toplumunda bilgi, çevrede neler olduğunu anlamak ve anlamak için etkili bir yol haline gelmiştir. Bununla şirketler daha esnek ve toplum için önemli bir değer üretebiliyor; insanlar daha aktif ve girişimci; hükümetler vatandaşların çıkarlarına daha iyi hizmet edebilmek için daha demokratik ve temsili niteliktedir.
Bilgi Toplumunun önemli dönüşüm ve istikrarsızlık düzeyi göz önüne alındığında, bilgi yönetimi örgütlerde stratejik ve kilit bir unsur haline gelmiştir.
Değişimi yönetmek, her şeyden önce, çalışanların profesyonel ortodoks bilgilerinin çok çeşitli sentezlerinin bir sonucu olarak yeni bilgi edinmesini gerektirir. Ancak, kuruluşlar, bireysel bilginin kolektif katkısının bir ürünü olarak insan gelişiminin mutant süreçlerinde bilgi ve anlayış toplulukları olarak yönetilen organizasyonların öğrencilerini motive etmek için ideal ortamı nasıl yaratacağını bilmelidir.
Bu yeni ve farklı iş deneyimi insanların bilgilerini yaratır ve yeniden yaratır ve aynı zamanda bireysel olarak öğrenilenlerin ötesinde kolektif öğrenme de üretir. İnsanlar iş deneyimlerini yeni durumlarda olan başkalarıyla paylaştıklarında gerçekten öğreniyorlar. Bu şekilde, öğrenme, önce, daha sonra kişisel hale gelen kişilerarası bir süreçtir.
Kolektif öğrenme, farklı bilginin entegrasyonunun neden olduğu sinerji yoluyla üretilir ve bu da örgütsel bilgiyi bağımsız olarak alındıklarında toplamından daha fazla yapar. Bilgi ve anlayışın kullanıldığında ve paylaşıldığında üretildiğini unutmayın.
Örgütlerin kullandığı bilgi türleri hakkında net olmak çok önemlidir, çünkü zekaları onlardan türetilmiştir, bu bilginin birbirine bağımlı olduğunu ve ilişkilerinin bir sonucu olarak, yaratıcılık ve inovasyon süreçlerinde gerekli olan anlayışın ortaya çıktığını anlamanın yanı sıra.
Tacit bilgisi: bu tür bilgi, insanların kendilerini başkalarının bakış açılarıyla zenginleştirmek için kendi bakış açılarını paylaştıkları insan temasını gerektirir. Bu nedenle, onu yaratma stratejileri, uygulama toplulukları (belirli bir konuda uzmanlaşmış bir grup), bilgi fuarları veya basitçe işbirlikçiler arasında resmi olmayan ve resmi temasları kolaylaştıran ve teşvik eden bir organizasyon kültürü yoluyla ortak paylaşımını teşvik etmeyi amaçlamalıdır. Veri işleme ve aktarma teknolojileri örtük bilgi alışverişi için yararlı araçlar olabilir.Örtük bilginin ya idari ortodoksinin ilkeleriyle ya da bilgi sistemleri ve teknolojilerin kullanımı ile uygulanamayacağını vurgulamak önemlidir.
Açık bilgi: Bu bilgi sahiplerinin onu belgelere çevirmeyi kabul etmelerini sağlamaktır. Bu şekilde, doğru zamanda ihtiyacı olan herkes tarafından saklanabilir ve geri alınabilir. Yanlışlıkla bilgi teknolojileri olarak adlandırılan veri işleme teknolojileri burada temel bir rol oynamaktadır.
Bu bilgiyi dört şekilde birleştirebiliriz:
- Biz örtükten örtük bilgiye geçiyoruz: Bilginin “örtükten örtüke” aşaması sosyalleşme süreçleriyle, yani dış dünyayla, diğer insanlarla, diğer kültürler vb. Örnek: öğretmen ve öğrenciler: Biz örtük bilgiden açık bilgiye geçiyoruz: Bir şeyi ifade etme süreci olarak tanımlayabileceğimiz dışsallaştırma yoluyla üretilir. Dış kaynak kullanımı, diyalog kullanarak görüntüleri ve / veya kelimeleri dönüştürmektir. Örnek: Otobiyografiler yazma Açıktan açık bilgiye: Bu adıma birleştirmek denir. Adından da anlaşılacağı gibi, farklı açık bilgi biçimleri belgeler veya veritabanları aracılığıyla birleştirilir. Örnek: Birkaç kitaptan fikir alınarak yapılmış bir kitap.Açıktan örtük bilgiye: Bilginin içselleştirilmesidir ve örtük bilginin herhangi bir örgütün bireyleri tarafından dahil edilmesinden oluşur. Örnek: Canlı deneyimler, diğer ülkeleri tanıma, Haberler vb.
Bir zamanlar örtük bilginin bilgiden daha anlayışlı olduğu anlaşıldığında, onu yönetmek bilimsel bir prosedürden çok bir sanat haline gelir.
Öte yandan, örtük bilginin, yaratıcılığın ve yeniliğin içinde yaşandığı, 21. yüzyılın şirketlerinde her iki temel enerjinin de olduğu sonucunu çıkarabiliriz.
Gizli bilginin yönetimine bütüncül ilkelerden yaklaşılmalıdır; endüktif; olasılıklı; yaratıcı; benzersiz; üretim ekipleri olarak kötü yapılandırılmış ve organize ortamlarda; yetkili; ve her bir öğrencinin en iyisini organizasyonel topluluğun yararına ve sonuç olarak kendi başına ortaya koyan antrenörler tarafından yönetilir.
Tacit bilgisi sosyal ilişkilerden geliştirilir, bu nedenle açık bilginin sınırlarına ve kesirlerine tabi tutulamaz, aksine onları Ken Wilber'in “ Sınırlar ”diyor:“ Sanki alışılmış gerçeklik algımız, dalgaları sürekli olarak engeller olarak kurduğu resiflere çarpan, geniş bir bilinç okyanusu ile çevrili, şüphesiz ve eşlenmemiş bir adadan başka bir şey değil gibi. açık bilgi günlük algımız ", bu kültürü organizasyon içinde geliştirmek için aşağıdaki ilkeleri akılda tutmak gerekir:
- Yapmamız gereken ilk şey, çalışanları kurumsal öğrenmenin herhangi bir biçimde sadece sınıf eğitiminin bir ürünü olmadığı konusunda ikna etmektir. En iyi eğitim deneyimdir. “Sınıflar temel becerileri ve temelleri oluşturmak için iyi kurumlardır, ancak deneyimde bilginin nasıl elde edildiği yerdir.” Çalışanlar veya öğrenciler öğrenmenin bir grup etkinliği olduğunu bilmelidir. En derin ve en faydalı öğrenme, sadece verileri değil örtük bilgiyi paylaşmaktan gelir. Wicks, “Takımlar sadece kendi ünitelerinde değil, şirketteki diğer insanlarla birlikte çalışmalı ve öğrenmelidir. Daniel Kim şöyle yazdı: "Eğer zihinsel modeller, bu zihinsel tespitler,herkesin gerçekliği görmek için kullandığı referans ve değer yapıları çerçeveleri açık ve paylaşılmış değildir, bu nedenle bilgi ve bilgi aktarılır, ancak bunlar birbirine bağlı değildir. ”Tüm organizasyonu yeni bilimin paradigmalarına duyarlı hale getirin. böylece işbirlikçilere, kendilerini sürekli ve kendini yeniden üretme yeteneğine sahip canlı organizmalar gibi hissettiriyor, otopoietik ve yetenekli varlıklar olarak, bildiklerini ve algıladıkları şeyi yeni ve farklı görme biçimlerinin bir ürünü olarak zenginleştirmek amacıyla insan kapasitelerini uyandırmak Gerçekleşme ekiplerini, bilinen, spesifik ve spesifik problemlerden yeni bilgi ve anlayış yaratma pratiği yoluyla, ortodoks bilgisiyle çözülmesi imkansız olan çözülür.Departman başarılarına bakılmaksızın, ekibin sonucunun önemli olduğu performans ekipleri kurarak departman sınırlarını netleştirin. Bu yeni perspektiften bakıldığında, akıllı organizasyonların ihtiyaç duyduğu işbirlikçi çok yönlü olmalı, daha fazla ve daha iyi ortak sonuçlar elde etmeye yönelik olmalı, daha yüksek bir özerkliğe sahip olmalı ve yeni koşullara ve rollere hızlı bir şekilde adapte olabilmelidir. Bir ekip içinde çalışabilmek ve problemleri birlikte çözebilmek gibi, bu yeni işçide değer verilen açık, teorik bilgi değil, adapte olma ve öğrenme yeteneği,bu yeni bilgilerle sonuç elde etmek. “Bağlamda nasıl yapılacağını bilmek”, “İşgücü Yetkinlikleri” olarak bilinen şeydir.
Bir tamamlayıcı olarak, mevcut organizasyonları öğrenen organizasyonlara dönüştürmek için gerekli bazı değişiklik yönlerini görelim:
- Genel sınıf eğitiminden, her bireyin bilgi, beceri, motivasyon ve değerlerine göre uyarlanmış eğitim ve öğrenmeye, vaka çalışmalarından - akademik simülasyondan - gerçek sorunları çözmek için eyleme dayalı öğrenmeye, başarı veya başarısızlık için gerçek sorumluluk duygusu ile, bireysel kapasitelerden organizasyonel kapasitelere, bireylerden takım katılımına, sınıftan işyerinde her yerde ve zamanda öğrenmeye. Özel bilgilere dayanarak, ilişkiler yoluyla anlayış arayan bütüncül stratejilere dayanan etkinliklere, dış sunum yapanlardan ve kolaylaştırıcılardan içsel rakiplerin oluşturulmasına kadar, sınırlı eğitim oturumlarından sınırsız (sürekli, kalıcı).Sorunların bilişsel çözümüne dayalı katılımından değerlere ve motivasyonlara dayalı çözümlere, yerel öğrenme modellerinden yerel gerçekliklere uygulanan küresel öğrenme modellerine kadar.
Bu yaklaşım aşağıdaki gibi unsurları birleştirir: sorunlara bağlı olarak tamamlayıcı bilgi alanlarından oluşan takımlar veya gruplar halinde çalışmak, örgütsel sınırları aşmak veya fonksiyonel yapıyı daha esnek hale getirmek, örgütlenme, farklı sorunların tedavisi için geçici olarak birleşen veya ayrılan grupların segmentasyon veya dinamiklerinin stratejik doğası, diyalog ve tartışmanın temel doğası, karar vermede ademi merkeziyetçilik ve faktörler Takımlar ve organizasyon için bir öz-düzenleme mekanizması olarak katılımın yanı sıra öz-değerlendirmeye dayalı uyarım yoluyla motivasyon. Hepsi, Shein'in işaret ettiği gibi,"Tek başına alınmamalı, entegre edilmeli".
Bu değerler ve ilkeler 21. yüzyılın organizasyonlarının temel taşını oluşturuyor, sizi şirketinizin veya kuruluşunuzun DNA'sını ayıracak ve tanımlayacak bir sanat eserini şekillendirmeye davet ediyorum. Her şirketin veya kuruluşun benzersiz bir sanat eseri olduğu, kopyalanması imkansız olduğu ve her bilgi ve anlayış koçunun birincil çalışmasının, öğrencilerin işbirliği ile bu sanat eserini gerçekleştirmek olduğu konusunda ısrar ediyorum. Bitti, ama her zaman yapılma ve yeniden yapma sürecinde.
"Bir insanın zenginliği toprağın zenginliği değil, beynin zenginliği"
“Bir şirket bir ağaç gibidir. Görünür bir kısım (meyveler) ve gizli bir kısım (kökler) vardır. Sadece meyveleri toplamayı önemsiyorsanız, ağaç ölebilir. Ağacın büyümesi ve meyve vermeye devam etmesi için köklerin sağlıklı ve beslenmiş olması gerekir. Bu şirketler için geçerlidir: yalnızca finansal sonuçları önemsiyorsanız ve gizli değerleri görmezden gelirseniz şirket uzun vadede ayakta kalamaz ”.
EDVINSSON, Skandia Entelektüel Sermaye Direktörü.
