Şu anda şirketler, kuruluşlar, çalışma grupları ve bireyler arasında işbirliği eğilimi vardır. Üretim sürecinin tarihsel gelişimi, bireyleri ve grupları uzmanlaştırma eğilimi gösteren işbölümü ile başlar ve daha sonra üretim birimleri işgücü verimliliği ve üretken sonuçlar düzeyinde artışla başlar. Klasik iktisatçılar bu süreçleri kavramsal olarak gözlemlenen gerçeklikten geliştirdiler. İşbölümünün meydana geldiği andan itibaren, tamamlayıcı süreci, yani işbirliği gerçekleşir. Günümüz dünyasında işbirliği, bağımsız örgütler arasındaki stratejik ittifakların ve ortaklar arasındaki stratejik ilişkilerin hızlandırılmış gelişiminin bir ifadesi olarak bahsedilmektedir.
Bu makale, kavramsal çerçeveyi ve Küba örgütlerine uygulanmasını birleştiren bir araştırma projesine karşılık gelen üretken zincirler, endüstriyel ağlar ve kümeler konusundaki üçlemenin bir parçasıdır.
Bu unsurlar, kavramsal bir çerçevenin pratik uygulamalarının geliştirilmesini kolaylaştıracağı düşünülerek kavramsal olarak aşağıda geliştirilmiştir.
İş bölümü
Adam Smith, 1776'da liberal piyasa ekonomisi düşüncesi "Ulusların Zenginliği" nin temel çalışmasını yarattı ve ilk bölümünde, işbölümünün geniş bir açıklamasını geliştirmenin yanı sıra, anlayışının temellerini yansıtıyor..
"Üretken emek fakültelerindeki en önemli ilerleme ve her yerde uygulandığı veya yönlendirildiği yetenek, beceri ve iyi duygunun büyük bir kısmı, işbölümünün bir sonucu gibi görünüyor"
Adam Smith, ekonomik sistemdeki değişiklikleri, feodal üretim tarzından kapitalist üretim tarzına kadar üretici güçlerin gelişimine ve bu da işbölümüne ve özellikle de işbölümünün teknik bölümüne dayanır.
Bölmek, zaman içinde ayrılmak anlamına gelir, eğer zaman içinde ayrılabilirse, uzayda ayırmayı mümkün kılar. Başka bir deyişle, uzay bölgesini manipüle edebilmek için gerekli koşul, zamanında ayrıştırılabilecektir. Bir süreç ayrışır ayrılmaz, zamansal fraksiyonlamayı içeren şeyde, bu aşamaları ayırma olasılığı açılır. Coğrafi bir bakış açısından, bölünme fikrinin, yaygın olarak sömürülecek, manipüle edilebilir bir mekânsal mekanizma olacağı sürece, çok önemli bir kapsamı vardır.
Smith'in belirttiği gibi: “İşbölümünün en büyük avantajı, toplam görevi her bir işçinin uzmanlaşabileceği küçük, basit, bireysel işlemlere bölerek toplam üretkenliğin geometrik olarak çoğalmasıdır. Bu nedenle, işbölümü bundan başka bir şey değildir: Karmaşık bir faaliyetin bileşenlere ayrıştırılması, böylece bireyler bir bütün olarak faaliyetten değil sınırlı bir faaliyet kümesinden sorumludur. ”
İşbölümü neden verimliliği bu kadar artırıyor? Cevap, hiç kimsenin fiziksel olarak veya psikolojik olarak en karmaşık faaliyetleri oluşturan tüm işlemleri gerçekleştirememesi, hatta bir kişinin her şeyi elde edebileceğini varsayarak bunu yapmak için özel beceriler. Aksine, işbölümü nispeten hızlı bir şekilde öğrenilebilen ve tamamlanabilen basitleştirilmiş faaliyetler yaratır. Ayrıca, insanların yeteneklerine ve ilgi alanlarına uygun pozisyonları seçmenize veya bunlara atanmanıza izin veren çeşitli işler yaratır.
Üretim sistemi için geçerli olan yukarıdakiler, hizmet dönemi için bir koşul teşkil eder, çünkü mevcut aşamada operatör için geçerli olan her kuruluş için geçerlidir, çünkü iyi yapmayı bildikleri konusunda bir uzmandır. ve müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan kapsamlı bir teklif geliştirmek için diğer kuruluşların yardımını gerektirir.
uzmanlaşma
Uzmanlık, işbölümünün nesnel bir sonucudur ve yeni dalların, endüstrilerin, hizmetlerin oluşumunda ve hatta aralarında yeni faaliyetlere neden olan karşılıklı ilişkide ifade edilir. Ekonomide, bir sektör, organizasyon veya bölümün sürekli olarak tekrarlanan bir ürün veya hizmetin sürekli sağlanmasına adapte edilmesinde ifade edilen sektörel ve iş uzmanlığı sürekli olarak derinleşmekte ve sosyal talepleri karşılamak için kararlı bir ekonomik kadere sahiptir. organizasyonel.
Uzmanlık, bir kuruluşun faaliyet alanını sınırlamaktan oluşur ve şirketin alanından kaynaklanan teknolojik süreç veya süreçler (kaynaklara göre, Know How ve elde edilen ürünler dikkate alınarak) tedarik tarafında tanımlanabilir.) ve talep tarafında, sunulan işlevler ve memnun müşteri grupları tarafından.
Daha geleneksel uzmanlaşma görüşü, temelde kuruluşun geliştirdiği ürün veya süreçlere dayanırken, daha geniş ve pazar temelli bir yaklaşım, faaliyet alanını üç boyuttan tanımlar: sunulan işlevler, müşteri hizmet etti ve kullanılan teknolojiler. İlk tanım, ürünlerin kapsadıkları fonksiyonlar ve kullanılan teknoloji ile tanımlanabileceği düşünülürken, son tanımlamaya dahil edilebilirken, pazarlar memnun edilen fonksiyonlara ve hizmet verilen müşterilere göre tanımlanır.
Farklı kavramlara bakılmaksızın, gerçeklik, uzmanlaşma düzeyinin ne kadar derin olduğunu, şirketler arasında karmaşık ihtiyaçları karşılayan bir karşılıklı ilişki dokusunun oluşturulması ihtiyacının arttığını belirler. Ve uygulamada, seksenli yıllardan beri, dış kaynak kullanımı moda haline geldi, "… daha önce bir şirket içinde gerçekleştirilen bir işlevi yerine getirmek için dış bir ajansa başvurma eylemi" şirketlerin üstün performans gösterdikleri faaliyetlere, süreçlere ve ürünlere odaklandığı uzmanlaşma sürecinin derinleşmesi ve bu nedenle piyasada rekabet avantajlarına sahip olmaları ve diğer şirketlerle çalışmaları için gerekli unsurları her zaman ve teklifleriniz rekabetçi olduğunda.
White ve James için, Dış Kaynak Kullanımı "… dış bir satıcı ile satıcının şirkete ait bir veya daha fazla işlev için sorumluluk aldığı bir şirket arasındaki sözleşmeli bir ilişkidir."
Üretim uzmanlığı derinleştiğinde, işbirliği genişler ve kuruluşlar aynı sanayi üretimini organize etme sürecinde birbirini tamamlar.
İşbirliği
Fernández'e göre işbirliği “kapasitelerinin ve / veya kaynaklarının bir kısmını birleştirmeden veya gerçekte birleşmeden birleştiren veya paylaşan iki veya daha fazla bağımsız şirket arasında, rekabet avantajları".
İşbirliği, kaynakların tahsisini organize etmenin bir yolu olarak pazar ile şirketin kendisi arasında yer alır ve ikincisi, fiyat mekanizmasıyla, içinde yapılan ticari işlemler yoluyla bu tahsisi gerçekleştirecek olan piyasaya bırakılabilir. Bu, entegrasyonun veya dışsal büyümenin durumu olacaktır.
Ancak bu kaynak tahsisi, şirkette ticari işlemleri, daha önce formüle edilenin tersi olan iç organizasyonla değiştirerek de gerçekleştirilebilir.
İşbirliği içinde, piyasa özellikleri, her zaman belirli bir örgütlenme biçimini koruyarak, işbirliği yapan şirketler ile şirketin kendisi arasındaki işlemler yoluyla sunulur.
Değer zincirindeki bazı faaliyetler için, bir şirket diğerinden daha az verimli veya çok büyük olabilir, ancak diğerleri için nispeten küçük olabilir. Şirketin değer zincirindeki bazı faaliyetlerde az ya da çok etkin olduğunu belirleyen başka nedenler olabilir.
İkinci durumda, şirket değer zincirindeki bu faaliyetleri daha verimli olan başkalarına verebilir. Bununla birlikte, daha fazla verimlilik arayan bu dış kaynak kullanımı, ürünün toplam maliyetinin daha az olmasını sağlamaz. Bu sadece dış maliyetler artı işlemlerin maliyetleri iç maliyetlerden düşük olsaydı olur.
Bu işbirliğinin verimli olması için şarttır, yani ayrı olarak faaliyet gösteren işbirliği yapan şirketlerin maliyetleri entegre olandan daha düşük olmalıdır. Bu sadece dış maliyetler artı işlemlerin maliyetleri iç maliyetlerden düşükse gerçekleşir.
Bu şekilde işbirliği işlem maliyetleri temelinde açıklanmakta ve işbirliğinin neden kaynakların tahsisi için pazar ve iç organizasyon arasında ara bir yol olduğu gerekçelendirilmektedir. İşbirliği esneklik ve verimlilik arasında bir uzlaşma gerektirir.
Şirketleri işbirliği stratejileri oluşturmaya iten nedenlerden, getirdikleri temel avantajlar göreceli olarak kolaylıkla çıkarılabilir. Belki de, yukarıda bahsedilen çoklu olasılıklar yoluyla, operasyonel verimliliğin taraflar arasında sadece bir anlaşmanın esnekliği ile kombinasyonunun en önemli olanlardan biri olduğu söylenebilir.
Bu, operasyonel verimliliği, işbirliğinin düzgün işlememesi durumunda sözleşmeyi feshetme olasılığı ile birleştirerek önemli bir rekabet avantajı kaynağı oluşturmaktadır.
İşbirliğinin verimli olabilmesi için, ortaklar arasındaki karşılıklı mütekabiliyete dayandırılmalıdır, böylece herkes, işbirliği sürecinin kendisinden ve dengeli bir şekilde elde etmeyi umdukları faydaları elde eder. İşbirliğinin istikrarlı olması ve zaman içinde sürdürülebilmesi için, önceki düşüncenin gelecekte elde edilmesi beklenen fayda beklentilerine açıklanması gerekmektedir.
"Şirketler arasındaki işbirliği" alaka-sorunlarının "ufkunda" tanımlanan bir kavramdır. Bu “ufukta”, amaçlarının yerine getirilmesini (görevlerin belirli bir koordinasyonu yoluyla) iyileştirmek amacıyla kurulan yasal olarak bağımsız farklı şirketler arasında farklı işbirliği veya ortak çalışma biçimleri birbirinden ayrılmaktadır (Rotering 1990, Scharader 1993)).
“Şirketler arasındaki işbirliğinin” açık avantajları arasında genellikle dikkate alınır: “zaman” boyutundaki gelişmeler (pazara giriş süresi; “teslim sürelerinin” kısaltılması; talebe daha fazla tepki hızı; vb.) boyut "bilgi" ("know-how" transferleri, "temel yeterlilikler", vb. üzerinde yoğunlaşma olasılığı), ölçek ekonomisi, risk azaltma, yeni pazarlara giriş ve giriş (Bronder 1993, Vizjak 1990, Porter / Fuller 1989, Rupprecht-Däullary 1994, Picot / Reichwald / Wigand 1996)
Sanayi işbirliği, belirli ürünlerin ortak üretimi yapan sektörler, şirketler ve birimler arasında kalıcı üretim bağlantılarının kurulmasına indirgenmiştir. Bağlantıların süresi ve istikrarı ile sarf malzemelerinin düzenliliği ve tüketicinin teknik üretken siparişlerinin dikkate alınmasını talep eder.
İşbirliği bağı kuran şirketler ekonomik özerkliklerini koruyorlar. İşbirliği sürecinde, ilgili şirketler birbirlerine doğrudan bitmiş ürüne monte edilen veya pilot şirkette ek muamele gören veya çeşitli uzman fabrikalarda ardışık operasyonlar ve sağladıkları farklı hizmetler ile bitmiş veya yarı mamul ürünler tedarik ederler.
Endüstride işbirliği iki temel şekilde gerçekleşir. Birincisi, uzmanlıklarının doğası gereği üretim tarafında birbirine bağlı olan şirketler (şubeler) arasında yakın bağlantılar kurarak. Bu tür işbirliğinin ekonomik önemi, uzmanlaşma ile birlikte, komplekslerin ve yeni ürün türlerinin pazarlanma süresinin kısalmasına katkıda bulunması, yüksek performanslı özel ekipmanların tam ve düzenli kullanımını sağlaması, üretim kapasitelerinin kullanımını geliştirir ve ileri üretim organizasyon yöntemlerinin yaygın olarak uygulanmasına katkıda bulunur.
İkincisi, üretim açısından doğrudan diğerine bağımlı olmayan, ancak bunlardan birinin mevcut üretim kapasitelerini daha etkin kullanmak için organize eden özel şirketler arasında bağlantılar kurarak. Bu tür bir işbirliği aynı zamanda şirketlerin potansiyelinin daha kapsamlı kullanımına katkıda bulunma avantajına sahiptir, ancak bazı durumlarda üretim isimlendirmesinin genişlemesi nedeniyle uzmanlık seviyesinin endekslerini azaltabilir.
Dikey entegrasyon
Dikey entegrasyon anlaşıldığında, “bir sistem, yani belirli bir ürünün üretimi, nakliyesi veya dağıtımı ve satışı aynı şirket tarafından yürütüldüğünde idari süreçler dikey olarak entegre olur. İki şirketin entegrasyonu, ürünün dağıtım ve satış fonksiyonlarını birleştirerek ileriye dönük olarak, sektörde üretim yöntemleri geliştirerek belirsiz bir şekilde gerçekleşebilir ”dedi.
Bir şirketin ilgili sektörü veya sektörleri içeren faaliyetler üzerinde çalışmayı seçtiği hakimiyet derecesi, dikey entegrasyonunun genişliğini ve kapsamını belirleyecektir. Bu organizasyona karar vermek için şirket, nihai bir dikey entegrasyonun maliyetlerine karşı ekonomik, idari ve stratejik faydaları analiz etmelidir. Dikey bir entegrasyona karar vermek, sadece maliyetlere karşı faydaların ekonomik analizinden geçmez, aynı zamanda ortaya çıkan şirketin esneklik, denge, organizasyon, piyasa teşvikleri ve yönetim kapasitesi ile ilgili soruları da içerir.
Porter'a göre, “Dikey entegrasyon, farklı bir üretim teknolojisi, dağıtım, satış veya tek bir şirket kapsamındaki diğer ekonomik süreçlerin birleşimidir. …. ”
Öte yandan Menguzzato, dikey entegrasyonun bir toplumun ekonomik organizasyonunun gerçekten en eski biçimi olduğunu düşünmektedir, çünkü bu bir hayatta kalma ekonomisinin temel ilkesidir. Tamamen dikey olarak entegre bir şirket, hammadde elde etmekten bitmiş ürünü tüketiciye teslim etmeye kadar belirli bir malın farklı üretim sırasına karşılık gelen tüm faaliyetleri gerçekleştiren bir şirkettir.
İktisatçılar dikey entegrasyonu incelediklerinde, mantıksal olarak, endüstri devrimi ve seri üretim tarafından sağlanan endüstriyel yapılardan başlarlar; burada mekanizasyon ve uzmanlaşma, ekonomik süreçlerin dikey olarak parçalanmasına neden olur. Büyük ölçekli üretim ve dağıtım süreçlerinin bir şirkete entegrasyonu, modern sanayi şirketini şekillendiriyor; hammadde ve yarı mamul tedarikçisinden perakendeciye ve nihai tüketiciye mal akışını koordine etmede pazar güçlerinin görünmez elinin yerini alan görünür yönetim eli.
Dikey entegrasyonun klasik nedenleri, entegre şirketleri karlılıklarını ve / veya şirketin tüketiciler karşısındaki konumunu iyileştirmesini sağlayacak stratejik avantajlarını artırmaya yönlendiren maliyet avantajları arayışında bulunur.
Çeşitlendirme veya dikey entegrasyon, bir şirketin bir ürün veya hizmetin tüm üretim döngüsüyle ilgili faaliyetlere girmesini ve böylece şirketin kendi tedarikçisi veya müşterisi olmasını içerir. Şirketin kendi tedarikçisi olması durumunda, entegrasyonun geri veya yukarı yönlü olduğu söylenir. Eğer şirket kendi müşterisi haline gelirse, entegrasyonun ileri veya aşağı yönde olduğu söylenir.
Dikey entegrasyon stratejisinin çok özel ve spesifik çağrışımları olmasına rağmen, şirket, tüm üretim süreci nedeniyle kendileriyle ilişkili olmalarına rağmen, olağan olanlardan farklı işlere veya faaliyetlere girdiğinden, ilgili çeşitlendirmenin özel bir durumu olarak düşünülebilir. Bu, şirket tarafından yeni yetkinlikler, bilgi veya becerilerin geliştirilmesini gerektirir.
Dikey entegrasyonun herhangi bir şirkette her zaman mevcut olduğuna dikkat edilmelidir. Her şirket ürününün bir kısmını kendisi üretir ve başka bir kısmını yurtdışındaki tedarikçilerden satın alır. Aynı şekilde, her şirket kendi ürünlerini veya hizmetlerini bir dereceye kadar ticarileştirir veya satar.
Özetle, dikey entegrasyonun, küçük ve orta ölçekli şirketlerin, tedarikçilerin geliştirilmesi veya endüstriyel süreçlerin alt yükleniciliği yoluyla üretim zincirleriyle bağlantısı olduğu söylenebilir. Aynı şirket ya da yakın ilişkili birkaç şirket tarafından yürütülen bir üretim sürecinin birbirini takip eden birkaç aşamasından oluşan bir iş organizasyonu biçimidir.
Dikey entegrasyon özellikleri
Bir şirketin dikey olarak entegre olma derecesini ölçmek için dört gösterge kullanılır:
- Dikey entegrasyon, geriye veya ileriye dönük bir entegrasyon yönüne sahiptir. Bir şirketin özellikleri göz önüne alındığında, dikey bir geriye dönük entegrasyon, bir şirkete tedarikçilerine yaklaşmak ve onları değer zincirine dahil etmekten ibarettir. Bu, girdilerini sağlayan şirketlerin kontrolünü almak anlamına gelir. İleriye dönük bir entegrasyon, müşteriye nihai ürün sunmaktan sorumlu olan şirketin kendisi ile birlikte müşterilere daha fazla yaklaşmayı gerektirir; Bu işi gerçekleştirecek harici şirketler ne olursa olsun, bir şirketin ürünlerinin değer zincirine karşı farklı derecelerde dikey entegrasyonu ve hakimiyeti vardır. Bu farklı kaliteler aşağıdaki tiplerde sınıflandırılabilir:
- Tam entegrasyon Yarı - entegrasyon Kısmi entegrasyon Entegrasyon yok
Geriye dönük entegrasyonun derecesi, şirketin dahili olarak tedarikini sağladığı belirli bir girdinin gereksinimlerin yüzdesi ile ölçülebilir. Benzer şekilde, belirli bir ürün için ileri entegrasyon derecesi, şirketin belirli bir biriminde gerçekleştirilen entegrasyon yüzdesi ile ölçülebilir Entegrasyon derecesi, bir şirketin kendi kaynaklarına ne derece bağlı olduğunu gösterir. Girdi ihtiyaçlarınızı karşılamak veya ürünlerinizi pazarlamak için dahili. Bu genlik, şirketin iç girdileri veya ürünleri tarafından şirketin bir birimi için işlemlerinin hem iç hem de dış toplam değerine göre sağlanan değerin fraksiyonu olarak ölçülebilir.Dikey entegrasyonun kapsamı, bir şirketin sahip olduğu değer zincirinin uzunluğunu ifade eder. Bu zincir sadece birkaç aşamadan oluşabilir veya üretim sürecini tamamen kaplayabilir. Entegrasyonun kapsamını ölçmenin bir yolu, şirket tarafından eklenen bir ürün veya hizmetin nihai değerinin kesiridir.
Piyasa gücünün özellikleri, kurumsal stratejilerin bir pazardaki serbest rekabete nasıl bir saldırı olabileceğini görmemizi sağlar.
Bununla birlikte, şirketler, daha karmaşık bir organizasyonu üstlenmek gibi dikey olarak entegre olmaya karar verirken maliyetlerle de karşı karşıyadır. Çıkış engelleri daha yüksektir ve işçi teşviklerini yönetmek zorlaşır.
Günümüzde şirketler, temel işlerine (uzmanlaşma) veya değer yaratarak kârlılıklarını artırmak için iş portföylerinin yeniden yapılandırılmasına odaklanarak giderek daha sık gelişmektedir.
Yatay entegrasyon
Porter, "Rekabet Avantajları" adlı kitabında bölümlerinden birini yatay strateji ile ilgili temel unsurları açıklamaya adamıştır. Porter'a göre, “Yatay strateji, ilgili iş birimlerinin hedeflerini ve stratejilerini koordine eder. Mevcut gruplarla olan ilişkilere dayanarak hem mevcut iş birimlerini hem de girilecek yeni sanayi sektörlerinin seçimini kapsamaktadır. ” Yatay strateji grup, sektör veya şirket düzeyinde mevcut olabilir ve olmalıdır. Bununla birlikte, bazı şirketlerin stratejilerini bireysel iş birimleri için ne kadar derin formüle ettikleri önemli değil, gayri resmi bir yatay stratejiden başka bir şey yoktur.
“Somut ilişkiler, bu nedenle rekabet avantajının önemli bir potansiyel kaynağını oluşturmaktadır. Açık bir yatay strateji, grubun, sektörün veya şirket stratejisinin merkezinde olmalıdır ”. Bu nedenle, açık bir yatay strateji ihtiyacına ilişkin olarak, Porter çoğu kuruluşun karşılıklı ilişki kurmaya karşı çalıştığını eleştirir.
Ancak, örgütsel kısıtlamalar sadece bağımsız ilişkili iş birimlerinin neden şirketin bir bütün olarak rekabetçi konumunu nadiren optimize edeceğini açıklamakla kalmaz.
Genel olarak benzer iş birimleri arasında bilgi aktarımı gerçekleşmeyecektir: “Maddi olmayan karşılıklı ilişkileri destekleyen bilgi aktarımı doğal olarak gerçekleşmez. İş birimleri kendi stratejilerini geliştirmek isteyecek ve endüstriyel sektörlerini en iyi olarak tanıdıklarına inanacaklar, nadiren şirketin başka yerlerinde bilgi aramaları bekleniyor. ”
Kuruluşların uygulayabileceği yatay strateji biçimlerinden biri yatay entegrasyona sahip olduğundan, bu, aynı mülkteki veya üretim sürecinin gerçekleştirebileceği aynı faaliyetlerle yakından ilişkili birkaç şirketten oluşan bir iş organizasyonu biçimidir. alımlar, pazarlama, yatırım ve / veya ortak üretim olabilir.
Yaratıcı ortamları kolaylaştıran ve değişim gereksinimlerine uyarlanabilen organizasyon yapılarının tasarımı, farklı bileşenleri için iyi tanımlanmış yükümlülükler ve faydalar aracılığıyla işbirliğini teşvik eden ve entegrasyonu artıran ilişkiler ve esnek organizasyon biçimlerini oluşturur. artan rekabet gücüne bağlılık ve motivasyon.
Karar verirken bu unsurlar göz önünde bulundurulmalıdır, çünkü şu anda yalıtılmış şirketler rekabet etmemektedir, ancak bazıları sadece “görünür kafa” olan iş ağlarıdır. Ağ organizasyonunda, bazı şirketlerin zayıflıkları, her birinin rekabet avantajları geliştikçe, her birinin gücünü arttırmak ve böylece sinerjiler geliştirmek için en iyi yaptıkları şey konusunda uzmanlaşmış olarak önemli ölçüde azalır. bütünün güçlü yanlarını arttırırlar.
Referanslar
Smith, Adam. Ulusların zenginliği, Ed Alianza editoryal sa, Madrid, 1999, s7
Stoner, James. Yönetim, 1991, Beşinci Baskı, Prentice-Hall, Meksika. Yeniden yazdırın MES 1997. c11, p336 - 337
Ansoff, HI “Şirket Stratejisi, 1976, Ediciones Universidad de Navarra, Pamplona. P132.
Abell, DF "İşletmeyi tanımlamak", 1980, Prentice - Hall, Englewood Cliffs. P200
Rothery B. ve Roberts I. “Dış kaynak kullanımı. Dış kaynak kullanımı ”. 1997, Meksika DF, Ed Lemusa. p4
White, R. ve James, B. "Dış Kaynak Kullanım Kılavuzu". 2000, Barcelona, ed. Yönetim 2000, s15
Fernández Sánchez, E. "Ticari İşbirliği", Mayıs 1991, İspanya Ticari Bilgileri, No. 693
Jarillo, JC "Estratejik Ağda", 1988, Estrategic Management Journal, cilt. 9, hayır. bir.
Fernández Sánchez, E. "Ticari İşbirliği", Mayıs 1991, İspanya Ticari Bilgileri, No. 693.
Ohmae, K. "Stratejik ittifakların küresel mantığı", 1989 Harvard - Deusto Business Review, no. 40, dördüncü çeyrek.
Navas López, José E. ve Guerra Martín, Luís A. Şirketin stratejik yönü. Teori ve uygulamalar. 1996, Ed. Cívica sa Universidad de Complutense de Madrid, İspanya. c16, s381-386
İnternet sitesi:
Itin LF ve Lagutkin VM "Sosyalist Sanayi Ekonomisi". 1981 Ed. Progreso, Moskova. p188
Web sitesi: www2.ing.puc.cl
Porter, Michael E. "Rekabet Stratejisi: Sanayi sektörlerinin analizi ve rekabet teknikleri." 1985, Meksika: Kıta. c14, p311
Menguzzato Boulard, Marina ve Renau Piqueras, Juan J. Şirketin Stratejik Yönetimi. Yönetimde yenilikçi bir yaklaşım. 1991, Ed. Ariel ve Barcelona. İspanya. C12, sayfa 260.
Navas López, José E. ve Guerra Martín, Luís A. Şirketin stratejik yönü. Teori ve uygulamalar. 1996 Ed. Cívica sa Universidad de Complutense de Madrid, İspanya. c13, s303.
Porter, Michael E. "Rekabet Avantajı: Üstün Performans Yaratmak ve Sürdürmek." 1990, Meksika: Kıta. c11, p380-383.
Porter, Michael E. "Rekabet Avantajı: Üstün Performans Yaratmak ve Sürdürmek." 1990, Meksika: Kıta. c11, p379
Porter, Michael E. "Rekabet Avantajı: Üstün Performans Yaratmak ve Sürdürmek." 1990, Meksika: Kıta. c11, p380-383
kaynakça
- Chesnois, F. Uluslararası Rekabet Edebilirlik Kavramı. Paris, 1981, mimeo OECD.Cleri, Carlos AR "İttifaklar Stratejisi". Buenos Aires, 1996, Ed. Macchi.Fagelberg, J. Uluslararası Rekabetçilik. Economic Journal, cilt 98. Eğrelti otu Sánchez, E. “Ticari İşbirliği”, Mayıs 1991, İspanya Ticari Bilgileri, No.693. "Bölgeler Arası Karşılaştırmaya Yönelik Paradigmalar: Doğu Asya ve Latin Amerika'da Kalkınma Stratejileri ve Emtia Zincirleri", Peter H. Smith, 1997, Karşılaştırmalı Perspektifte Latin Amerika. Yöntemler ve Analizlere Yeni Yaklaşımlar, Westview Press, Boulder.Gereffi, Gary, Gereffi, Gary ve Miguel Korzeniewicz, 1997'de Emtia Zincirleri ve Küresel Kapitalizm, Greenwood Press.ve Lagutkin VM "Sosyalist Sanayi Ekonomisi". Moskova, 1981, Ed. Cenevre, 1998, IIET Sunumu.Monreal González, Pedro. “Küreselleşme çağında üretim zincirleri ve sanayi politikası. Küba'dan bakış açısı ”. 2001 Ohmae, K. "Stratejik İttifakların Küresel Mantığı", 1989, Harvard - Deusto Business Review, no. 40, dördüncü çeyrek Navas López, José E. ve Guerra Martín, Luís A. “Şirketin stratejik yönü. Teori ve uygulamalar ”. İspanya, 1996, Ed. Cívica.SA Universidad de Complutense de Madrid.Porter, Michael E. "Rekabet Stratejisi: Sanayi sektörleri ve rekabet analizi teknikleri". 1985,Meksika: Continental.Porter, Michael E. "Rekabet Avantajı: Üstün performans yaratmak ve sürdürmek." 1990, Meksika: Kıta, Reyes Arce, Rafael ve Münch, Lourdes. "İletişim ve Politik Pazarlama". Koleksiyonun yansıması ve analizi. México, 1998, Ed. Lemusa, CV Grupo Noriega Editörleri, Uluslararası Ticaret Merkezi Dergisi. Makale: Uluslararası Ticaret Forumu, Friedrich von Kirchbach. 1 / 2003Roty B. ve Roberts I. Dış Kaynak Kullanımı. Outsourcing. Meksika, 1997, Ed Lemusa ve de CV Grupo Noriega Editörleri, Smith, Adam. Ulusların zenginliği, Madrid, 1999, Ed. Editöryal İttifak saStoner, James. "Yönetim". 1991, Beşinci Baskı, Prentice Hall, Meksika. MES 1997'yi yeniden yazdırın. “Gestión” dergisi. Makale: Maddi olmayanları sat. Harvy Beckmith ile röportaj. Cilt 5 / no. 4 / Temmuz - Ağustos 2000.
