Peter Drucker'ın elli yıldan fazla bir süre önce işaret ettiği ve diğer yazarlar tarafından da geliştirdiği hedeflere yönlendirme sistemi, uygulamada zorluklarla karşılaşmaktadır ve bazı sıklıktaki şirketlerde karıştırılmış gibi görünmektedir; belki de bu nedenle ve belki de talep ettiği profesyonellik ve bağlılık düzeyleri de dahil olmak üzere diğer nedenlerle, Neoseküler panoramada bir miktar önleme ile Hedeflerle Yönetim gözlemlenmiştir.
Ancak sadece son zamanlarda (2006) danışmanlar Élogos ve Mind Value tarafından yayınlanan bir kitap bu yönetim sistemini reddettiğinde çok açıktı.
Sandra Díaz Leonardo ve Marián García Arigüel tarafından yazılan “Alışkanlıklar tarafından Yönetim: bir dönüşüm modeli” kitabı zaten 20. sayfadaki Hedeflerin (DpO) yönetimini reddediyor, sonra Değerlere Göre Yönetimi (DpV) ve Habit Management'a (DpH) yönetimin ilerlemesinde en uygun sistem olarak işaret ediyor.
Özellikle ve DpO'ya ilk atıflarında yazarlar, başka bir yazar (Miguel Ángel Alcalá) tarafından görünüşte toplanan kelimeleri getiriyorlar: “Hedeflere göre yönetim, çalışanı yaşayan bir araca indiriyor ve onu işe almaya teşvik eden farklı bonus şemaları ile enerjinin son damlası ”.
Bu ifadeye bağlı olarak Díaz ve García derhal şunları ekliyorlar: "İnsanı bir bütün olarak görmeyen bir hükümet biçimini reddedemeyiz. Bu kesinlikle Élogos ve Mind Value tarafından bu kitapta PDO hakkında söylenen ilk şey ve şaşırtıcı görünüyor: İspanya'da bu profesyonel yönetim sisteminin varlığının yirmi yılı aşkın bir süredir, böyle kritik bir bakış açısını bilmiyorduk.
En realidad, la frase en que las autoras basan su contundente rechazo a la DpO está textualmente traducida del autor Edward Cadbury, que al parecer (según referencias encontradas en Internet) la escribió en inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…) en torno a 1914, pero no refiriéndose a la Dirección por Objetivos (de la que faltaban varias décadas para que empezara a hablarse), sino a algunos efectos del taylorismo. De modo que las autoras estarían fundiendo la Dirección por Objetivos de avanzado el siglo XX, con posibles desviaciones del management científico que Frederick Winslow Taylor difundiera a principios del siglo pasado. Hay que recordar aquí que, cuando Drucker se refería, con respeto, al taylorismo, apuntaba empero errores que consideraba fundamentales, y no parece por consiguiente acertada la fusión (no cabe pensar en confusión) de unos y otros postulados.
Hatalarla korunan argümanlar kullanmadan yönetim sistemini hedeflere veya daha özel olarak farklı kuruluşlardaki özel uygulamalarına göre sorgulayabileceğimiz doğrudur; Ancak ulaşılacak hedeflerin ve ulaşılacak hedeflerin formülasyonunu esas alan birçok uzman ve yönetici vardır.
Çabalarımızı bir amaç ile hizalamak gerekli görünüyor, çünkü aksi takdirde her adımın bizi beklenen sonuçlara yaklaştırıp yaklaştırmayacağını bilemeyiz; Ancak, hedeflerin oluşturulmasının birden fazla vesileyle çok karmaşık olduğu doğrudur. PDO'yu bu kitabın yazarları gibi reddedebilir ya da hedefleri formüle ederken nitel veya nicel olarak aşırı özen göstermeyi seçebiliriz, böylece yöneticilerin ve çalışanların profesyonelliğini teşvik ederler ve arzu edilen güçlenmeye katkıda bulunurlar (muhtemelen bilgi ekonomisinde affedilemez).).
Öte yandan, uygun şekilde formüle edilmiş hedeflerin peşinde koşmanın, diğer yönetim varsayımlarına giden yolu kapatmadığı, daha ziyade onları açtığı da eklenmelidir.
Profesör Fernández Aguado'nun Alışkanlıklarıyla Yönetim Modeli (Zihin Değeri) neyi başaracağına (amaçlara) değil, nasıl yapıldığına ilişkin alışkanlıklara atıfta bulunuyor gibi görünmektedir. Belirli alışkanlıklar hakkında konuşurken, ihtiyatlılık, adalet, dakiklik, endüstri, sevinç, cesaret, iyi mizah, sorumluluk, güç, denge, nasıl olacağını bilmek, iyi tat, basitlik…
Bu nitelikler kişisel güçler, değerler ve hatta alışkanlıklar olarak görülebilir ve kesinlikle olumludur; Fakat hedeflerin peşinde koşmayı reddetmek, iyi alışkanlıkları vaaz etmek gerçekten mümkün müdür?
Bize önerilen alternatif: DpH
Élogos tarafından Zihin Değerinin onaylanmasıyla yayınlanan “Alışkanlıklar ile Yönetim: bir dönüşüm modeli” kitabı, Alışkanlıklar tarafından Yönetim (DpH) olarak adlandırılan, DpO'yu barındıran üstün bir sistem olarak önerilmektedir. merkezi, ancak kısa vadede görevleri açıklığa kavuşturan bir operasyon aracı olarak… ”. Gerçek şu ki, DpO'nun hedefleri, yani ulaşılacak sonuçları açıkladığını ve gerçekleştirilecek görevleri (kitabın söylediği gibi) değil, ama Mind Value fabrikasının prestijinden dolayı, neyden oluştuğunu bulmaya karar verdim. DpH.
Miguel Ángel Alcalá (Uluslararası Yönetim Araştırmaları Birliği genel müdürü) tarafından hazırlanan Deloitte & Touche çalışmasında şunları okumuştum: “DpH'nin zorlukları iki: İnsanlara uygun alışkanlıkların neler olduğunu tanımlamak ve onlara ulaşmak için yolları gösterir.
Bu sıkı anlamda, çalışma, eylemlerinde kendisinin gerçekliğini fetheden kişiden ve buna paralel olarak, davranışıyla kendisinin tam iyiliğinden oluşur: her eylemde yapılan iyilik hakkındaki gerçeği yaşamak ve kendi varlığı hakkındaki gerçeğe tabi olan iyiliğin gerçekleşmesi ”. O zamanlar zaten DpH'yi deşifre etmeyi teklif etmiştim, çünkü Alcalá'nın bu paragrafı bana zor görünüyordu: okuyucuyu şakaladığı düşünülemez olmak için, DpH hakkında özel bir şey olmalı.
Bahsettiğim Élogos kitabında, bize DpH'nin “değerleri eyleme geçirmekten ibaret” olduğu söyleniyor, ancak bunun değerlere (DpV) göre yön ile daha fazla ilgisi olduğunu düşündüm ve bölüm 3'ü okumaya devam ettim, Javier Fernández Aguado'nun modelinin tarif edildiği:
- “DpH, liderlik ya da liderlik stillerinin geliştirilmesinde daha yüksek bir aşama olarak öneriliyor.” “DpH, DpV'nin en ilgili yönlerini, ancak artan antropolojik derinliği ile bir araya getiriyor.” “DpH, günlük eylemlerde şirketin değerleri. "" DpH büyük ölçüde yönetim aracı kendi davranışları olacağından yöneticiden çok daha fazlasını talep ediyor. "" DpH yöneticinin ve işbirlikçilerinin derin bir bağlılığını ima ediyor, çünkü bu sadece dışsal bir istek uyandırıcı referans varsaymak değildir… "" DpH, olumlu davranışların fethi ile karakterize edilen liderlik olarak tanımlanabilir… ".
Bu ve konuşlandırılan diğer fikirlerden, burada daha büyük bir doktrinel cismin nasıl çıkartılacağını bilmediğimden - DpH'nin yöneticiler, liderler olarak rolleri, iyi alışkanlıklar uygulama ve işbirlikçilerine örnek olarak hizmet etmeleri gerektiğini düşündüm.
Sistemin atıfta bulunduğu alışkanlıklar arasında, kitap basiret, adalet, güç ve tavırları vurgular ve bu kardinal erdemlerin doğru bir tanımını içerir; bu nedenle temelde yöneticilerin erdemli olma sorunu olduğu ve işçilerin örneklerini takip ettikleri anlaşılabilir.
Belki de okuyucu benim gibi ihtiyatlı, adil, güçlü fikirli ve ılıman olabilmek için, belki de işçilerin artık şirkette kimsenin örneğine ihtiyaç duymadığını, dakik, dik, neşeli veya cesur olmadığını, veya iyi bir ruh haline sahip olmak; ancak örnek olarak hizmet edip etmediklerinin yöneticilerin örnek davranışlarını sorgulamak mümkün değildir: bu nedenle, hoş alışkanlıklar iyi alışkanlıkların ve kardinal erdemlerin yetiştirilmesidir. Muhtemelen, dinimiz veya kültürümüz ne olursa olsun, bu erdemler hepimize çocuk olarak vaaz edildi ve aslında Martin Seligman liderliğindeki olumlu psikolojinin her yerde toplandığı güçlü güçlerin bir parçası. Basiret, adalet, güç ve huysuzluk, bildiğimiz gibi, yetişkin Hıristiyanların devam eden evanjelizasyonunda bulunur: genellikle Pazar vaazında.
Bir okuyucu olarak, kitapta neyin üstünde olduğunu görmek benim için zordu; Ama her şeyden önce, erdemli alışkanlıkların pratiğine ne kadar düştüğünü görmek benim için zor oldu: belki de okurken başka bir şey göreceksiniz.
Şirkette, sonuçlara ulaşmanın görevlerin yerine getirilmesi, işlevlerin yerine getirilmesi, bilginin uygulanması, sürekli iyileştirme, inovasyon, pazara ve müşterilere yönelme ile elde edildiğine inanıyorum… ve profesyonellik; İhtiyatlı, adil, cesur veya neşeli olmak kötü değil, ama iyi, ama şüphesiz her gün çalışmak için şirkete gidiyoruz. Liderlerin takipçileri olarak veya patronların astları olarak veya görevdeki kişilerin ortakları olarak veya teknik alanımızda profesyoneller olarak, ancak normalde bilinen hedeflerden sonra görevleri yerine getirmek için çalışmaya gideriz. Gereksiz bir gerçekçilik gibi görünüyor, ama - afedersiniz - söylemem gerekiyordu.
Yeni Profiller
Ancak, bu gelişmekte olan bilgi ve inovasyon ekonomisinde çalışanların ve yöneticilerin profillerini gözden geçirme ihtiyacı hakkında Élogos ve Mind Value ile diyalog kurmaya çalıştım, çünkü belki de lider takipçi modelleri yararına geçerliliğini yitiriyor daha profesyonel ilişkiler. Bize açıkladığı yeni bilgi işçisi Peter Drucker sorumlu ve yetkin ve rolünü sağlıklı bir özerklik dozuyla oynuyor; Teknik-bilimsel alanlarında bilgileri genellikle yöneticilerinin bilgisini aşar, kararlar alır (güçlendirme) ve kalıcı öğrenme ve gelişim yoluyla bilgi, beceri, fakülte, tutum ve eylemlerini geliştirirler. Şirketleri kadar mesleğine sadık (belki de daha fazla) gibi görünüyorlar ve bu yüzden iyi işlerin sevgilileri:bu gelişmekte olan ekonomide gerekli işçi gibi görünüyor.
Merakla, hafta sonu panoramasının yöneticileri ve yöneticileri için Drucker'ın iyi bir imajı yoktu: "Bugünün yöneticilerinin açgözlülüğünden dehşete kapıldım," dedi yazar son kitaplarından birinde. Gerçekten de, son yıllarda bazı büyük yöneticilerde, ülkemizin dışında ve içinde örnek davranışlar olmadığını biliyoruz: güç, kuşkusuz, genellememeliyiz.
Gelişmekte olan ekonomide işçinin profilinin evrimine paralel olarak, orta yöneticilerin profilinden de söz edebiliriz. Belki de daha az İçişleri bakanı ve daha fazla dışişleri bakanı olmalılar ve davranışları her zaman örnek olmak zorunda olsa da, belki de en önemli alışkanlıkları ve erdemleri, bu konuda, işçilerin işçilerine karşılık gelen önceliklere uymuyor. bilmek.
İhtiyat, adalet, güç ve temperliği zenginleştirir, kitabın vaaz ettiğini iyi anlar, ancak örneğin sorumluluk, bağlılık veya nasıl olacağını bilmek gibi unsurlar yönetici için daha alakalı olabilir ve bununla sonuçlanamaz. çalışanlar için aynı önlemin alınması gerekir… Bunu açıklamak için yönetici, çalışma saatlerini düzenli olarak uzatmaya veya programına uyarlamaya zorlanabilir ve ücretlerini önemli ölçüde düşük (bazen yarı veya üçüncü bölüm); taahhüt, yöneticinin işçinin talep edemeyeceği fedakarlıklarda bulunmasına yol açabilir; yöneticinin ihtiyatlılığının bazen politik doğruluğa dayanması ve işçinin bazen politik olarak daha az doğru olması gerekebilir…
70'lerde McClelland tarafından başlatılan yetkinlik hareketi bizi bilgi, beceri, yetenek, güç, değer, tutum ve alışkanlıkları tanımlamaya yöneltti (bu arada, alışkanlıklar kitabında daha fazla ısrar etmeden konuşulduğuna şaşırdım. Stephen Covey kişisel etkinlik için varsaymak) (her işin gerektirdiği); bu nedenle hepimiz pozisyonun referansı olan gerekliliklere sahip profesyonel bir profil göstermeliyiz ve belki de yetkinlik modelleri olarak patronlarımıza çok fazla odaklanmamalıyız. Öte yandan, patron örneğini takip etmek bazen bizi yüksek ego ibadetine, narsisizm, açgözlülük, yetenekli olma, yanılmazlık varsayımı vb.
Burada, bu yazarın da dahil olduğu her bakış açısını dikkatle ve düşünerek alması gereken okuyucunun eleştirel düşünmesini teşvik etmek için şeytanı savunuyorum.
Bitirdiğimde, kitapta da bulunan, "iyi bir lider, ortaklarından en iyi şekilde nasıl yararlanacağını bilen kişidir" diye ikna olmadım, çünkü o zaman, eğer bir işçi elinden gelenin en iyisini verirse, Patrona neredeyse otomatik olarak kredi verme eğilimindeyiz. Bunun, 21. yüzyılda, iradelerinin "fethi" ni aşmadan veya önemlerini azaltmadan, alanlarındaki profesyonellerin iyi performansını katalize etmesi gerektiğine inanıyorum; Ancak, doğal olarak, her kuruluş yöneticiler ve çalışanlar arasındaki rolleri şartlarına ve çıkarlarına göre ayırır.
Benim sonucum
Bana öyle geliyor ki, amaçlar ve araçlar arasında ayrım yaptığımız için, izlenecek hedefler ve bunları gerçekleştirmek için gerçekleştirilecek görevler arasında bunu yapmak mümkün. Bu görevleri yerine getirirken, elbette erdemli olmamız önerilir, ancak profesyonel olarak elde etmemiz gereken sonuçları unutmadan. Başka bir deyişle, şirketlerde ideal olarak formüle edilmiş hedeflerin, sonuçların, hedeflerin peşinde koşmak için daha fazla geçerlilik veririm.
Eğer araçlar amaçların hizmetine sunulacaksa, profesyonel ve erdemli davranışlar formüle edilmiş amaçların hizmetine sunulmalıdır; bu nedenle DpH için “yer açan” DpH olduğunu anlamak benim için zor. Bunu başka türlü daha iyi anlardım, ama gerçek şu ki PDO hiçbir zaman yabancı uzayları fethetmeye çalışmamış gibi görünüyor: bildiğim gibi, elde edilecek sonuçlara atıfta bulunuyor ve bunun (ve yaşam boyu öğrenmenin düzenlenmesini) her şirket ve değerleri ve stilleri örgüt kültürüne bırakmak.
Hedeflere ulaşma takıntısıyla, belki de bazı insanların geçen yıllarda davranışlarını bozduğunu ve şirketlerdeki değerler, alışkanlıklar ve iyi davranışlardan bahsetmenin kesinlikle fırsat ve gerekli olduğunu kabul etmeliyiz.
Gerçekte, bizi karakterize etmesi gereken davranışları ve ilişkileri etiketlemek için "profesyonellik" ten bahsetmek isterdim, ancak daha önce iddialı ama gerçekçi ve profesyonel olarak teşvik edici hedefler olarak formüle edilen sonuçların peşinden gitme ve sonuçlara ulaşma ihtiyacını savunmak için tüm bu yansımaları gösterdim. Beni burada takip eden okuyucuya, yönetimin hedefler için "reddinin reddedilmesi" konusunda, burada veya burada okunanlara zaten katılıyorum ya da katılmamaya teşekkür ediyorum.
