Yönetici eğitim girişimlerinde ekip çalışması ve toplantılara katılım sık görülen konular olmuştur; onlara hitap ederken, üyeler veya katılımcılar arasındaki rolleri ayırt etme ve karar verme prosedürlerini uygulama eğilimi vardır.
Takım olarak karar verme yöntemlerinden biri olan “rıza ile kararlar”, dikkate alınması gereken bir alternatif olarak görülüyor ve incelenmesi gerekiyor.
Neredeyse her zaman tesadüfi olan son İnternet bağlantılarından birinde, CECALE portalında, Castilla y León İş Organizasyonları Konfederasyonu'nda bu konularla ilgili bir çevrimiçi kursa (“Ekip Çalışması Yönetimi Becerileri Eğitim Kursu”) rastladım. uzaktan öğrenmeyle görsel olarak ilgilenen bir kurumdur, belki de katılımcıların önlenebilir yerlerinden edilmeleri olmadan iş arkadaşlarının ihtiyaçlarını karşılamak için.
Yöneticiler için bu ilginç kurs, grup çalışması dediği ve otantik ekip çalışması olarak tanımladığı şey arasındaki farkları ortaya koyuyor ve daha sonra gelişime anahtarlar sağlamak için ekiplerin operasyonundaki kesin yetkinlikleri kullanıyor. Ancak, özellikle toplantıların kutlanmasından ve "Toplantılardaki roller" başlığı altında üç farklı role ayrılır: koordinatör (liderlik), moderatör (ciddi, titiz profil) ve animatör (hayırsever profil).
Roller hakkında
"Aklın netliği", "kararlı mizaç" veya "sentez kapasitesi" gibi yanıtları onaylarken iyi bir moderatörün ve sistemin niteliklerini listelememin istendiği bir aşamaya geldim. diğerleri "duygusal zeka", "ikna yeteneği" veya "bulunabilirlik" gibi.
Belki de moderatör (daha bilişsel) ve animatör (daha duygusal) arasındaki profil farkının altını çizmek istedik, ama kararsızdım; Kısacası, duygusal zekanın - diğer olumlu nitelikler gibi - herkes için ve toplantılarda her zaman uygun ve hatta gerekli olduğuna inanıyorum.
Gerçek şu ki, 30 yılı aşkın bir süredir büyük bir şirkette çok sayıda toplantıya katıldıktan sonra, bu rolleri nasıl ayırt edebileceğimi bilmiyorum ve onları kolaylaştırıcı rolü gibi diğer kurslarda da tartışılan diğerleriyle karıştırıyorum. Belbin'in rollerine değinmemek veya bazen bu terimleri eşanlamlı olarak kullandığımızı hatırlamak için.
Aslında, belki de sadece çağrılan ve çağlayanlar arasında titizlikle ayrım yapmaya cesaret edebilirim, ancak herkes için gerekli olanların yanı sıra konuşma becerilerine iyi bir komuta varsayıyorum. Belki de rollerin anahtarı, şirketteki farklı toplantı türlerini araştırmaktır; toplantılar:
- Değişiklikleri, sonuçları vb. İletin. Güven ilişkileri kurun. Takım olarak, diyalog yoluyla öğrenin. Olanakları veya fırsatları keşfedin. Eylem planları oluşturun. Pist planları. Engellerle yüzleşin ve sorunları çözün. En iyi sonuçlara veya kararlara ulaşın. Görevleri veya sorumlulukları dağıtın. Süreçler veya ürünlerdeki iyileştirmeleri ve yenilikleri inceleyin.
Bu derme çatma listenin bahsettiğim ders değil benim olduğunu açıklığa kavuşturmalıyım; ancak gerçekte her toplantı türünün - hatta her toplantı için - rollerin tekil dağılımını gerektirmesi mümkündür; ya da bu sadece katılımcılar tarafından iyi bir etkinlik göstergesi gerektirir.
Kuşkusuz, bu -tüm katılımcılar- analiz, sentez, iddia ve sorgulama gibi bilişsel fakülteler ve dinleme, iletişim, empati veya sinerjistik işbirliği gibi sosyal becerileri, kaynağı unutmadan gerektirir. sezgisel ve tabii ki bilinçsiz bilginin affedilemez dozu.
CECALE tarafından sunulan kursa geri dönersek, animatör ve moderatör arasında aşağıdaki işlevi yerine getirmek için seçmeniz gereken başka bir egzersize geldim:
"Kararlar üzerindeki etki sisteminin varsayımlara, izlenimlere veya inançlara değil, bilgiye ve sebeplerin ve çelişkili verilerin desteğine dayandığından emin olun."
Bu, aslında, moderatöre karşılık gelen bir işlevdir (cevabımda haklıydım), ama ben, karar vermeden önce gerçekleri zıtlaştırma ihtiyacını sorgulamadan, herhangi bir durumda, eksik yardım olmadığımızı merak ettim. sözde sezgisel zeka.
Gerçek şu ki, Bill Gates'in kendisi bazen sezgi tarafından yönlendirilmesi gerektiği konusunda uyarsa da, şirketlerde akla ve mevcut verilere - indirgemeci rasyonalizme (ya da rasyonalist indirgemeciliğe) göre yönlendirilecek genel bir eğilim vardır, belki düşünülebilir - ve sezgileri, hatta bazen duygu ve duyguları gizlilik veya yarı gizlilik içinde tutabilir.
Korkarım ki, gerekli tüm bilgilere sahip olduğumuzdan ya da yeterli dikkat, eleştirel düşünme, nesnellik ve sistemik yansıma ile istişarede bulunduğumuzdan neredeyse emin olamayacağız.
Bilgi Toplumu olarak adlandırılan, biz onunla sular altında kalmış, ama bilgi için susadığımız söylenir; Farklı desteklerde bulunan bilgiler ile karar verilecek ilgili kesin bilgi arasında, her zaman üstesinden gelmediğimiz bir tür terra incognita, hiatus, engel olduğu unutulmamalıdır.
Bazen hem bir anlamda karar vermek hem de tam tersini yapmak için verilerimiz vardır ve bu ek bir rasyonel analiz çabası gerektirir, ancak belki de daha sonra sezgisel bir yardım gerektirir, bu da altta yatan unsurları getirir.
Dünyanın her yerinde Peter Senge ile hemfikir olan ve bize şunu söylediğinde kesinlikle çok sayıda yönetici var: “Akıl ve sezgi arasındaki ya da baş ve kalp arasındaki seçim, yüksek düzeyde kişisel ustalıkla donatılmış bireyler için dua etmiyor. tek bir bacakla yürümeyi veya tek bir gözle bakmayı bile düşünmezlerdi. ”
Ayrıca Edward De Bono'nun bize önerdiği altı renkli şapka uygulamasının da hatırlanması gerekir; Sadece beyaz ve kırmızı renklere atıfta bulunan tanınmış guru, gerçeklere ve akıllara bağlı kalmak (beyaz) ile duygularımızı ve sezgilerimizi (kırmızı) dinlemek arasında değişmemizi önerir.
Diğer birçok uzman bu öneri üzerinde kesinlikle hemfikirdir, ancak her şirket veya her yönetici veya müdür, karar vermeden önce dinlemelerine rehberlik etmek için iç ve dış sesleri seçer.
Karar verme
Birçok toplantıda katılımcı bir şekilde yapılan ve bence, genellikle fikir birliği ile yapılan, ancak bana bir doz hafiflik sağlayacaksanız, yorgunluktan başka zamanlarda yapılan karar verme hakkında konuşmaya devam edelim.
Bahsettiğim çevrimiçi kursta, her durumda ayrı ayrı en iyi karara ulaşmanın rasyonel süreci hatırlanır, ancak ekip olarak farklı karar vermenin yollarını belirlemek için toplantıların sahnesine yerleştirilir.
İlgili derste, kararlar şu şekilde düşünülür:
- Liderin etkisi. Kantitatif kararlarda ortalama. Oylama, çoğunluğu kazanma ve azınlığı birbirine bağlama. Müzakere, denge arayışı. Konsensüs, böylece herkes kararı paylaşır. Onay, diğerleri rezervasyonlara bile izin verdiğinde.
Eğer bir seçeneğim olsaydı, belki de fikir birliğini tercih ederdim; Ancak, genellikle elde edilmesi zor olan bu çevrimiçi kurs, ekip çalışmasında “rıza ile” kararlar önermektedir ve sadece bu seçenekte uzanmaktadır. İnternette bilgi ararken, bu formülün - “fikir birliği değil, rıza ile kararlar” - örneğin dini toplantılarda ve siyasi tatbikatta (“rıza ilkesi”) ve diğer alanlarda kullanıldığını keşfettim; ve “sosyo-demokratik” bir örgütlenme modeliyle (Gerard Endenburg tarafından geliştirilen) ilişkilendirilmesi.
Gerçek şu ki, eğer yanılmıyorsam, fikir birliğinde, kararını (genel olarak, savunur ve tatmin olur) düşünür ve rıza ile birinin yabancı olduğunu düşünürse, buna itiraz etmez (veya itiraz eder, ancak argümanları) başkalarını ikna etmeyin) ve buna uyun.
Her şey bağlıdır, ancak karar verme sürecine katıldığında kendini daha kararlı hissettiğini ve şirkette katılımın ve hatta güçlendirmenin vaaz edildiğini söyleyebilirim.
Ayrıca, en yaygın olanın ekip çalışmasını konsensüs ile bağlamak olduğuna inanıyorum, bu yüzden bu CECALE teklifiyle gerçekten şaşırdım ve ilgilendim, İnternet sorgularımı rıza ile referanslar arayan uzatma noktasına kadar:, aslında.
Toplantılardan bahsederken önerdiğim gibi, verilecek karar türlerini ayırt etmenizi öneririm: stratejik, taktik, önleyici, reaktif, insanları etkileyenler, adayların seçimi vb.
Belki de duruma bağlı olarak, fikir birliği, rıza veya başka bir alternatif (veya uygun bir kombinasyon) tercih etmek uygundur. Bununla birlikte, okuyucunun dikkatini çekmem gerekir - gerekli olduğundan şüphe duymama rağmen - çok zeki insanların bazen birlikte oturduklarında yanlış kararlar aldıklarına dikkat çekerim: birçok uzman bunu zaten uyarıyor.
Castilian-Leonese yöneticilerinin rotası aslında "rıza ile alınan kararlar" üzerine bahse giriyor gibi görünüyor ve bunu yapmak için zemin var gibi görünüyor.
Özellikle şunu okur: “Birçok kişi, rıza ile karar verme kavramını ilk duyduklarında bundan rahatsız olurlar, çünkü ya katılımcıların nesnel isteksizliklerinden dolayı ya da Antagonistlerin her şeye itiraz etme arzusu, süreç etkisiz hale gelir. Ancak deneyimler, görünüşe göre bu engellerden herhangi birinin sorun olmadığını göstermiştir. ”
Ayrıca şunu okuyabiliriz: “Gayri resmi tarzında rıza ile karar verme çok doğaldır. Her birimiz şirket hayatındaki meslektaşlarımızla veya arkadaşlarımızla günlük hayatımızda karar vermek için sürekli olarak gayri resmi rıza kullanıyoruz. Kültürden bağımsız olarak, gayri resmi onay kuruluşların üst yönetimindeki düzenleyici sürece nüfuz eder ”.
Ve daha fazlası: “İster bir kabilenin büyükleri, ister büyük bir Batı şirketinin eski yöneticileri olsun, deneyimli üyelik, üst çemberin diğer üyeleriyle tartışmasız saygı ve işlevsel parite sağlar. Bunlardan biri önerilen bir eylem tarzına itiraz eden argümanlar yaparsa, bir tartışma ortaya çıkar ve farklı bir eylem gerçekleştirilir. Günlük bazda, meseleler oylanmıyor ve ister kabile başkanı ister şirket başkanı olsun, organizasyon başkanı dayatmaya çalışmıyor ”dedi.
Bütün bunlar ilgimi ve ilgimi hak ediyordu çünkü ilgili zorluğun farkında olmama rağmen ekip çalışmasının oluşumunda fikir birliği yapıyordum; aslında, 90'lı yılların başlarında, çevrem bana bir takım olarak çalışamaması için belirli bir ret ya da yetersizlik atfetti ve ben esnek ve bireysel değilim. Belki de bir ekip olarak çalışırken, bazı durumlarda fikir birliği ve diğerlerinde rıza göstererek başka formüller çıkarmadan hareket etmek kesinlikle gereklidir.
Bir tartışma
Bu kursa erişirseniz, içeriğinin arka planlarda yoğun olduğunu ve formlarda ayık, metinsel olduğunu göreceksiniz: Word veya PowerPoint'te elektronik kitap olarak görünebilir. Dikkatimi çekti çünkü e-öğrenme bize dört veya beş yıldır harika bir grafik aparatıyla (elbette ürünü daha pahalı hale getiriyor) ve didaktik içeriği bazen mütevazi ve sorgulanabilir olan çevrimiçi kurslar veya haplar sunuyor..
E-öğrenmede ve şimdiye kadar, görsel-işitsel formların didaktik fonlar üzerinde hüküm sürdüğü söylenebilir, böylece, örneğin, ekranda zaten okuyabildiğimiz şeyleri dinlediğimiz sesli kursları veya kursları takip edebiliriz. öğrenmeyi her zaman önemli ölçüde beslemeden harika animasyon ve etkileşim gösterimi ile.
Tabii ki, yüksek kaliteli tasarımlar olsa da, yetkili sesler e-öğrenmenin yeterince önemli öğrenme üretmediğini kınadı. Örneğin, şimdi “élogos” a entegre olan önde gelen bir sağlayıcı olan Fycsa'nın 2003 yılında müşterilere çevrimiçi içeriğe yatırımlarını dozlamalarını önerdiğini ve üniversitede “güvencesiz içerik” ile çalıştığımızı hatırlatarak hatırlamakta fayda var. "sınıfın en çalışkanlarının notlarına" değindi).
Gerçekten de, çevrimiçi derslerin içeriği üzerinde, bu yıl, önemlerini tekrarlayan sağlayıcılar ve müşteriler değil, aynı zamanda etkili öğretim tasarımlarına, öğrenmenin yararına ve bunun sonucunda elde edilen iyileşmeye vurgu yapan sağlayıcılar ve müşteriler de olmuştur. profesyonel performans.
Okuyucu e-öğrenme konusunda yaşam boyu öğrenme için bir çözüm olarak düşünecektir, ancak bence didaktik etkililiğin - değerli bilgilerden uygulanabilir bilgiye geçiş - çeşitli yönlere (titizlik, açıklık, uygulanabilirlik…) büyük dikkat gerektirmektedir. öğretmen tasarımcılarının derslerin kullanıcılarına gönderdiği bilgiler.
Bu didaktik bilgi genellikle Word veya PowerPoint kadar basit araçlarla yapılabilir ve öğrenci ekrana danışabilir veya daha dikkatli ve rahat bir şekilde çalışmak için yazdırabilir.
Bahsettiğim CECALE kursu, yöneticilerin internette bulabilecekleri çok fazla bilgiden (makaleler, raporlar ve çeşitli belgeler) bahsetmeksizin kağıt üzerinde izlenebilir ve ayrıca, harcanan zamandan başka hiçbir ücret ödemeden, bilgi ve yumuşak beceriler mağazanız.
Kuşkusuz, daha karmaşık etkileşimli ve multimedya tasarımları gerektiren ve e-öğrenme sektöründeki profesyonellerin (öğretmenler ve teknisyenler) etkinliğini test eden konular vardır; ancak yüz yüze eğitimde (didaktik metinler, figürler, alıştırmalar, önerilen okumalar…) kullanılan kaynaklara benzer kaynaklarla çözülebilen ve öğretmenle uygun iletişimi sağlayan başkaları da vardır.
Bahsettiğim ders gereksiz grafik gösterimler yapmıyor, ancak sindirimi kolay bilgiler veriyor; Başka bir şey, kısalığı nedeniyle, rıza kararlarının gerçekten ideal bir çözüm olduğu vakaları daha iyi tanımlayamamasıdır. Ve bu öğrenmeyi e-öğrenme üzerine kapatıyorum.
Sonuç
Bize sunulan karar verme sisteminin uygunluğunu değerlendiren okuyucudur, ancak eriştiğim bilgilerden, belki de bazı şirketlerde yaygın olarak, modern yönetim. Mutabakat formülü, uygulamada bulanıklaştırılabileceği veya karıştırılabilmesine rağmen, çok daha fazla (farklı dillerde binlerce internet referansı) vaaz vermektedir.
Elbette, rıza sistemi daha hızlı görünüyor, ancak belki de belirli bir işlevsel katılık öneriyor… Her durumda, verilecek karar türünü görmenin gerekli olduğunu, tüm kararların aynı yöntemle alınması gerekmediğini düşünüyorum ve biri muhtemelen aktif olarak katkıda bulunduğu kararlara çok daha fazla bağlıdır.
Onları neredeyse, diğer taraftan, ve dava önerdiğinde, akıl ve sezgi arasındaki olası bir uzlaşmayı düşünmeye ve ikinci fakülteden daha iyi yararlanmaya davet ederdim; Tabii ki, gerçek sezgiyi bazen öyle görünse de, olmayan her şeyden ayırmak (varsayımlar, istekler, önyargılar, inançlar, varsayımlar, çıkarımlar…).
Ve son olarak, varsayılan rıza sisteminin çıkarlarını göz ardı etmeden, genel olarak, her toplantıdaki görüşlerimi itiraz eden kişinin pozisyonundan değil, olası çağrışımlardan kaçınmayı tercih ederim; belki de düzenli veya alışılmış bir uygulama sağlandıktan sonra, yukarıda bahsedilen çağrışım kaybolur.
Her durumda, hiyerarşik bir üstün kararı ile karşı karşıya kalsa bile, kişinin itiraz etmeye cesaret etmesi için belirli bir güven ortamı gerekli görünmektedir. Ciddi, ihtiyatlı bir yönetici hayal edebilir, kendini bir şey lehine gösterebilir ve bir itiraz olup olmadığını sorabilir misin?
Belki de okuyucu, kararın onu etkilediği sürece uzlaşmayı tercih ettiğini düşünmeye bırakılmıştır; ya da olmayabilir. Ama her şeyden önce, uygun olduğunda, itirazcının sezgilerine dayanarak bir itiraz formüle etmenin zorluğunu düşünüyorum.
Sezgi vardır ve yöneticiler ve bilgi çalışanları tarafından artan ilginin verildiği değerli bir yardım oluşturur; Ancak bununla ilgili çekinceler gösteren veya sezgiyi iki ucu keskin bir kılıç olarak gören okuyucular da olacaktır.
Her durumda, bazı alternatiflerin bizim için ürettiği sezgisel açığa çıkmalara ya da sezgisel nitelikte çekincelere eşlik eden açık bir kesinlik duygusunu başkalarına iletmek zordur.
