İdare'yi anlamak için, disiplininin tarihinin perspektifini, daha önceki benzer durumlarda ne olduğu hakkındaki gerçekleri bilmeli ve onları diğer deneyimlerle ve diğer güncel bilgilerle ilişkilendirmelisiniz. Bu yüzden idarenin tarihini ve kökenini bilmenin önemi.
Yönetim, insan toplumda çalışmaya başladığından beri ortaya çıkar. İdarenin yükselişi sosyal tarihte önemli bir olaydır.Bazı durumlarda, eğer varsa, temelde yeni bir kurum veya yeni bir yönetici grup yüzyılın başından bu yana idare kadar hızlı ortaya çıkmıştır. İnsanlık tarihinde birkaç kez kendini bu kadar çabuk gösteren bir kurum var. Kaynakları verimli hale getirmekten sorumlu özel organ olan yönetim, yani ekonomik kalkınmayı organize etme sorumluluğuyla, modern çağın temel ruhunu yansıtır. Gerçekten vazgeçilmezdir ve bu bir kez yaratıldığında neden bu kadar hızlı büyüdüğünü açıklar.
Farklı yazarların tanımları:
- Clushkov: “Bilgilerin düzenli dönüşümünü organize eden ve gerçekleştiren, adres nesnesinden bilgileri alan, işleyen ve yönetimi için gerekli biçimde ileterek, bu süreci sürekli olarak yürüten bir cihazdır.” Guzmán Valdivia I: “ faaliyetlerin etkin yönetimi ve belirli sonuçların elde edilmesi için diğer insanlarla işbirliği. ”FL Brech:“ Belirli bir amaca ulaşmak için bir şirketin faaliyetlerini verimli bir şekilde planlama ve düzenleme sorumluluğunu taşıyan sosyal bir süreçtir ”.D. Mooney: "İnsan doğasını derin ve net bir şekilde anlayarak, başkalarını yönetme ve ilham verme sanatı veya tekniğidir." Ve bu tanımı örgütün kuruluşla ilgili olanla karşılaştırır: «belirli görevleri veya işlevleri koordineli bir bütün içinde ilişkilendirme tekniği».Peterson ve Ploughman: "Belirli bir insan grubunun amaç ve hedeflerinin belirlendiği, netleştirildiği ve yürütüldüğü bir teknik." Koontz ve O'Donnell: İdareyi şu şekilde düşünüyorlar: "bir sosyal organizmanın yönü ve üyelerine önderlik etme yeteneğine dayanarak hedeflerine ulaşmada etkililik ».P. Terry: "Bu, başkalarının çabalarıyla önceden belirlenmiş bir hedefe ulaşmayı içerir." Tannenbaum: "Sorumlu astları (ve dolayısıyla komuta ettikleri grupları) organize etmek, yönlendirmek ve kontrol etmek için otoritenin kullanılması sağlanan tüm hizmetlerin şirketin sonunu elde etmede usulüne uygun bir şekilde koordine edildiğini söylüyor. ”Henry Fayol (birçokları tarafından modern yönetimin gerçek babası olarak kabul edilir),“ yönetmek, öngörmek, organize etmek, komuta etmek,Morstein Marx bunu şöyle düşünüyor: "Bir amacı olumlu bir gerçekliğe dönüştürmeyi amaçlayan her eylem"… ", araçların sistematik bir düzenidir ve bir amacın gerçekleştirilmesine uygulanan kaynakların hesaplanmış kullanımıdır." Fernández Escalante: «İnsan özerkliği ile insan gruplarının faaliyetlerini ortak hedeflere yönlendirme ve koordine etmeyi sağlayan ilke ve teknikler dizisidir» Reyes Ponce: «Formlarda maksimum verim elde etmek için bir dizi sistematik kural sosyal bir organizmanın yapılandırılması ve yönetilmesi ».“İnsan gruplarının faaliyetlerini ortak hedeflere yönlendirmek ve koordine etmek için kendi özerklikleri ile ilke ve teknikler dizisidir.” Reyes Ponce: “Yapılandırma yollarında maksimum verim elde etmek için bir dizi sistematik kural ve sosyal organizmayı yönetmek ».“İnsan gruplarının faaliyetlerini ortak hedeflere yönlendirmek ve koordine etmek için kendi özerklikleri ile ilke ve teknikler dizisidir.” Reyes Ponce: “Yapılandırma yollarında maksimum verim elde etmek için bir dizi sistematik kural ve sosyal organizmayı yönetmek ».
İdarenin Tanımı:
Yukarıdaki tanımların her biri, eğer bunları ayrıntılı olarak analiz edersek, yönetimin gerçek doğasına ve ayırt edici özelliklerine nüfuz etmemize yol açacaktır, bu nedenle tanımlar her türlü yönetim (Özel, Kamu, Karışık, vb.) İçin geçerlidir.) ve her türlü kuruluş için (endüstriyel, ticari veya hizmet).
Yönetim: Gruplar halinde çalışarak bireylerin belirli hedefleri etkin bir şekilde karşıladığı bir ortam tasarlama ve sürdürme sürecidir.
Bu temel tanım genişletilmelidir.
- Yöneticiler olarak hizmet verirken, bireylerin planlama, örgütleme, yönlendirme ve kontrol etme gibi idari işlevlerini yerine getirmeleri gerekir.İdare her türlü kuruluş için geçerlidir.Tüm organizasyon düzeyindeki yöneticiler için geçerlidir. aynı şey: fazlalık yaratmak Yönetim, verimliliği ve verimliliği ima eden verimliliği takip eder.
Hepsi bir fazlalık yaratmak için birlikte çalışan bir grup insan olarak tanımlayacağımız organizasyonları yönetiyorlar. Ticari organizasyonlarda bu fazlalık kardır. Hayırseverlik gibi kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda, fazlalık, ihtiyaçların karşılanması ile temsil edilebilir.
Yönetim okurken, onu beş işleve ayırmak çok yararlıdır: planlama, organizasyon, yön ve kontrol; bu fonksiyonların temelindeki bilgi gruplandırılabilir. Bu nedenle yönetim ilkeleri, kavramları, teorileri ve teknikleri bu beş işlevde organize edilmiştir.
Bilim: Bu organize bir bilgidir. Herhangi bir bilimin temel özelliği, bilimsel yöntemin bilginin gelişimine uygulanmasıdır.
Bilimsel yaklaşım: Belli genellemelerin oluşturduğu her şeyin net kavramlarını, zihinsel imgelerini gerektirir. Bu terimler, hem bilim insanına hem de uygulayıcıya analiz edilen ve rapor edilenlerle tam, doğru olmalıdır. Bilimsel yöntem, gerçeklerin bilgi yoluyla belirlenmesini içerir. Onları sınıflandırıp analiz ettikten sonra, bilim adamları nedensel ilişkiler ararlar. Bu genellemelerin veya hipotezlerin doğruluğu doğrulandığında ve gerçeği yansıtan veya açıklayan doğru gibi göründüklerinde, bunlara ilkeler denir. Gelecekte benzer durumlarda ne olacağını tahmin etme cesaretine sahiptir.
Sistematik yaklaşım:
- Sistem: Bir hedefin gönderisinde birbiriyle etkileşime giren sıralı birbirine bağlı öğeler kümesi. Açık sistemler: Etkileşen ve çevrelerine yanıt veren dinamik sistemler. Örn: man Kapalı sistemler: Bunlar, çevreden etkilenmeyen veya etkileşimde bulunmayan sistemlerdir. Örn: saat.
Şirket açık bir sistemdir.
Şirketin üç boyutlu yaklaşımı:
Plan
1-) Stratejik Hedef
amaç
2-) İK Taktikleri
veya RRTT
RRFF yönetimi
dönüştürmek
3-) Ekstrakt Çalışması
Üretmek
Yönetici işlevleri:
Planlama: Görevlerin veya amaçların seçimini ve kullanılacak kaynakları içerir. Adm sağlayan araç. iş planıdır. Karar almayı, yani gelecekteki çeşitli eylem kursları arasında seçim yapmayı gerektirir. Böylece planlar önceden seçilmiş hedeflere rasyonel bir yaklaşım getirir. Aynı zamanda idari yenilikleri de içeriyor ve bizi gitmek istediğimiz yerden ayıran boşluğu kapatmamıza izin veriyor. Aksi halde olmayacak şeylerin olmasını sağlar. Planlama, entelektüel çaba gerektiren bir süreçtir; eylem yollarının tutarlı bir şekilde belirlenmesini ve kararların göz önünde bulundurulan amaçlara, bilgiye ve tahminlere dayanmasını gerektirir.
Planlamanın önemi:
- Şirketin gelişimini destekler, riskleri maksimuma indirir, kaynak ve zaman kullanımını en üst düzeye çıkarır.
"Planlama, yöneticinin işlevidir, ancak planlamanın karakteri ve genişliği otoritesine ve amirinin belirlediği politika ve planların niteliğine göre değişir."
Planlamanın etkisinin farkına varılması, bazı yönetim akademisyenlerinin politika oluşturma (karar verme hakkında düşünmek için yönergeler belirleme) ve yönetim veya müdür ile yönetici arasında ayrım yapma girişimlerini netleştirmede uzun bir yol kat etmektedir. veya amir. Bir yönetici, yetki veya kuruluştaki pozisyonu nedeniyle, yerleşik planlamayı iyileştirebilir veya şirketin başka bir planlamadan daha büyük bir kısmı için temel ve uygulanabilir hale getirebilir. Ancak, yöneticilerden patronlara veya amirlere kadar tüm yöneticiler kendilerine neyin karşılık geldiğini planlar. Aşağıdaki şema bize bu bölümü daha açık bir şekilde göstermektedir.
Planlama unsurları:
-) Amaçlar. Bir sosyal grubun kalıcı veya yarı-kalıcı olarak sürdürdüğü nitel türün temel istekleri veya amaçları.
-) Soruşturma. Planlamada uygulanan araştırma, amaçlara ulaşılmasını etkileyen tüm faktörlerin yanı sıra bunları gerçekleştirmek için en uygun araçları belirlemekten oluşur.
-) Görevler. Şirketin elde etmek istediği sonuçları temsil ederler, ulaşmak için hedeflerdir, nicel olarak belirlenirler ve belirli bir süre sonra gerçekleştirilmeye kararlılar.
-) Stratejiler. En avantajlı koşullarda hedeflere ulaşmak için kaynakların ve çabaların yönünü ve kullanımını gösteren genel veya alternatif eylem kursları.
-) Politikalar. Onlar eyleme rehberlik ederler; bunlar bir organizasyonda tekrar eden sorunlar hakkında karar almada uyulması gereken kriterler, genel yönergelerdir.
-) Programlar. Bunlar, oluşturulduğu diyagramlar, hedeflere ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler sırası ve her bir parçasını ve başarısına katılan tüm bu olayları gerçekleştirmek için gereken süredir.
-) Bütçeler. Parasal değer veya örn. Ekonomik ve ilgili alt dönemleri ve kuruluşların tüm operasyonlarını kapsar.
-) Prosedürler. Tekrarlayan çalışmaların gerçekleştirilmesinde izlenmesi gereken faaliyetlerin kronolojik sırasını ve sıralarını belirlerler.
Bütçe türleri:
· Satış bütçesi
· Alışveriş bütçesi
· Üretim bütçesi
· Genel ekonomik bütçe
· Finansal bütçe
· Nakit akışı bütçesi
Bütçe kontrolü:
Bütçe rakamlarının gerçek rakamlarla karşılaştırılmasından oluşur. Bütçedeki karşılaştırmalar şu şekilde yapılır:
- Orijinal yıllık bütçe Önceden belirlenmiş dönemlerde yapılan düzeltilmiş bütçe Önceden belirlenmemiş dönemlerde yapılan düzeltilmiş bütçe
Karşılaştırmalar, sapmaların veya varyasyonların kontrol altında olup olmadığını veya yönetimin kendi kararlarına tabi olup olmadığını belirlemeyi mümkün kılar.
SWOT analizi, şirketin veya kuruluşun mevcut durumunun bir resmini oluşturmamızı ve böylece formüle edilen hedeflere ve politikalara dayalı kararlar almamızı sağlayan doğru bir teşhis elde etmemizi sağlayan bir araçtır.
SWOT terimi, Güçlü Yönler, Fırsatlar, Zayıf Yönler ve Tehditler (İngilizce SWOT: Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler) kelimelerinin ilk harflerinden oluşan bir kısaltmadır. Bu dört değişken arasında hem güçlü hem de zayıf yönler kuruluşun içindedir ve doğrudan bunlar üzerinde hareket etmeyi mümkün kılar. Öte yandan, fırsatlar ve tehditler dışsaldır, bu da onları değiştirmeyi genellikle çok zorlaştırır.
Güçlü yönleri: Bunlar şirketin sahip olduğu ve rekabete karşı ayrıcalıklı bir konuma sahip olduğu özel yeteneklerdir. Kontrol edilen kaynaklar, sahip olunan kapasite ve yetenekler, olumlu geliştirilen faaliyetler, vb.
Fırsatlar: Olumlu, olumlu, sömürülebilir, şirketin faaliyet gösterdiği ortamda bulunması gereken ve rekabet avantajı elde etmeyi sağlayan faktörlerdir.
Zayıf Yönler: rekabete karşı olumsuz bir konuma neden olan faktörlerdir. eksik kaynaklar, sahip olunmayan beceriler, olumlu geliştirilmeyen faaliyetler, vb.
Tehditler: Çevreden gelen ve kuruluşun kalıcılığını tehdit edebilecek durumlardır.
analiz
SWOT Analizi çok basit ve açık bir kavramdır, ancak sadeliğinin arkasında Yönetimin temel kavramları yatmaktadır. SWOT'u anahtar parçalarını ortaya çıkarmak için hurdaya çıkarmaya çalışacağım.
Bir hedefimiz var: evrenin verilerini (algıladığımız gibi) işlenmeye ve karar almaya hazır bilgiye dönüştürmek (bu durumda stratejik). Sistemler açısından, bir ilk veri setimiz (analiz edilecek evren), bir süreç (SWOT analizi) ve karar verme için bilgi olan bir ürünümüz (SWOT analizinden kaynaklanan SWOT raporu) var.
Neredeyse herkesin SWOT analizi yapabileceğini iddia ediyorum. Neredeyse söylüyorum, çünkü o kişi bir sistemi ayırt etme yeteneğine sahip olmalıdır:
- İlgisiz ile ilgili İçsel dışsal Kötü olanın iyiliği
Kolay görünüyor, değil mi?
Başka bir deyişle, SWOT üç soruyu cevaplayabildiğimiz sürece şirketimizi analiz etmemize yardımcı olacak: Analiz ettiğim konuyla alakalı mı? şirket içinde mi yoksa dışında mı? Şirketim için iyi mi kötü mü?
Bu üç soru, yukarıdaki çizimin merkezi sürecinde görülen üç konudan başka bir şey değildir. Açıklamaya devam edelim:
Alaka düzeyi ilk süreçtir ve bir filtre işlevi görür: her şey stratejik analizin bir bileşenine yükseltilmeyi hak etmiyor. Sağduyu mantıklıdır, çünkü yaşamın her alanında konuyu ilgisizden ayırmak önemlidir. SWOT'ta bu filtre analiz evrenimizi azaltır ve bu da işleme ihtiyacımızı azaltır (ki bu küçük bir şey değildir).
Örnekler: Kuşkusuz karşılaştırmalı bir avantaj, bir petrokimya banyosunun temizleme sistemi veya monitörlerin rengi veya kullanılan kağıdın letter veya A4 olması. Aptalca görünüyor, ancak insanların bir tartışmada, bir kararda veya herhangi bir yerde ana üniteyi aksesuardan ayırt etmeyi zor bulması inanılmaz.
Tabii ki, bir şeyin ilgisi nerede durduğumuza bağlıdır ve bu görelilik kavramı önemlidir. Tuvalet hijyeni bir hastanede veya otelde anahtar olabilir. Satış yaparken adımların atılma sırası, itfaiyecilerin yangın söndürmek için attığı adımlar kadar önemli değildir. Disiplin ve resmi otorite birçok "Yeni Ekonomi" girişiminde ihmal edilir… ancak savaşta size hayatınıza mal olabilecek bir ordu için. Bu yüzden bir SWOT analizi yapan kişi işi bilmelidir (ne hakkında konuştuğunu bilmekten daha fazla veya daha az).
Verileri filtreleyerek, yalnızca sınıflandırabiliriz. Sağduyu uygulayarak, iki boyutlu bir dizi oluşturabiliriz (iç / dış, iyi / kötü):
| Pozitif | Olumsuz | |
| Dış | Fırsatlar | Tehditler |
| içeride | Güçlü | Zayıf Yönler |
SWOT Analizini kim icat ettiyse, her kavşak için bir kelime seçti: bu nedenle "iyi" ve "dış" arasındaki kesişme bir fırsat iken, şirketimizin "iç" in "olumlu" soruları güçlüdür, vb.
Şirket içi ve dışı arasında ayrım yapmak bazen göründüğü kadar kolay değildir. Ferrari'nin bakış açısından, M. Schumager'ın bir güç (iç) olduğunu ve M. Hakkinen ekibinde bir iş olmadan bırakılırsa, Ferrari için (dış) bir fırsat olacağını söylemek kolaydır. Ancak kıt bir kaynağın (petrol) veya münhasır tedarikçinin kontrolü fiziksel olarak şirketimin dışında… ve yine de Güçlü Yönler. Anahtar, bir sistem vizyonunu benimsemek ve sınırlarını nasıl ayırt edeceğini bilmektir. Bunun için faktörlerin fiziksel eğilimini değil, onlar üzerinde sahip olduğum kontrolü dikkate almak gerekir. Eski bir limit tanımını hatırlamak: beni etkileyen ve kontrol eden şey sistemin içinde. Beni etkileyen ama kontrolümün ötesinde olan (dış) ortamdır.
Biz sadece görünüşte zor olmaması gereken pozitif / negatif boyutla kalıyoruz, ama dikkatli olmalıyız. Rekabetçi iş ortamı manevralar, aldatma vb. II.Dünya Savaşı'nda Eksen, Müttefiklerin inişinin Calais'te olduğu için mutluydu, çünkü bu durumda birçok kale vardı. Ama D-Day Normandiya'daydı ve bu yüzden bugün dünya budur.
Koşullar şirket içinde de bir günden diğerine değişebilir: Bu kurnaz genç çalışana sahip olmanın gücü, ayrılırsa ciddi zayıflık haline gelebilir (ve rekabetten ayrılırsa daha da kötüleşebilir). Emekli olmak üzere olan ve yeni teknolojilere adapte olmakta zorluk çeken bir çalışanın olmasının zayıflığı, kendisini çok geç bir Kale olarak ortaya çıkarabilir… emekli olduğunda ve ona bağlı olduğumuzu fark ettik çünkü “her şeyin nerede olduğunu” bilen tek kişiydi. ve "işler nasıl yapılır."
Girişimcinin sagaklığı Tehditleri Fırsatlara ve Zayıf Yönlere Güçlü Yönlere dönüştürmelidir. Örnekler: Daha ağır bir düşmanla yüzleşmek için yaşam boyu rekabetimizle ortaklık kurmak; yapılandırılmamış ve dışa dönük bir çalışanı, yanlış olan bir örgütsel görevden kamuoyunun dikkatine taşımak. Olasılıklar çoktur.
Ve bunlar SWOT Analizi ile kuruluşun mevcut durumunu analiz etmek için gerekli üç adımdır.
Organizasyon:
yönetimin, bireylerin bir şirkette oynaması gereken rollerin kasıtlı bir yapısının oluşturulmasını içeren parçasıdır. Yapı, amaçların yerine getirilmesi için gerekli tüm görevlerin verilmesini, bu görevleri yerine getirmek için en nitelikli kişilere yapılması gereken bir görevi garanti etmesi gerektiği için kasıtlıdır.
Organizasyon yapısının amacı, insan performansı için elverişli bir ortamın yaratılmasına katkıda bulunmaktır. O zaman idari bir araçtır ve kendi içinde bir amaç değildir. Yapılması gereken görevlerin yapıda tanımlanması gerekmekle birlikte, roller mevcut personelin kapasiteleri ve motivasyonları dikkate alınarak tasarlanmalıdır.
Bu anlamda organizasyon şunlardan oluşur:
1) Gerekli faaliyetlerin tanımlanması ve sınıflandırılması.
2) Hedeflere ulaşmak için gerekli faaliyetlerin gruplandırılması.
3) Her faaliyet grubunun, denetlemek için gerekli yetkiye sahip bir yöneticiye atanması.
4) Organizasyon yapısında yatay (aynı veya benzer organizasyon düzeyinde) ve dikey (genel ofisler, bölüm ve bölüm arasında) koordinasyonunun öngörülmesi.
Kimin hangi görevleri gerçekleştireceğini ve sonuçlardan kimin sorumlu olacağını belirlemek için bir organizasyon yapısı tasarlanmalıdır; faaliyetlerin tahsisi ile ilgili karışıklık ve belirsizlikten kaynaklanan performans engellerini ortadan kaldırmak ve iş hedeflerine yanıt veren ve bunları destekleyen karar verme ve iletişim ağları oluşturmak.
Çoğu yönetici için Örgüt terimi, işlevlerin veya pozisyonların kasıtlı ve biçimsel bir yapısını ifade eder.
Kasıtlı işlev yapısı, insanların yerine getirmesi istenen işlevlerin, bireylerin gruplar halinde sorunsuz, etkili ve verimli çalışabilmesi için gerekli faaliyetlerin performansını ve bunlar arasındaki yeterli yazışmayı garanti etmek için kasıtlı olarak tasarlanması gerektiği anlamına gelir.
Resmi ve gayri resmi organizasyon Resmi organizasyon
Resmi örgütlenme genellikle resmi olarak örgütlenmiş bir şirketteki işlevlerin kasıtlı yapısı olarak anlaşılır. Ancak bir organizasyonu "resmi" olarak tanımlamak, onun doğası gereği esnek olmayan veya gereksiz yere sınırlayıcı herhangi bir şey içerdiği anlamına gelmez.
Resmi organizasyon esnek olmalıdır. Takdir yetkisine, yaratıcı yeteneklerin avantajlı kullanımına ve en resmi organizasyonlarda bireysel zevklerin ve yeteneklerin tanınmasına yol açmalıdır. Ancak, grup halinde, bireysel çabalar grup ve organizasyon hedeflerine yönlendirilmelidir.
Resmi olmayan organizasyon
Chester Barnard, gayri resmi organizasyonu, ortak sonuçlara elverişli olmasına rağmen, bilinçli bir ortak amacı olmayan kişisel etkinlikler kümesi olarak tanımladı. Daha yakın bir zamanda Keith Davis, resmi olmayan örgütlenmeyi, resmi örgüt tarafından oluşturulmayan veya gerekli olmayan, ancak kendiliğinden insanların birbirleriyle olan ilişkilerinden kaynaklanan kişisel ve sosyal ilişkiler ağı olarak tanımladı.
Bu şekilde gayri resmi organizasyonlardır (organizasyon şemasında yer almayan ilişkiler)
Gayri resmi organizasyonun ve doğal ilişkiler ağının öneminin bilinmesi
Enformel organizasyonların en iyi bilinen ve en önemli örneklerinden biri doğal ilişkiler ağıdır.
Doğal ilişkiler ağı
Resmi bir örgütün üyeleri, şirketle ilgili şu ya da bu şekilde ilgili bilgileri paylaştıkları bu tür bilgileri edindiklerinde gayri resmi örgütlenme eğilimi gösterirler.
Doğal ilişkiler ağı, elbette, grubun bir bütün olarak ücretsiz olarak erişemediği bilgilerle, gizli olarak kabul edildiği için beslenir, çünkü resmi iletişim hatları onu yaymak için yetersizdir veya bilgi türüdür. (bu söylentilerin çoğuna karşılık gelir) asla resmi olarak açıklanmayacaktır.
Tüm gayri resmi örgütlenme biçimleri, temel insan iletişimi ihtiyaçlarını karşıladığından, doğal ilişkiler ağları kaçınılmaz olmakla birlikte değerlidir.
Yararları
Resmi olmayan organizasyon resmi organizasyona belirli bir uyum sağlar ve iletişimi daha hızlı hale getirir. Resmi bir kuruluşun üyelerine ait olma, kategori, kendine saygı ve memnuniyet duygusu yaratın.
Birçok yönetici gayri resmi örgütleri çalışanların moralini etkilemek için iletişim kanalları ve yollar olarak kullanmaktadır.
Örgütsel düzeyler ve yönetim bölümü
Organizasyon seviyeleri varsa, bunun nedeni bir yöneticinin etkili bir şekilde denetleyebileceği kişi sayısında bir sınır olması, ancak her duruma göre değişen bir sınır olmasıdır.
Geniş bir yönetim alanı, örgütsel düzeylerin azalmasıyla ilişkilidir; birçok seviye ile dar bir streç.
Organizasyon planlamasının avantajları
Organizasyonel yapı planlaması gelecekteki personel ihtiyaçlarının ve gerekli eğitim programlarının belirlenmesine yardımcı olur. İhtiyaç duyulacak idari personeli ve ihtiyaç duyulacak uzmanlığı göz ardı ederek, bir şirket akıllı bir şekilde işe alım yapamaz ve eğitim alamaz.
Ayrıca, organizasyon planlaması zayıflıkları ortaya çıkarabilir. Çabaların tekrarlanması, otorite çizgileriyle ilgili karışıklık, iletişim hatlarının aşırı uzaması, evrakların fazlalığı ve belirli uygulamaların eskimesi, gerçek organizasyon yapısı arzu edilen ile karşılaştırıldığında daha açık bir şekilde algılanmaktadır. .
Örgüt kültürünün tanımı
Kültür, üyelerinin paylaştığı genel davranış, inanç ve değerlerdir. İnsanların bir örgüt bağlamında söyledikleri, yaptıkları ve düşündüklerinden çıkarılabilir. Bilginin, inançların ve davranış kalıplarının zamanla edinilmesini ve aktarılmasını içerir, bu da istikrarlı olduğu ve hızlı bir şekilde değişmediği anlamına gelir.
Dar bölümlü organizasyon
- Avantajı:
1- Yakın gözetim.
2- Sıkı kontrol.
3- Astları ve amirleri arasında hızlı iletişim.
- Dezavantajları:
1- Üstler, astların çalışmalarına aşırı derecede katılma eğilimindedir.
2- Birçok idari seviye.
3- Sayısız seviyeden dolayı yüksek maliyetler.
4- En düşük seviye ile en yüksek arasındaki aşırı mesafe.
Geniş bölümlü organizasyon
- Avantajı:
1- Üstler delege etmek zorunda kalır.
2- Açık politikalar oluşturulmalıdır.
3- Astlar dikkatle seçilmelidir.
- Dezavantajları:
1- Aşırı çalışanların kararlarda darboğaz olma eğilimi.
2- Üstün için kontrol kaybı riski.
3- İstisnai kalite yöneticileri gereklidir.
Dengeli bölümlü organizasyon
Dengeli bölümleri olan organizasyon, şirketin etkinliği için yeterli olduğunda gerçekleşir.
Yapının elemanları:
1) Operasyonel çekirdek: doğrudan mal ve hizmet üretimi ile ilgili temel işi yapan üyeleri, operatörleri içerir.
2) Orta hat: üst düzey yöneticilerden iletişim süpervizörlerine (bitki ustabaşı) gider. Doğrudan denetimde, orta hat yöneticisi aşağıdaki görevleri yerine getirecektir: kendi biriminden geri bildirim toplamak ve bir kısmını üstündeki yöneticilere göndermek; karar akışına müdahale etmek; Sorunlar ya da değişim önerileriyle karşı karşıya kaldığında, sorumluluğunun ne olduğuna dikkat edecek ve gerisi onu bir sonraki seviyeye taşıyacak.
3) Stratejik zirve: örgütün genel sorumluluğundan sorumlu kişilerden oluşur (genel müdür ve üst düzey yöneticiler). Zirve, örgütün misyonunu etkin bir şekilde yerine getirmesini sağlamakla görevlidir. Burada, yöneticiler doğrudan denetim yapar, örgütün sınır koşullarını (çevresiyle olan ilişkileri) yönetir ve stratejiler formüle eder. Bunlar arasında koordinasyon, karşılıklı uyum yoluyla gerçekleşir.
4) Teknoloji: İşte analistler. Sadece analitik modellerinizi başkalarının çalışmalarını daha etkili hale getirmek için kullanabildiğimde etkilidir. Uyumdan sorumlu analistlerden (örgütü çevresel değişime adapte etmek için değiştirmek) ve kontrolden sorumlu analistlerden (organizasyondaki faaliyet kalıplarını dengelemek ve standartlaştırmak) oluşur. Oldukça gelişmiş bir organizasyonda teknoloji, hiyerarşinin tüm seviyelerinde performans gösterebilir. Bir organizasyon ne kadar çok standardizasyon kullanırsa, teknolojik yapısına o kadar çok güvenir.
5) Destek personeli: Örgütü desteklemek için var olan bir birimdir. Standardizasyon ile ilgili olmadığı veya bir danışman olmadığı için (bu şekilde hareket etmesine rağmen) teknolojik yapıdan farklıdır. Destek personeline örnekler: halkla ilişkiler, postane, kafeterya vb. Bu soru, büyük kuruluşların harici sağlayıcılardan satın almak yerine neden kendi destek hizmetlerini sağladıkları sorulabilir. Ve cevap şudur ki, bu şekilde onlar üzerinde sıkı kontrol sahibi olabilirler ve aynı zamanda onları açık pazarda edinme belirsizliğini azaltırlar. Destek birimleri hiyerarşinin çeşitli düzeylerinde bulunabilir (servis alıcılarına bağlıdır). Örneğin, Hukuk Konseyi, doğrudan stratejik zirveye hizmet ettiği için adresin yakınında yer almaktadır.
Kuruluşu yapılandırırken dikkate alınması gereken özellikler:
1) Özel karakter: yapı, söz konusu kuruluşa, spesifik özelliklerine göre uyarlanmalıdır.
2) Dinamik karakter: tüm iyi organizasyon kalıcı olarak gelişir, değişir. Bu nedenle yapının esnek olması gerekir, böylece gelecekte meydana gelecek değişikliklere dayanabilir ve böylece kuruluşun uyumlu ve sağlam bir büyümesine izin verebilir.
3) İnsan karakteri: bir örgütün yapısını tasarlarken, onu oluşturan ya da gelecekte entegre edecek insanların becerileri dikkate alınmalıdır. Önce organizasyon şemasını ana hatlarıyla belirtmek ve daha sonra içindeki her pozisyonu kimin işgal edeceğini belirlemek iyi değildir. Eğer bunu yaparsa, “dikdörtgen varlıklar” dan oluşan resmi ve katı örgütlere düşecektir.
4) Örgütteki yükseliş: dinamik ve insan karakterleri tipik bir örgütsel soruna yol açar: insanların bir hiyerarşik düzeyden diğerine yükselmesi. Bir adam şu anki pozisyonunu yerine getirmeye hazır olabilir, ama hemen üstün değil. Örneğin, mükemmel bir klinik doktor hastane müdürüne terfi ederse, kötü bir yönetici olması muhtemeldir (ondan yapılacak gereksinimler önemli ölçüde değişecektir). İnsan, bu şekilde hâkim olmadığı bir araziye ulaşacağının farkında olmadan, daima yükselmeye çalışır. Orada başarısız olacak ve bundan böyle artmayacak.
5) Örgütsel hedeflere yönlendirme: Örgütün eylemlerinin etkili olabilmesi için, örgütsel hedeflerin bölümlerin üzerinde olması gerekir.
6) Sorumlulukların atanması: Sorumluluk olabilmesi için ilgili otoritenin olması gerekir. Sorumluluk devredilmez, ancak bu pozisyonun doğasında vardır.
7) Komuta birliği: hiçbir çalışan birden fazla amire cevap veremez; sonuç olarak, tüm talimatları tek bir üst düzeyden alacaktır.
8) Organizasyon yapısının kontrol ve bölümleme kapsamı: yöneticileri kurtarmak, iletişim hızını artırmak, siparişlerin iletilmesinde bozulmalardan kaçınmak, vb. İletişim hatları mümkün olduğunca kısa tutulmalı, böylece seviye sayısı azaltılmalıdır. yapı içinde otorite. Bu, etkili kontrol kapsamını aşan astların sayısı artmadığı sürece. Bu durumda, yetki düzeyleri eklemek yararlı olacaktır.
9) Koordinasyon: “bir grubun faaliyetlerinin senkronizasyonu ve birleştirilmesi”. Bir bütün olarak hareket etmenin, tarafların her biri tarafından bağımsız olarak elde edilenleri bir araya getirerek elde edebileceğimizden daha iyi sonuçlar elde etmesi istenir.
10) Planlama ve kontrol süreçlerinin örgütsel yapı ile ilişkilendirilmesi: yapıya göre, kullanılacak kontrol ve planlamanın türü oluşturulacaktır. Ancak bazı durumlarda, kullanılan planlama ve kontrol sayesinde koşullandırılabilen yapıdır.
11) Kuruluşun karmaşıklığı: Kuruluşun işin performansını engelleyecek kadar karmaşık olmasına izin verilmemelidir. Yapı, yönetimin sorunsuz ve verimli bir şekilde gelişmesine izin vermelidir.
12) Paraliner yapılar: komiteler, asistanlar vb. Çok tartışmalılar. Etkili olabilmek için, örneğin, komiteler az sayıda kişiden oluşmalı, iyi bir koordinatör olmalı, görüşülecek gündem önceden bilinmeli, toplantılar mümkün olduğunca kısa olmalı vb. Yine de, deneyimler neredeyse her zaman verimsiz olduklarını göstermektedir.
13) Organizasyonel yapı ve kayıt dışı organizasyon: organizasyonel yapıyı tanımlarken, kayıt dışı organizasyon grupları, liderleri, çatışmaları vb. İle birlikte dikkate alınmalıdır. İkisi arasında sürekli bir ayarlama yapılmalıdır.
Delegasyon: Belirli bir görevin yerine getirilmesinin bir astta aktarılmasıdır. Harold Koontz'a göre otorite heyeti, bir astı karar vermeleri için güçlendirmektir.
Yetki devri süreci, bir astın beklenen sonuçlarının belirlenmesi, görevlerin atanması, bu görevlerin yerine getirilmesi için yetki devri ve bu görevlerin yerine getirilmesinden sorumlu olmadır.
Merkezileştirme: Çok az delegasyon olduğunda, organizasyonun görevlerinin çoğuna çok az insan konsantre olacak şekilde gerçekleşir.
Bu genellikle, işletme kararlarının çoğunu almaktan genellikle bir veya birkaç kişinin sorumlu olduğu küçük aile tipi şirketlerde görülür.
Fayol'a göre, otoritenin merkezileştirilmesi terimini kullanmadan, otoritenin yoğunlaşma veya dağılma derecesini ifade eder. Bireysel koşullar, “en iyi işgücü üretimini” sağlayacak dereceyi belirleyecektir.
Yerinden yönetim: Kararların delegasyonu. Organizasyonun dikey yapısını belirler.
Genellikle merkezi olmayan işlevler: satış, üretim, satın alma, yıllık bütçenin hazırlanması, yeni ürünlerin geliştirilmesi, vb.
Tipik olarak merkezi işlevler: örgütsel hedef belirleme, kontrol, stratejik kararlar, yatırım kararları, dış ilişkiler vb.
Bölümlendirme: Operasyonel faaliyetlerin delegasyonudur. Organizasyonun yatay yapısını belirler. Uzmanlık ile bağlantılıdır. Bölümlere ayırmak için, tanımlanan sektörler arasındaki karşılıklı bağımlılık derecesini ve bunlar arasında gerekli koordinasyonu dikkate almak gerekir.
Departman türleri:
- Fonksiyonlara göre: pazarlama, üretim, finans vb.
- Süreçlere göre: damgalama, kaynak, boyama, montaj vb.
- Ürünlere göre: farklı ürünler (kahve, süt, çikolata vb.) Üreten şirketler
- Coğrafi alana göre: Bs.As. tesisi, Tucumán bitki, Santa Fe bitki, vb.
- Müşteri veya dağıtım kanalına göre: toptancılar, perakendeciler, vb.
- Zamana göre: sabah vardiyası, gece vardiyası, vb.
Kuruluşun her bir parçası tarafından uygulanan kuvvetler:
- Stratejik zirve: merkezileşmeye doğru (kararlar üzerinde daha fazla kontrol); doğrudan gözetim ile koordinasyon. “Basit yapı” konfigürasyonu bu şekilde ortaya çıkar.
- Teknolojik yapı: standardizasyona (tercihen iş süreçlerinin) ve esas olarak standartların tasarımına doğru. Böylece, bu koşullar mevcut olduğunda, konfigürasyon "bürokratik makine" ortaya çıkar.
- Operasyonel çekirdek: yöneticilerin etkisini en aza indirin, becerilerin standardizasyonu ile koordine edin. Bu şekilde yatay ve dikey ademi merkeziyetçilik teşvik edilir. "Profesyonel bürokrasi" konfigürasyonu ortaya çıkıyor.
- Orta hat: zirve tarafından kullanılan gücün bir kısmını çıkartın ve çalışma çekirdeği tarafından kullanılan gücün bir kısmını çıkarın; ürün standardizasyonuna göre koordinat. “Bölünmüş yapı” yapılandırması bu şekilde ortaya çıkar.
- Destek personeli: karar almada işbirliği yapması istendiğinde kuruluşta en büyük etkiyi kazanır; karşılıklı düzenleme ile koordinat. Böylece, koşullar işbirliği yapma eğilimini desteklediğinde, “adhokrasi” konfigürasyonu ortaya çıkar.
Organizasyonda beş trend.
Beş yapısal konfigürasyon:
Basit yapı ("yapı dışı")
- Sofistike olmayan yapı.
- Teknolojik yapı yoktur veya boyutları çok sınırlıdır.
- Azaltılmış destek personeli. Ona bağlı değil.
- Gevşek işbölümü.
- Küçük yönetim hiyerarşisi.
- Düzenleyici, planlama vb. Unsurlar asgari düzeyde kullanılır. (resmi unsurlar). Organik bir yapıdır.
- Koordinasyon doğrudan denetim ile sağlanır.
- En önemli kısım stratejik apeks (genellikle bir kişi). Gücü ve kararları merkezileştirir.
- Koşullu faktörler: genç, küçük, sist. sofistike olmayan teknoloji, dinamik ve basit bağlam, modaya uygun olmayan organizasyon.
Basit Yapı. Bürokratik makine:
- Çok özel rutin operasyonel görevler.
- Ameliyat çekirdeğinde çok resmi prosedürler.
- Normlar, kurallar, prosedürler ve biçimsel iletişim çoğalır.
- İşletim merkezindeki büyük üniteler.
- Zirve karar vermeyi merkezileştirmiyor.
- Personel ve hat fonksiyonları arasında açık bir ayrım olan ayrıntılı idari yapı.
- İş süreçlerinin standartlaştırılması yoluyla koordinasyon (teknolojik altyapının gerekli olduğu).
- Birçok çatışma yaratan bir yapı olarak, kontrol ile saplantı var. Bu, organizasyonun sorunsuz çalışması için belirsizlikleri olabildiğince ortadan kaldırmakla ilgilidir.
- Koşullu faktörler: eski, büyük, otomatik olmayan teknolojik sistem, basit ve istikrarlı bağlam, moda olmayan organizasyon.
Kılavuzlar:
Kılavuzlar öncelikle iletişim araçlarıdır. Bunları kullanmayan kuruluşlar genellikle bilgi hedefini yerine getirdikleri anda organik bir vücuda entegre olamayan ve bu nedenle onları bulmak ve yürürlükte olup olmadıklarını belirlemek zor olan yalıtılmış iletişim yoluyla kurallarını ve talimatlarını kanalize ederler.
Genel olarak, el kitaplarının kullanımı büyük şirketlerde yaygındır, çünkü küçük şirkette girişimcinin kişiliği ve eğitimli personelin olmaması organizasyon tekniklerini uygulamayı zorlaştırmaktadır.
Örgütün büyüklüğü ve karmaşıklığı standardizasyon gerektirdiğinde el kitaplarına duyulan ihtiyaç belirginleşmektedir, çünkü aile veya küçük şirketlerde takım çalışması ve karşılıklı uyum bir koordinasyon aracı olarak uygulanmaktadır.
Avantajı:
- a) Birleştirici işlevi vardır, çünkü bunlar bir kuruluşta geliştirilen işlevlerin ve prosedürlerin bir özeti niteliğindedir b) Yönetim ve karar verme, doğaçlamalara veya kişisel kriterlere tabi değildir, ancak Süreklilik c) Küresel ihtiyaçlarının daha iyi anlaşılması için şirket uygulamaları hakkında bilgi veren bir iletişim aracıdır d) Bir istişare görevi görür ve yargılama yetkisi veya yetki düzeyi sorunlarını çözerek çatışmalardan kaçınırlar. personelin eğitimi ve eğitimi için ve performanslarının objektif bir değerlendirmesini mümkün kılar.
Sınırlamalar:
- a) Kuruluşun gayri resmi yönlerini dikkate almazlar b) Hazırlanması ve güncellenmesi önemli çaba ve maliyet gerektirebilir c) Kusurlu veya yetersiz bakım yapılmış bir ifade, kullanımını ve dolayısıyla operasyonların gelişimini engelleyebilir. Eğer çok detaylılarsa, takdir yetkisini ve dolayısıyla bireysel inisiyatifi sınırlarlar.
Farklı kılavuz türleri:
* Normların: normların ve politikaların temel tanımları.
* Organizasyon: Organizasyonun grafiklerini içerir ve yapıyı ayrıntılı olarak belirtir.
* Prosedürler: görevleri yerine getirmek için özel sistem ve teknikleri sunarlar.
Bahsedilen üç kategori pratikte her zaman açıkça tanımlanmamıştır.
Kılavuzun içermesi gereken: kılavuzun içeriği, amacı, kuruluşun amaçları ve politikaları, hiyerarşi, otorite, kontrol, misyonlar ve fonksiyonlar, atıflar, temsilci seçme, değiştirme, bilgi, ilişkiler, sorumluluk, organizasyon şeması ve yetkilendirme rejimleri.
Organizasyon şeması:
Organizasyon şeması, organizasyonun belirli yönlerini gösteren grafik temsilidir, çünkü yalnızca farklı departmanların otorite çizgileriyle ilişkisini gösterir.
İş tanımı, organizasyon şemasında tanımlanan farklı pozisyonların içerik ve ilişkilerinin belirlenmesine izin verdiği için bilgi eksikliğini tamamlar. Otorite ilişkilerinin ve pozisyonun temel görevlerinin ve gereksinimlerinin vs. yazılı bir açıklamasıdır.
Temsil edilecek unsurlar:
- Konum veya konum: bazı departman kriterlerine göre gruplandırılmış ve organik bir birime veya kişiye atanmış faaliyetler kümesini temsil eder. Bölümün adı ve / veya patronun adı ve hiyerarşisinin yerleştirildiği bir dikdörtgen aracılığıyla grafiksel olarak temsil edilir. doğrusal olmayan, "personel" veya danışma organları hiyerarşik piramidin dışında temsil edilir Pozisyonlar arasındaki ilişkiler: farklı pozisyonlara katılan sürekli hatlar aracılığıyla hiyerarşik otorite ile bir hat üzerinden fonksiyonel otorite veya "personel" arasındaki ilişkiyi gösterir bozuk hat.
amaçlar:
Þ Bir bilgi aracı olarak:
* her bir katılımcının pozisyonunu ve geri kalanlarla ilişkilerini belirlemek, * organizasyona katılanların eğitimini kolaylaştırmak, * pozisyonları, sektörleri ve departmanları ile kollektif organları göstermek, * resmi hiyerarşinin seviyelerini tanımlayabilir, * Doğrusal otorite ve danışmanlık ilişkilerini tanımlayabilir, * coğrafi bölümleri ürünlere veya pazarlara göre belirlemek.
Analysis Analiz aracı olarak:
* organizasyona genel bir bakış sağlamak, * mevcut yapının incelenmesine ve yeni yapıların projelendirilmesine izin veriyorlar, * farklı yapıların karşılaştırılmasını kolaylaştırmak, * yapısal zayıflıkları ortaya çıkarır.
Sosyogram: Bu sayede grubun sosyal etkileşimleri grafik haline getirilir.
Yönetim: Yönetimin idari işlevi, insanları örgütsel ve grup hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkıda bulunma sürecidir. Bu işlevle ilgili sunumlarda açıkça görüleceği gibi, davranış bilimleri tam da bu alanda yönetime en büyük katkıyı yapmaktadır.
Her ne kadar kuruluşların yüksek performans göstermesine olanak tanıyan bir iç ortam tasarımı konusunda yöneticilerin görevlerine ağırlık verilmesine rağmen, yöneticilerin şirketlerin dış ortamında da faaliyet göstermeye zorlandıkları göz ardı edilmemelidir. Operasyonların, faaliyet alanlarını etkileyen dış çevrenin birçok unsurunu (ekonomik, teknolojik, sosyal, politik ve etik faktörler) anlamadığı ve duyarlı oldukları takdirde görevlerini doğru bir şekilde yerine getiremedikleri açıktır. Ayrıca, birçok kuruluş şu anda farklı ülkelerde faaliyet göstermektedir.
Yönetimin rolü sayesinde yöneticiler, insanların şirket amaçlarının yerine getirilmesine katkıda bulunurken ihtiyaçlarını karşılayabileceklerini ve potansiyellerini kullanabileceklerini anlamalarına yardımcı olur. Bu nedenle yöneticiler, insanların aldıkları rolleri, kişiliklerini ve bireyselliklerini bilmelidir.
Yöneticiler, bireylerin grup hedeflerine ulaşma konusundaki en iyi katkılarını artırmalarını sağlayacak eylemlerde bulunma sorumluluğunu üstlenirler.
İhtiyaçlar Hiyerarşisi - Maslow
Maslow, insan ihtiyaçlarını aşağıdan yukarıya doğru hiyerarşi şeklinde tasarladı.
Artan önem sırasındaki ihtiyaçlar şunlardır:
- Fizyolojik ihtiyaçlar: gıda, su, ısı, barınak ve uyku gibi insan yaşamının beslenmesi için temel ihtiyaçlar. Karşılanmadığı sürece, diğerleri bireyleri motive etmeyecektir Güvenlik ihtiyaçları: fiziksel risklerden ve iş, mülk, yiyecek veya barınak kaybetme korkusundan kurtulmak gerekir.Ortaklık veya kabul ihtiyaçları: sosyal varlıklar olarak Bireylerin ait olma, başkaları tarafından kabul edilmeye ihtiyaçları vardır.Tahminat ihtiyaçları: Bireyler aidiyet ihtiyaçlarını karşıladıktan sonra, hem kendi tahminlerini hem de başkalarınınkini arzu etme eğilimindedirler. Bu tür bir ihtiyaç, kendi içinde güç, prestij, kategori ve güvenlik gibi tatminkarlıklar yaratır.Kendi farkına varma ihtiyacı: kişinin sahip olabileceği şey olma arzusu,potansiyelini optimize etmek.
Motivasyonel Yaklaşım - Hijyen - Herzberg
Herzberg iki faktörlü bir motivasyon teorisi formüle etmeye başladı. Bir grupta siyaset ve yönetim, denetim, çalışma koşulları, kişiler arası ilişkiler, maaş, iş güvenliği ve kişisel yaşam gibi şeyler bulacaksınız. Herzberg için bu unsurlar tatmin edici değil, motive edici değil. Bu bakım, hijyen veya iş bağlamı faktörlerini adlandırdı. İkinci grupta, çalışmanın içeriğiyle ilgili belirli tatmin edicileri (motivasyon araçları) içeriyordu. Bunlar arasında başarı, tanınma, ilginç çalışma, ilerleme ve iş büyümesi bulunmaktadır.
İlk faktör grubu insanları motive etmez; ancak mevcut olmaları gerekir, aksi takdirde memnuniyetsizlik ortaya çıkar. İkinci grubun faktörleri gerçek motivasyonlardır, çünkü memnuniyet duygular üretebilirler.
Maslow ve Herzberg'in motivasyon teorilerinin karşılaştırılması:
Teori X ve Teori Y - Mc Gregor Mc Gregor tarafından hazırlanan iki varsayım grubunda, insanların doğası hakkında özel bir vizyon ifade edildi.
Teori X varsayımları:
- Ortalama insanlar iş için doğal bir tiksinmeye sahiptir ve mümkün olduğunca kaçınacaktır.Bu işteki tiksinme insani özelliği göz önüne alındığında, çoğu insan çabaları çabalamak için zorlanmalı, kontrol edilmeli, yönlendirilmeli ve cezalandırılmalıdır. Örgütsel hedeflerin yerine getirilmesi için gereklidir.Ortalama insanlar ele alınmayı tercih eder, tüm sorumluluklardan kaçınmak ister, göreceli olarak sınırlı tutkuya sahiptir ve hepsinden önemlisi güvenliği ister.
Teori Y varsayımları:
- İşyerinde fiziksel ve zihinsel çaba oyun ya da dinlenme kadar doğaldır.Dış kontrol ve cezalandırma tehdidi, organizasyonel amaçlara ulaşmaya yönelik çabalar üretmenin tek yolu değildir. İnsanlar taahhüt ettikleri hedefler lehine öz-yönlendirme ve öz-kontrol uygularlar.Hedeflere bağlılık derecesi, başarılarıyla ilişkili ödüllerin önemi ile orantılıdır.Doğru koşullar altında, insanlar sadece Sorumlulukları kabul et, ama aynı zamanda onları takip et.Sorun çözmede nispeten yüksek bir hayal gücü ve yaratıcılık kullanma yeteneği nüfus arasında yaygın bir şekilde dağılmış, Modern endüstriyel yaşam koşullarında,insanların entelektüel potansiyelleri sadece kısmen kullanılır.
İki varsayımın birbirinden farklı olduğu açıktır. X teorisi karamsar ve katıdır; Ona göre, kontrol temelde dışsaldır (üstünlükten bağımlıya). Bunun aksine, Y teorisi iyimser, dinamik ve esnektir, öz-yönelimi ve bireysel ihtiyaçların örgütsel taleplerle bütünleşmesini vurgular.
Bu teoriler insanların farklı görüşleri. Yöneticiler insanların yeteneklerini ve sınırlamalarını tanımalı ve davranışı durumun gerektirdiği şekilde ayarlamalıdır.
Motivasyon: Motivasyon, bir dizi benzer dürtü, arzu, ihtiyaç ve güç için uygulanan bir terimdir. Yöneticilerin çalışanlarını motive ettiğini söylemek, bu dürtüleri tatmin etmeyi ve astları belirli bir şekilde hareket etmeye teşvik etmeyi umdukları şeyleri yaptıklarıdır. Bir bireyin motivasyonları son derece karmaşık ve bazen çelişkili olabilir. Bir kişi, benlik saygısı, statü, bir tatmin duygusu vb. İstediği zaman maddi mal ve hizmet almak isteyebilir.
Motivasyonlar
Motive ediciler, bireyi yüksek performans elde etmeye teşvik eden şeylerdir. Motivasyonlar arzuların bir yansıması olmakla birlikte, güdüler, bu arzuları tatmin etme dürtüsünü yoğunlaştıran ödüller veya teşviklerdir. Bunlar, çatışan ihtiyaçları uzlaştırmanın veya bir ihtiyacı diğerine göre önceliklendirmesi gerektiğini vurgulamanın mümkün olduğu yollardır; belli ki bireyin davranışını etkiler. Yöneticiler motivasyona ilgi duymalı ve insanları arzularını birçok farklı şekilde yerine getirdiklerinden onları kullanmak için kullanmalıdırlar. İnsanları şirket için etkili bir şekilde hareket etmeye teşvik eden motivasyon araçlarını kullanmalıdırlar.
Motivasyonel Beklenti Teorisi - Vroom
Vroom, insanların değerine ikna olurlarsa ve eylemlerinin buna ulaşmada etkili bir şekilde katkıda bulunacağını görürlerse, bir hedefe ulaşmak için belirli şeyler yapmaya motive olacağını savundu.
Vroom'un teorisi, insanların bir şey yapma motivasyonunun, çabalarının sonucuna verdikleri değerle, çabalarının bir hedefe ulaşmaya yardımcı olacağı kesinliği ile çarpılacağını varsayar. Başka bir deyişle, motivasyonun, bir bireyin bir amaca atfettiği değerin ve bunu başarma olasılığının ürünü olduğunu savunur.
Vroom'un teorisi şu şekilde formüle edilebilir:
Güç, motivasyonun yoğunluğu olduğunda, değerlik, bireyin bir sonuç ve beklenti tercihinin yoğunluğu, belirli bir eylemin istenen sonuca yol açma olasılığıdır.
İdari Izgara: Liderlik stillerini tanımlamak için en iyi bilinen yaklaşımlardan biri, birkaç yıl önce Robert Blake ve Jane Mouton tarafından oluşturulan İdari Izgara'dır. Hem üretime hem de insanlara ilgi duyan yöneticilerin önemine dayanmaktadır. Zaten liderlik tarzlarının çeşitli kombinasyonlarını tanımlamak için bir araç olarak kullanılmıştır.
Liderlik: Yöneticiler, insan ve maddi kaynakları hedeflerin yerine getirilmesinde birleştirmek için rollerine karşılık gelen tüm işlevleri yerine getirmelidir.
Bunu başarmanın anahtarı, yöneticilerin eylemlerini destekleyen açık işlevlerin ve belirli bir yetki derecesinin varlığıdır.
Liderliğin özü takipçilerdir. Başka bir deyişle, bir kişiyi lider yapan, insanların onu takip etme istekliliğidir. Dahası, insanlar onlara istek ve ihtiyaçlarını karşılamak için araçlar sunan eğilimleri takip etme eğilimindedir.
Liderlik ve motivasyon birbiriyle yakından ilişkilidir.
Liderliğin tanımı: Harry Truman, liderliğin erkekleri (ve kadınları) sevmediklerini yapmalarını ve sevdiklerini yapma becerisi olduğunu söyledi. Öte yandan, liderlik bir etki olarak, yani grup hedeflerinin gerçekleştirilmesinde gönüllü ve hevesli bir şekilde çaba göstermeleri için insanları etkileme sanatı veya süreci olarak kabul edilir.
Heves, çalışmanın yürütülmesinde tutku, formalite ve yoğunluktur; güvenlik, deneyim ve teknik kapasitenin yansımasıdır.
Liderliğin Bileşenleri: Neredeyse maksimum yetenek düzeyinde performans gösteren, özellikle liderlik sanatında yetenekli bir kişiden yoksun olan neredeyse hiçbir grup yoktur. Her şey, bu yeteneğin en az dört önemli bileşenden oluştuğunu gösteriyor:
- Etkili ve sorumlu güç kullanımı İnsanların farklı zamanlarda ve durumlarda farklı motivasyonları olduğunu anlama kapasitesi İlham alma kapasitesi Motivasyonlara, lider tarzına ve ürettiği çevreye cevap vermek için elverişli bir atmosfer geliştirmeye yarar..
Liderliğin ilk bileşeni güçtür. Gücün doğası ve iktidar ile otorite arasındaki farklar göz önüne alındığında:
Davranış ve liderlik stilleri: Davranış ve liderlik stilleri hakkında çeşitli teoriler vardır. Şimdi, aşağıdakilerle ilgileneceğiz:
1) Otoritenin kullanımına dayalı liderlik, 2) İdari tablo, 3) Maksimum kullanımdan minimum güç ve etkiye kadar çok çeşitli tarzların bir impliktörü olarak liderlik.
4) Takımın bireylerin toplamından fazla olduğu koçluk.
Otoritenin Kullanımına Dayalı Stiller.
Buna göre, üç temel stil ve yeni bir konsept uygularlar.
- Otokratik lider, ödülleri ve cezaları tutma veya verme kabiliyeti sayesinde yerine getirmeyi, güvenli ve öncülük eder ve bekler.
- Demokratik veya katılımcı lider, olası eylemler ve kararlar konusunda astlarına danışır ve katılımlarını teşvik eder.
- Liberal veya “gevşek dizginler” lideri, kullanıldıysa iktidarlarından çok az yararlanır, çünkü astlarına operasyonlarında yüksek derecede bağımsızlık verir. Hedeflerinin ve hedeflerine ulaşma yollarının oluşturulması için astlarına büyük ölçüde bağımlıdırlar ve rollerini takipçilerinin operasyonlarını destekleme olarak düşünürler.
İşlemsel ve dönüşümcü liderlik : İşlemsel liderler, astlarının hedeflerine ulaşmak için neye ihtiyaç duyduklarını belirler, organizasyon rollerini ve görevlerini netleştirir. Çok çalışıyorlar ve organizasyona tüm verimlilik ve verimlilikle liderlik etmeye çalışıyorlar.
Dönüşümcü liderler bir vizyon oluşturur ve takipçilerine ilham verir. Ayrıca örgütsel kültürü motive etme, şekillendirme ve örgütsel değişim için elverişli bir ortam yaratma yeteneğine de sahiptirler.
İletişim: İdarenin bakış açısından iletişim, bir örgütün üyelerinin birbirlerine bilgi iletme ve anlamını yorumlama sürecidir. Organizasyon için iletişimin yaptığı şey, kan dolaşımının bir organizma için yaptığı şeye benzer. Kan akımı vücuttaki tüm hücrelere oksijen sağlar; iletişim sistemi tüm birimlere (departmanlara, kişilere) bilgi sağlar. Gerekli bilgi olmadan, organizasyondaki bireyler ve departmanlar, bunlar ve bir bütün olarak organizasyon için bir tür terminal verimsizliğine neden olabilir.
Araştırma sonuçları, doğru ve ilgili bilgilerin, ezici rakamlara ulaşmadıkça, bireyler ve gruplar için karar vermeyi ve diğer faaliyet türlerini geliştirdiğine dair genel inancı doğrulamaktadır.
Organizasyonlardaki iletişim, departmanlara ve çalışanlara görevlerini iyi yerine getirebilmeleri ve bunu yapmaya motive etmeleri için bilgi ve bilgi sağlamalıdır.
Yöneticiler de dahil olmak üzere tüm çalışanlar, teknik koordinasyon ve çalışmalarının motivasyon ve tutum yönleri için uygun bilgilere ihtiyaç duyar.
Büyük ölçüde, yöneticilerin üretkenliği, her bir türün bilgi işleminin gerçekleştirildiği verimliliğe bağlıdır: teknik, koordinasyon, motivasyon ve tutum ile ilgili olan. Organizasyonel etkinliğin bir kısmı, organize iletişimin düzeni veya ağı ile görev sisteminin özellikleri arasındaki ayarlama derecesine dayanacaktır.
Bu kısmen yöneticinin iletişimci olarak kişilerarası yeteneğinden de kaynaklanacaktır.
Örgütsel İletişim Grubun sorunlarını çözme etkinliği, iletişim ağı arasındaki yeterlilik derecesine ve çözülmesi gereken sorunun ortaya çıkardığı bilgi işlem gereksinimlerinin karşılanmasına bağlıdır.
Gruplarla yapılan laboratuvar çalışmaları bazı genel sonuçları göstermektedir:
- Görevlerin belirsizliği, karmaşıklığı ve karşılıklı bağımlılığındaki artışlara, bilgiyi paylaşma veya işleme gereksinimi daha fazla eşlik eder İletişim sistemlerinin veya ağların yapılandırılma biçimi, bilgileri paylaşma veya işleme yeteneğinde belirleyici bir faktördür. iletişim sistemi bilgi işleme ihtiyaçları, görev daha iyi yapılacaktır
Gruplar ve bireyler arasındaki iletişim, yönetim teorisinde her zaman hayati öneme sahip olsa da ve çok araştırılmış bir konu olmasına rağmen, küresel organizasyon nadiren bir bilgi işleme veya iletişim sistemi ve az sayıda çalışma olarak kabul edilmiştir. yapısına ve süreçlerine odaklandılar.
İletişim süreci: İletişim sistemlerinin kişisel olmayan yapısı kendi başına örgütsel etkinliği garanti etmez. İyi bir tasarıma ve yeterli koordinasyon mekanizmalarına sahip olması, kuruluşta iletişimi yukarı, aşağı ve yanal olarak engelleyen zorlukların ortadan kaldırılmasını garanti etmez.
Sonuçta insanlar birbirleriyle konuşurlar. En azından şirketlerdeki iletişimin büyük kısmı bu şekilde yapılır. Yönetimsel iletişime yönelik çalışmalar, yöneticilerin sözlü iletişim için yazılı iletişime göre daha fazla zaman harcadığını göstermektedir. Özellikle posta çoğunlukla eski ve istenmeyen bilgileri getirdiğinden, posta yoluyla iletişim genellikle hoş olmayan bir iş olarak kabul edilir. Güncel, canlı ve ilgili bilgiler neredeyse her zaman konuşmada bulunur.
İyi tasarlanmış bir yapı, ihtiyaç duyanlar arasında yazılı veya sözlü iletişimi kolaylaştırabilse de, iletişim kurduğu etkinlik iletişim sürecine ve yapısına bağlıdır.
İki Tür İletişim: İki tür iletişim vardır: etkili ve iyi. Etkili iletişim, gönderen alıcıdan istenen sonuçları elde ettiğinde gerçekleşir. İçinde amacı, istediği etkiyi elde etmek için alıcıyı etkilemektir. İyi iletişim, alıcının anlayışı gönderenin kendisine iletmek istediği anlamla çakıştığında gerçekleşir. İyi iletişimde anlama, ulaşılan hedeftir.
İyi iletişim gerekli ancak yeterli bir etkili iletişim koşulu değildir.
Etkili iletişim kısmen iyi iletişime dayanır; bu nedenle, yöneticiler bazen iyi iletişimi çok düşünmeden etkili bir iletişim kurmak için çok şey isterken, iletişimi ve yanlış anlamaları engelleyen şeyleri dikkatli bir şekilde incelemek etkili iletişime katkıda bulunabilir.
Anlamanın Önündeki Engeller
Gönderenin, alıcının zihnine bütünüyle ulaşmak için iletmek istediği anlam için, engellerle dolu bir yolu geçmesi gerekir. Bu yol, gönderen, iletim ve alıcıdaki engelleri içerir. Ve geri bildirimde, denerseniz, aynı engellerle karşılaşırsınız.
Kaynaktaki Engeller
Net değil, netlik yok, netliğin olmaması.
Aksine kaynakların çokluğu.
Spam iletiler.
İletim Engelleri
Kanal seçimi kötü.
Alıcıdaki Engeller
Dikkatsizlik
Erken değerlendirme
Önemsiz faktörlere yanıtlar
Dinlemek yerine kendi cevabınızı hazırlayın
yanlış yorumlama
Geribildirim Engelleri
İletişimde her zaman geri bildirim yoktur. İçinde mevcut olan veya olmayan ek bir adımdır. Sağlanmadığında iletişim tek yönlü gerçekleşir; iletişim sağlandığında iki yönde yapılır.
Tek yönlü ve iki yönlü iletişim karşılaştırıldı ve birincisi daha hızlı olmakla birlikte, belirsizlikleri ve hataları geri bildirimle ortaya çıkan ihraççılar için daha düzenli ve daha az tehdit edici göründüğü gösterilmiştir. İkincisi daha doğrudur ve alıcıların kendine güvenini arttırır. Ancak geri bildirimin varlığı nadiren etkili iletişimi garanti eder. Geri bildirimde, alıcı bir yayıcı olur ve böylece bir yayıcının tüm sorunlarına maruz kalır. Ayrıca, daha önce de belirtildiği gibi, bu yeni gönderenin gönderdiği tüm iletim ve alım sorunlarına tabidir.
Kontrolde Geri Bildirim Fonksiyonu
Geri bildirim, kontrol sürecinin önemli bir aşamasıdır. Satış ve hizmet hedeflerine ilişkin faaliyetler ve sonuçlar hakkında geri bildirim olmadan, yöneticiler, hedeflere ulaşmadaki ilerlemeleri hakkında bilgi avantajı olmadan rollerini yerine getirecektir. Performans geribildirimi sayesinde, gerçek ve öngörülen sonuçları karşılaştırmak ve gerektiğinde ayarlamalar yapmaya çalışmak mümkündür, örneğin: İşletme ofisi yöneticileri, raporlarında, Müşteriler, servis temsilcilerini daha fazla eğitme veya liderlik sistemlerinde değişiklik yapma ihtiyacını ifade eder.
Çatışma: Çatışma ve işbirliği, kurumların yaşamının ayrılmaz unsurlarıdır. Her ikisi de sosyal aktivitenin birbiriyle yakından ilişkili iki yönü olarak kabul edilir. Öyle ki çatışma çözme, çatışma-işbirliği planının bir aşaması olarak, çatışmanın sonu ya da nihai çatışma çözümlemesinden çok daha iyi anlaşılmaktadır. İdari düşünme, işbirliği elde etme ve çatışmaları çözme sorunuyla ilgilidir. Çatışma tesadüfi değildir, iş yaşamında ve güç kullanımında doğaldır.
Personelin entegrasyonu: Organizasyon yapısındaki pozisyonların doldurulması ve tutulması olarak tanımlanır. Bu, işgücü gereksinimlerini belirlemeyi, mevcut insanların envanterini korumayı ve işe alım, işe alım, işe alım, işe alım, terfi, değerlendirme, kariyer planlama, ücretlendirme ve eğitim ya da hem adayları hem de adayları geliştirmeyi içerir. şu anda görevlerini etkin ve verimli bir şekilde yerine getirmek için işleri yapmaktadır. Personelin entegrasyonunun kuruluşla, yani kasıtlı rol ve pozisyon yapılarının oluşturulmasıyla yakından bağlantılı olması gerektiği açıktır.
Kontrol: Gerekli düzeltici önlemleri oluşturmak ve böylece planların uygulanmasındaki sapmaları önlemek için ne yapıldığını belirleme süreci.
Kontrol, hedeflerin ve planların varlığını ima ettiğinden, hiçbir yönetici onlarsız kontrol edemez. Kısa, orta veya uzun vadede bir planı olmadığı sürece astlarının istenen şekilde çalışıp çalışmadığını ölçemez. Genel olarak, planlar daha net, daha eksiksiz ve koordine edilir ve oluştukları süre uzadıkça, kontrol daha eksiksiz olabilir.
Yönetici nerede ve nasıl yanlış gittiğini görmek, ne olduğunu ve nedenini bulmak ve hataların tekrar olmasını önlemek için gerekli adımları atmak için geçmiş planları gözden geçirebilir. Bununla birlikte, en iyi kontrol, önlerinde sapmaların olmasını önler.
Kontrol elemanları:
-) Standartların oluşturulması. Kontrolün yürütüleceği model, kılavuz veya standart olarak hizmet verecek bir ölçü biriminin uygulanmasıdır.
-) Sonuç ölçümü. Yürütme ve sonuçları ölçme eylemi bir şekilde aynı ölçü birimini değiştirebilir.
-) Düzeltme. Somut ve somut kontrol faydası, standartlardan sapmaları entegre etmek için düzeltici faaliyettedir.
-) Geri bildirim. Düzeltici tedbirlerin oluşturulması geri bildirime yol açar; Planlama ve kontrol arasındaki en yakın ilişki burada bulunur.
Orijinal dosyayı indirin
