Giriş
İnsanın varlığı boyunca amaçlarından biri, önce kişisi üzerinde kontrol elde etmekti, daha sonra, girişimin zorluğu nedeniyle, ilk kusurunu sağlamak için diğer alanlara girmeye başladı.
İşletme semantiği, iyi ya da az kullanılan kontrol teriminden hariç tutulmaz, yöneticiler bunu asla gerçekleştirilmemiş eski bir aşk gibi takip eder. Bazıları o kadar ateşli ki, ona ulaşmak ve her şeyin geçmesi gereken gerçek bilgisayar ağları olmak için aşırı tepki veriyorlar.
Ancak, terimde bir ikilik vardır. En genel şey denetimi teftiş, doğrulama, doğrulama, inceleme olarak kabul etmektir. En ünlü Yönetim kitaplarında bile kontrol, yönetim döngüsünün işlevlerinden biri olarak belirtilir. Bu yorumun neden kabul edilmediği gerçeği şudur: Bir adam ateşli hissettiğinde sıcaklığını bir termometre ile kontrol eder, doğrular, inceler, ancak bu basit gerçek için vücudunun sıcaklığını kontrol altına almaz, fazla değil Ateşinizin nedenini ne kadar az bilirseniz. Bu durumda, kişi sadece vücudunun dengesinin ne olduğu hakkında bir fikre sahipti.
Mutlu bir şekilde yandaş kazanmaya başlayan terimin diğer bir yorumu, kontrolü, sistemin büyümesinin istikrarını, diğer bir deyişle, belirlenen parametreler içindeki çalışmasını sürdürmek için bir etki alanı veya yetenek olarak görmek. Öfke duyduğunda adam, normal davranışları dışında görünen dürtülerini kontrol eder.
Sürece dikkat edersek, Kontrol basit bir incelemeden çok daha fazlasıdır. İyi bir Kontrol Süreci, bir ip üzerinde düşmemesi için ip üzerinde yürüteç olan, vücudunu, duygularını, gücünü vb. Sürekli olarak inceler ve ipten düşmemek için kısıtlamalarını ortadan kaldırmaya veya zayıflatmaya çalışır. Aynı şekilde, şirket ipten düşme tehlikesi altındadır ve "kontrol altında" olmalıdır.
Kontrol sürecindeki hatalar
Her kontrol süreci, üstesinden gelinmesi gereken günahların akışıyla karşı karşıyadır.
- Cadı Avı: Sistem nedenler ve olası çözümler yerine semptom ve suçluları arıyor. WEINER'in dediği gibi " öngörülemeyen ve beklenmedik olaylar, açıklamada diğerlerinden daha büyük bir girişimde bulunur ", ancak bu, bize yol açan diğerleri örtbas etmek için hatayı kişiselleştirmeye çalışmamıza neden olur. Sorumluluğun yayılması: kontrol süreci çok spesifik olmayabilir ve saldırıya uğradığında, dengenin restorasyonunu desteklemekten çok olumsuz tepki veren tüm personeli kapsayabilir. takıntı: Kontrol süreci takıntılı hale gelir, pahalı hale geldiği için çok fazla teftiş vardır, buna ek olarak, bireysel hareket etme ve kendini kontrol etme özgürlüğünü sınırladığı için düşük güven ortamı yaratır. Nostalji: Sistem olanlara çok fazla vurgu yapar, özyinelemeye dönüşür, bu da düzeltici önlemlerin etkili bir şekilde alınmasını sınırlar.
Etkili kontrol için tesisler
Tıpkı nefes almak gibi, kontrolün sürekli olması gerekir, bir ip cambazı dengesini kaybedebilir ve ipi üzerinde tehlikeli bir şekilde “dengesizliği” kaybedebilir, ancak kendi kendini denetlediğinden hayati noktaları, durur ve asla geri dönmezse, stabilitesini geri yükleyebilir. Başka bir deyişle, kontrol düzensiz bir süreç değil, yürütmeden sorumlu her bir alt sisteme sorumluluklar atanan, temel sonuç alanlarının hedeflerini analiz ederek iş hedefine ulaşmanın kapsamlı olmasını sağlayan sürekli bir süreçtir.
Her kontrol işlemi, ayarlanan parametrelerden herhangi bir sapmayı algılayan mekanizmalar oluşturmalı ve bu da soruna neden olan davranışla mücadele etmek için sorunun nerede olduğunu belirleyecektir.
Sonuç niyeti olmadan: insanlar, temel bağlantı
Birisi bir şey olmasını istemezse olmayacak. Murphy kanunu
Bu nedenle idarenin, başarısı kuruluşun başarısının bir göstergesi olacak ortak bir hedef arayışında personeli ile birlikte çalışması gerekir.
Personelin iletişimi ve motivasyonu önemlidir, böylece nedenini anlamaları ve ne yapılması gerektiğini yapmak isterler, bunun için her birine organizasyonda oynadıkları rol hakkında talimat vermeleri gerekir. Diğer bir temel unsur, işçiye işlerini iyi yapmalarına yardımcı olmak istediklerini gösteren bir dayanışma ortamının yaratılmasıdır, böylece örgüt “ipten düşmez”. Yalnızca yönetim, cezalar ve tehditler yoluyla, kontrolü tek başına garanti edemez, personelinin, herhangi bir kuruluşun belkemiğinin katılımını ve bağlılığını gerektirir.
Sonunda en önemli şey: zaman zaman işlerin durumunun katılımcı bir şekilde gözden geçirilmesi ve planlananla karşılaştırılması.
kaynakça
- Goldratt, E. (1992). Amaç. Ediciones Casti¬llo SA Monterrey, Nuevo León, Meksika Goldratt, E. (1993). Haystack sendromu. Ediciones Casti¬llo SA Monterrey, Nuevo León, México. Goldratt, E. ve Robert F. (1992), La Carrera. Ediciones Casti¬llo SA Monterrey, Nuevo León, Meksika.Salvendy Gavriel. (1982). Endüstri Mühendisliği El Kitabı. John Wiley ve Oğlu. KULLANIMLARI.
