Bugün, organizasyonların yöneldiği yeni trendlerden biri, şirkete özgü faaliyetlerin dış kaynak kullanımı anlamına gelen, ancak maliyetlerden tasarruf etmek için daha düşük bir fiyat ödeyerek onları dış yapan dış kaynak kullanımıdır.
Organizasyonlar için bu bir yardımcıdır, çünkü daha önce de belirtildiği gibi, hizmetlerin sağlanması için nispeten düşük maliyetler ödeyerek maliyetleri etkileyici bir şekilde azaltabilirler, ancak bilmeniz gerektiğinden onlar için her zaman yararlı olmadığını unutmayın. Bu tür eğilimler nasıl kullanılır, eğer doğru kullanılmazlarsa, kuruluş işe alınmasına rağmen aynı gizliliğe sahip olmayan harici bir şirketin elinde departmanları veya önemli kararları bırakarak büyük bir sorunla karşılaşabilir.
DIŞ KAYNAK TANIMI
"Şirketteki bilgi sistemlerinin yönlendirilmesi ve yönetimi, bütünleştirici bir vizyon" kitabında yazarlar Dış Kaynak Kullanımı teriminin İngilizce'den geldiğini ve kelimenin tam anlamıyla "kaynağı çıkar" anlamına geldiğini söylüyor. Bu, İspanyolca'ya kaba bir çeviri ve muhtemelen Dış Kaynak Kullanımı'nın kendisinden daha karmaşık bir fenomeni tanımlayan faaliyetlerin dış kaynak kullanımı anlamına gelebilir (Herderos, et al., 2004).
1993 yılında Lacity ve Hirscheim, Dış Kaynak Kullanımını daha önce şirket içinde sağlanan bir mal veya hizmetin satın alınması olarak tanımladı. Tanım, sadece bir faaliyetten değil, aynı zamanda söz konusu faaliyetin gerçekleştirilmesinden de sorumludur.
Öte yandan, 1995 yılında Quinn ve Hilmer, kısa vadeli sözleşmelerin kurulmasından, dış kaynak hizmetleri müşterisi tarafından faaliyetlerin toplam sahipliğine kadar, dış kaynak işletme faaliyetlerinin kavramsal olasılıklarının bir sınıflandırmasını önerdiler. tedarikçi, müşterinin bulunduğu işleri geliştirmekle sınırlıdır.
Bu kavramlara dayanarak, Dış Kaynak Kullanımı'nın, kuruluşun etkinliğini arttırmak için şirkette bir operasyon yürütmesi için üçüncü bir tarafın işe alınması eylemi olarak tanımlayabiliriz. Bu etkinlik günümüzde çoğunlukla iş dünyasında kullanılmaktadır.
ŞİRKETLERDE DIŞ KAYNAK
Dış kaynak kullanımı veya dış kaynak kullanımı da insan kaynakları yönetiminde oldukça yaygın bir uygulama haline gelmiştir. Dış kaynak kullanımı, insan kaynakları yönetimi dünyasına önemli bir şekilde sızmıştır ve bugün giderek büyüyen bir eğilimdir (Choudrie, Gray ve Selamat, 2009).
Cooke, Shen ve McBride'a göre mevcut eğilim, şirketlerin insan kaynakları fonksiyonlarının tek bir bölümünü tüm departmandan ziyade dış kaynak kullanmasıdır. Tamamen dış kaynaklardan yararlanma olasılığı en yüksek olan İnsan Kaynakları fonksiyonları, Çalışan Yardımı ve Danışmanlığı, Esnek Yönetim, Gider Hesabı ve Fon programlarıdır (Cooke, Shen ve McBride, 2005).
Çoğu kuruluşun amacı maliyetleri düşürmektir ve bu, insan kaynaklarının dış kaynak kullanımına bakılarak yapılır, yani, kaynak yönetimi işlevlerini maliyetleri düşürmenin bir yolu olarak kullanmak isterler. Outsourcing. İnsan kaynaklarının dış kaynak kullanımında, organizasyonda iyi çalışması ve faaliyetlerin etkin bir şekilde yürütülmesi için, nelerin dış kaynaklardan temin edilip edilemeyeceğini anlamaktır (Handley ve Benton, 2009).
Dış kaynak kullanımı ile genellikle dış kaynaklardan temin edilemeyen bazı insan kaynakları faaliyetleri vardır. Stratejik karar verme ile doğrudan ilgili olan ve özel yönetim bilgisi ve gizlilik gerektiren faaliyetler gerektiren temel faaliyetler olduklarından, nadiren taşeronluk yapılmalıdır. Taşeronluk yapılması gereken ve yapılmaması gereken şey arasında tespit yapılmazsa ciddi sorunlar meydana gelebilir (Davidson, 2005).
Bu tür ciddi sorunlara örnek olarak verilebilecek kötü kararlar ve ihlal edilen gizlilik gösterilebilir, iş muhtemelen doğru bir şekilde yapılamaz veya zamanında tamamlanamaz, para gereksiz yere harcanır diğer birçok problem gibi.
Başarılı dış kaynak kullanımı için bir diğer gereklilik dış kaynak kullanımının avantaj ve dezavantajlarını anlamaktır (Caruth ve Caruth, 2010). Ancak bunun ötesinde, başarılı ve müreffeh olması için bir dış kaynak ön koşulu, dış kaynak sağlayıcısı ile işi yapan taşeron arasında etkili bir ilişki yaratmaktır (Handley ve Benton, 2009)
ALT SÖZLEŞMELİ OLMASI GEREKEN AKTİVİTELER
Dış kaynak kullanımı ile ilgili yazılan her şeyden eksik görünen şey, dış kaynak kullanımı için en büyük potansiyele sahip olan faaliyetleri, fark etmeyenlerden farklı kılan ve fark için bir gerekçe sağlayan tüm faaliyetlerin genel bir taslağı veya çerçevesidir. dış kaynak potansiyeli. Yedi düzeydeki insan kaynakları faaliyetlerini tanımlayarak ve daha sonra bunları Dış Kaynak Kullanımı için en yüksek potansiyele sahip faaliyetlerden Dış Kaynak Kullanımı için en düşük potansiyele sahip faaliyetlere kadar bir hiyerarşiye dönüştürerek başlayalım (Ketter, 2007).
İnsan kaynakları faaliyetlerinin dış kaynaklardan yararlanılmasını düşünen kuruluşlara iyi rehberlik sağlamak için tüm faaliyetler, strateji faaliyetlerinin önemi, rekabet gücü ve başarısının artan sırasına göre düzenlenmiş yedi hiyerarşik kategoriye ayrılmıştır. Dış kaynak kullanımı veya dış kaynak kullanımı ile en uygun dış kaynak kullanımı ile en az dış kaynak kullanımı arasında değişen organizasyon şu şekilde sınıflandırılır:
- Yardımcı faaliyetler Rutin faaliyetler, ölçek ekonomisine ulaşma potansiyeli olan faaliyetler, Uzmanlık gerektiren bilgi gerektiren faaliyetler, Kapsamlı organizasyon bilgisi gerektiren faaliyetler, Yüksek gizlilik gerektiren faaliyetler, Özel yönetim kararları gerektiren faaliyetler.
Bu faaliyetlerin her biri aşağıda açıklanmaktadır.
1.- Yardımcı faaliyetler
Yardımcı faaliyetler, insan kaynakları departmanına atanan ve zorunlu olarak insan kaynakları görevi olmayan görevlerdir. Bunlar kuruluş tarafından gerçekleştirilmesi gereken, ancak İK departmanı tarafından yapılması gerekmeyen faaliyetlerdir.
Yemek servisi, bakım ve temizlik hizmetleri gibi yardımcı faaliyetler. Bu faaliyetlerin performansı kuruluş için önemli olmasına rağmen, faaliyetler özellikle insan kaynakları yönetimi ile ilgili değildir.
2.- Rutin faaliyetler
Rutin faaliyetler genellikle önemlidir, ancak bunların nitelikleri standart prosedürlerle yönetilebilecek şekildedir, çünkü işlemden işleme veya davadan davaya çok az değişiklik vardır veya hiç değişiklik yoktur.
Prosedürler oluşturulduktan sonra, işleme değişiklikleri nadiren gerçekleşir (Caruth ve Caruth, 2010).
3.- Ölçek ekonomileri
Ölçek ekonomileri, daha büyük miktarlar işlenerek bir kuruluşun ekonomisinin geliştirilebildiği faaliyetlerdir. Sağlıkla ilgili taleplerin işlenmesi, iş görüşmelerinin yapılması ve personel testlerinin uygulanması, belirli bir ekonomi ölçeğine ulaşma potansiyeli olan faaliyetlere örnektir (Caruth ve Caruth, 2010)
4.-Uzmanlaşmış Bilgi
Departmanlardaki bazı işlevler, bunları gerçekleştirmek için özel bilgi gerektirir. Bu bilgi ya özel eğitim gereksinimleri, deneyim ya da bu ikisinin bir kombinasyonu yoluyla edinilebilir.
Bu tür faaliyetler yalnızca ihtiyaçlar ortaya çıktıkça gerekli olabilir. Örneğin, bu bilginin sadece zaman zaman kullanılmak üzere bordroda tutulması genellikle gereksiz bir masraf olabilir. Personel politikası kılavuzlarının hazırlanması, insan kaynakları yönetimi araştırmalarının yapılması ve eğitim ve gelişim programlarının sunulması, uzmanlık bilgisi gerektiren faaliyetlere örnektir (Caruth ve Caruth, 2010).
5.- Organizasyona Özgü
Kuruluşun personeli, operasyonel özellikleri, gelenekleri, gelenekleri ve kültürü hakkında bilgi eksikliği, belirli faaliyet türlerinin dış kaynaklardan yararlanılmasını sınırlayan bir faktör olabilir. Etkili kararlar alabilmek için özel organizasyon bilgisi gereklidir.
Örneğin, verimli kaynakların planlanması, organizasyonel bilginin gerekli olduğu alanlardır ve bu nedenle Dış Kaynak Kullanımı başarısına daha az elverişlidir.
6. - Çok Gizli Faaliyetler
Bu durumda, örneğin, işten çıkarmalar, tesisin kapatılması ve yeniden yapılanma gibi yüksek düzeyde gizlilik gereklidir, bu da gizli tutulması gereken faaliyetlere örnektir. Bu tür faaliyetlerin, dışarıdan temin edilme potansiyeli olduğu çok açıktır.
7.- Etkinlik Yönetimi Kararı
İnsan kaynakları yönetimi faaliyetlerinden bazıları Araştırma'nın yanı sıra doğrudan ve spesifik katılımı gerektirir.
Organizasyon yapısı ve bölüm ya da yönetim tarafından alınan kararlar üst yönetim gerektiren faaliyetlere örnektir. Bunlar, bu kararların dışsallaştırılması ile değil, bir kuruluştaki yönetim düzeyine göre yapılmalıdır (Caruth ve Caruth, 2010).
Dış Kaynak Kullanımının Avantajları ve Dezavantajları
Dış Kaynak Kullanımı uygulamasının başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi için dış kaynak kullanımının avantajlarını ve dezavantajlarını anlamanız gerekir.
Dış kaynak kullanımının potansiyel değeri, kuruluştaki herhangi bir lideri stratejiyi kullanmaya yönlendirebilirken, dış kaynak kullanımı genellikle kaçınılmaz olarak kuruluşa zarar verebilecek bazı yan etkiler ortaya çıkarır, çünkü bunun için Dış Kaynak Kullanımı'nın avantaj ve dezavantajlarından bazılarını sunuyoruz (Fisher ve diğerleri, 2008).
Ana avantajlar arasında giderlerin azaltılmasını bulabiliriz, Konserve zaman ve çaba yönetimi, Artan Organizasyonel Yetkinlikler, Mükemmel Hizmet Kalitesi
Bahsettiğimiz dezavantajlar arasında: Doğrudan maliyetlerin artması, Çalışanların moralinin azalması, Kontrol Kaybı, Sorumlulukların Karıştırılması.
SONUÇ
Sonuç olarak, dış kaynak kullanımının, dünyanın dört bir yanındaki kuruluşlar tarafından en iyi bilinen ve şu anda kullanılan araçlardan biri olmasına rağmen, en önemli olanı ve en önemli olanı olumlu yönde etkileyen çok olumlu avantajlar getirebileceğini söyleyebiliriz. Bu nedenle, kuruluşun liderlerini fırsat ortaya çıkar çıkmaz bu aracı uygulamak için çok cazip olanların yanı sıra uygulamanın veya uygulamanın kötü dezavantajlarının Bu araç, tesis çalışanlarının moralini azaltabileceği veya yürütülen faaliyetlerin kontrolünü kaybedebileceği için, işçilerin sorumluluklarının karışmasına da yol açabilir.
Organizasyon liderleri, dış kaynak kullanımının ne zaman ve nerede uygulanabileceğini daima dikkate almalıdır, çünkü tüm pozisyonlar aday değildir, çünkü önemli karar alma süreçlerini ve diğer birçok faktörü içerirler.
KAYNAKÇA
- Caruth, D. ve Caruth, G. (2010). İnsan Kaynakları Faaliyetlerinde Dış Kaynak Kullanımı: Önerilen Bir Model, Denetim. Choudrie, J., Gray, S. ve Selamat, M. (2009). Meta Yetenekler ve Dış Kaynak Kullanımı: Bireye Dayalı Kavramsal Çerçeve, Bilgi ve Süreç Yönetimi Cooper, F., Shen, J. ve McBride, A. (2005). İK'yı Rekabetçi Bir Strateji Olarak Dış Kaynak Kullanımı? Literatür Taraması ve Çıkarımların Değerlendirilmesi, İnsan Kaynakları Yönetimi Davidson, G. (2005). İK Dış Kaynak Kullanımı Neden Genişlemeye Devam Ediyor, Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi. Fisher, SL, Wasserman, ME, Wolf, PP ve Giyer, KH (2008). Dış Kaynak Kullanımında İnsan Kaynakları Sorunları: Araştırma ve Uygulamanın Entegre Edilmesi, İnsan Kaynakları Yönetimi.. Handley, SM ve Benton, WC (2009). İşletme Dış Kaynak Kullanımı Süreci Modelinin Kilidini Açma, Operasyon Yönetimi Dergisi.Herderos, C.,Agius, JJ, Romero, S., Salgado, S., Navarro, A. ve Nájera, J. j. (2004). İşletmelerde bilgi sistemlerinin yönetimi ve yönetimi, bütünleştirici bir vizyon. Ketter, P. (2007). İK Dış Kaynak Kullanımı Hızlanıyor.
