Danışmanlığın tanımı ve teorisi

Danışmanlığın Tanımı ve Teorisi: Birleşik Krallık İş Danışmanları Enstitüsü, iş danışmanlığını şu şekilde tanımlar:

Politikalar, organizasyon, prosedürler ve yöntemler ile ilgili sorunların tanımlanması ve araştırılmasında bağımsız ve nitelikli bir kişi veya kişiler tarafından sağlanan hizmet uygun önlemlerin önerilmesi ve bu tavsiyelerin uygulanmasında yardım sağlanması.

Diğer meslek dernekleri tarafından kullanılan tanımlar oldukça benzerdir. Bu, iş danışmanlığının, şirket yöneticilerinin sorun çözme konusunda yardıma ihtiyaç duyduklarını düşünüyorsanız başvurabilecekleri bir hizmet olduğunu gösterir. Danışmanın çalışması, tatmin edici olmayan ve iyileştirilebilecek bir durum ortaya çıktığında başlar ve ideal olarak, iyileştirme oluşturan bir değişiklik yaratan bir durumda sona erer.

Danışmanlığın özel özellikleri

DANIŞMANLIK BAĞIMSIZ BİR HİZMETTİR.

Rolünün temel bir özelliği olan danışmanın tarafsızlığı ile karakterizedir. Aynı zamanda bu bağımsızlık, müşteri organizasyonları ve içinde çalışan insanlarla çok karmaşık bir ilişki anlamına gelir. Danışmanın karar verme ve yürütme konusunda doğrudan yetkisi yoktur. Fakat eğer danışman, değişimin bir destekçisi olarak nasıl davranacağını ve bağımsız olmayı bırakmadan kendini rolüne nasıl adayacağını bilirse, bu bir zayıflık olarak düşünülmemelidir. Bu nedenle, çabalarınızla nihai başarının elde edilmesi için yaptığınız her şeye maksimum müşteri katılımı sağlamalısınız.

DANIŞMANLIK TEMEL OLARAK DANIŞMANLIK HİZMETİDİR.

Danışmanları organizasyonlara liderlik etmek ya da sorunlu yöneticiler adına karar vermek için tutmazlar. Rolleri, tavsiyelerinin kalitesi ve bütünlüğünden sorumlu, danışman olarak hareket etmektir; Müşteriler bu tavsiyenin kabulünden doğan sorumlulukları üstlenirler. Bu sadece doğru tavsiyeyi vermekle kalmıyor, aynı zamanda doğru şekilde ve doğru zamanda vermektir. Bu danışmanın temel niteliğidir. Müşteri, kendi adına, danışmandan bu yardımı kabul edebilmeli ve kullanabilmelidir.

DANIŞMANLIK, PRATİK SORUNLARI ÇÖZMEK İÇİN MESLEKİ BİLGİ VE YETENEK SAĞLAYAN BİR HİZMETtir.

Kişi, şirketleri etkileyen çeşitli problemler ve durumlar hakkında önemli miktarda bilgi biriktirdikten ve bunları tanımlamak, ilgili bilgileri bulmak, analiz etmek ve sentezlemek için gerekli kapasiteyi kazandıktan sonra terimin tam anlamıyla bir iş danışmanı haline gelir ., olası çözümler arasından seçim yapın, insanlarla iletişim kurun, vb. İşletme liderlerinin de bu yeteneklere sahip olmaları gerektiği doğrudur. Danışmanları birbirinden ayıran şey, birçok organizasyondan geçmeleri ve geçmiş görevlerden kazanılan deneyimlerin yeni görevlerin yerine getirildiği şirketlerde geçerli olabilmesidir. Buna ek olarak, profesyonel danışmanlar yöntem ve tekniklerdeki ilerlemeyi takip eder, bu gelişmeleri müşterilerine rapor eder ve uygulamalarına katkıda bulunur.

DANIŞMANLIK, ÇOKLU ÇÖZÜM SAĞLAMAZ.

Danışman işe alındıktan sonra zorlukların ortadan kalktığını varsayalım. Danışmanlık, somut olguların analizine ve orijinal ancak uygulanabilir çözümlerin araştırılmasına dayanan zor bir iştir. Şirket yönetiminin şirketin sorunlarını çözme konusundaki kararlı taahhüdü ve müşteri ile danışman arasındaki işbirliği en azından sonuç için danışman tavsiyesinin kalitesi kadar önemlidir.

Danışmanlar neden istihdam ediliyor?

Bir şirketin yöneticisi, şirketten eksik bir şey sağlayamazsa, bir danışman çalıştırmak için hiçbir neden görmedi. Danışmanlar genellikle aşağıdaki nedenlerden bir veya daha fazlası için istihdam edilir:

ÖZEL BİLGİ VE KAPASİTELERİ SAĞLAMAK

Bir kuruluş, aynı başarı olasılığı olan belirli bir sorunla başa çıkabilen insanlara sahip olmadığında bir danışman çağırır. Böyle bir sorun, kuruluşun amacına ulaşamaması ve ele alınması gereken boşlukların genel yönetim politikası, planlama, koordinasyon veya liderlik ile ilgili olması durumunda, danışmanın daha genel olduğu yeni teknikler ve yöntemler gerektirir.

GEÇİCİ TEMELDE YOĞUN YARDIM SAĞLAMAK

Şirket organizasyonu veya pazarlama politikası gibi önemli konuların kapsamlı bir şekilde incelenmesi, üst düzey yöneticilerin uzun süre tam olarak adanmasını gerektirecektir. Şimdi, bir ekonomik örgütün günlük yönetimi fazla zamana izin vermiyor ve daha da kötüsü, eş zamanlı olarak kavramsal sorunlara odaklanmayı zorlaştırıyor. Danışmanlar ancak gerektiği kadar müdahale ederler ve görevlerini tamamladıktan sonra organizasyondan ayrılırlar.

Size EKRAN GÖRÜNÜM NOKTASI VERMEK İÇİN

Bir örgütün üyeleri, kendi deneyimlerinden veya katılımlarından ve bir sorunun gerçek karakterini açıklığa kavuşturmak ve uygulanabilir çözümler önermek için yerleşik geleneklerden veya alışkanlıklardan çok etkilenebilir. Öte yandan danışman, bağımsızlığı sayesinde kuruluşta çalışan hiç kimsenin olamayacağı durumlarda tarafsız olabilir.

VARSAYILAN KARARLARI YARGI ETMEK İÇİN YÖNETİM ARGÜMANLARI VERMEK

Bir örgütün danışmanları kullanması durumunda, liderlerinin bir danışmanın tavsiyesine başvurarak bir kararı haklı göstermesi mümkündür. Başka bir deyişle, bir lider tam olarak ne istediğini ve kararının ne olacağını bilebilir, ancak danışmandan pozisyonunu doğrulayacak bir rapor istemeyi tercih eder. Bu hareket tarzı hala mantıklıdır, ancak prensipte ve kendi yararları için profesyonel danışmanlar, önerilerinin iç organizasyon politikası amaçları için kullanılabileceği görevleri kabul etmemeye dikkat etmelidir.

Belirtilen nedenler, bu kadar değişken derecelerde mevcut olabilir ve o kadar birbiriyle ilişkili olabilir ki, danışman çok karmaşık bir durumla karşılaşabilir; ancak, göreviniz sırasında ilk nedenler değişse veya tamamen yenileri bulunsa bile, hizmetlerinizin kullanılma nedenlerini çok net bir şekilde açık tutmaya çalışmalısınız.

Danışman Sınıfları

İki çeşit danışman olduğu söylenebilir:

Genç Danışman: Şirketlerin ve çalışanlarının vakalarını ele alma konusunda çok az deneyime sahip olan kişidir Kıdemli Danışman: deneyim ve iş vizyonuna sahip kişi.

Genç bir danışman sorar: ne yapmak istersin?

Kıdemli bir danışman diyor ki: Ben böyle görüyorum, size ne duymak istediğinizi söyleyemem

Danışman Özellikleri

Sabır

Danışmanın şirket içindeki başarısının temeli: LOTS OF PATIENCE!. Sabırın, danışman ile katılımcı arasında iyi bir ilişkinin başlangıcı olduğu unutulmamalıdır. Müşterinizin artık sahip olmadığını ve saklamanız gerektiğini unutmayın. İnsanların sizinle deneme yapmasına izin vermelisiniz.

tarafsızlık

Ne yaptığımız duygusu hiçbir zaman kaybolmamalı. Sorunlar ve anlaşmazlıklar, misyonumuzun vizyonunu ve hedefini kaybetmemize neden olabilir. Ana katkımızın nereye gittiğini her zaman dikkate almalıyız. Fonksiyonlara değil, süreçlere odaklanın.

Analitik

Danışmanın misyonu şirketin sınırlarını belirlemek ve yeniden tanımlamaktır. Size sunulanların arkasında daha fazlasını görmelisiniz. Analiziniz diğer hususların yanı sıra şunları da dikkate almalıdır:

Etki alanlarımın tanımlanması: Ne yapmalıyım?, Hangi araçlara sahibim?, En iyi ne yapmalıyım?, Öğrenmem gerekenler nelerdir? İş süreçleri nerede? Bir iş süreci: Şirkette para nerede kazanılır? Müşterimizi çevreleyen çevreyi göz önünde bulundurun: müşteriler, tedarikçiler, vb. Ve sorunun tüm olası noktalarına saldırın. Müşterilerimizle iş ortağı olma yaklaşımını vererek ekip çalışmasının fizibilitesini her zaman sorgulayın.

Özel

Sadece "ne yapılacağı" değil, aynı zamanda nasıl ve ne zaman yapılacağı da belirtilmelidir. Fikirlerinizi ve değer yargılarınızı verirken dikkatli olmalısınız. Modelin müdahale sınırlarını tanımlar.

Alternatif jeneratör

Müşteriniz ona alternatifler vermenizi bekliyor. Şirketin tüm yönleri hakkında özel sorular sorun, yeni yollar ve çözümler oluşturmanıza ve önermenize olanak tanıyan bir müdahale modeli oluşturun. İhtiyacınız olan bilgileri almak için müşterinizle yapılan görüşmelerde yaratıcılığınızı kullanın. Soru sorun: Müşterinizin cevabı var.

Danışman Becerileri

Yetenekleri:

Danışmanlık için tutum ve beceriler kümesi.

Tutum:

Birey tarafından kazanılan nitelikler. Öğrenmiş olduğumuz ve zaten nasıl yapılacağını bildiğimiz herkes Tutumlar zamanla kazanılır.

Fitness:

Bireyin doğuştan gelen nitelikleri. Bazıları geliştirilmemesine rağmen, nasıl yapılacağını bilmeyi öğrenmek zorunda değildik.

Bu şekilde bir danışman tutum ve becerileri tablosu tanımlayabiliriz:

TUTUMLARI

Genç danışman		Kıdemli Danışman

Belirli bir şirkette ele alınan dinamikleri öğrenmeye başlayın		Pazarda etkileşen dinamikler hakkında bilgi edinin
Onun bilgisi, bulunduğu şirketin stratejilerine odaklanmıştır.		Tüm grup stratejisini bilin
Müşterinin ne yapmak istediğiyle uyumludur		Müşteri dinamiklerinde yaratıcıdır
Faaliyet alanı hakkında çok az bilgi, süreçlerle sınırlıdır		Güncel olayları okuyarak araçla ilgili: müşteri iş hakkında bilgi almanızı bekliyor
Onun müdahalesi kendiliğinden		Müşteri ile müdahale yöntemi oluşturma
Aynı anda izleyin ve çalıştırın		Yapmadıklarınızı izlemez

APTITUDES

Genç danışman		Kıdemli Danışman

gençlik		Deneyim
yüzeysellik		derinlik
Yönetimi «Teoriler»		İş dünyasına dahil
Araçlar: daha yaratıcı olabilir		Araçlar: konserve
Hizmetlerinin reklamını yapmak için reklam araçlarını kullanır		Hizmetleri hareket ettiği ortamdaki yönlendirmelerle bilinir
İşlere randevu verin		İşinize, verimliliğinize ve etkililiğinize ekonomik değer katar

Danışmanın Çoklu Rolleri

YÖNLENDİRMEYEN YÖNERGELER

SORUN GİDERME DANIŞMA FAALİYET DÜZEYİ

Organizasyonda Planlanan Değişim Stratejilerini Destekleyen Temel İlkeler

Kuruluş, değerleri, inançları, çalışma kriterleri, gelenekleri, gelenekleri, vb. Bakımından saygı gösterilmelidir. Çoğu kuruluş, koşulları yaratılırsa ve bunu yapmak üzere eğitildiyse, büyüyebilir ve olgunlaşabilir. Değişim menajeri özü kuruma yardımcı olan bir ilişki kurar.Ajanın örgütle ilişkisi büyümesini ve aracıya bağımlı olmamasını teşvik etmelidir.Yardım ilişkisi, karşılıklı öğrenmenin güçlü bir bileşenine (ajan Önemli olan değişim değil, değişim sürecinin kendisidir. Kuruluş, değişikliklerini kendi kendine yönetebilmelidir ve bu, acenteden aynı yardımla planlı değişiklik süreci yoluyla öğrenilebilir. Değişerek öğrenmeyi öğrenmelisiniz.Değişim programlarında üç temel hedef kümesi:

Belirli sorunların üstesinden gelmek Örgütsel etkililiğin artması Bireysel insani yönlerin (memnuniyet, tutumlar vb.) Veya süreçlerin (iletişim, çatışmalar, liderlik, vb.) İyileştirilmesi (Üç türün bir kombinasyonu verilebilir).

Değişim programının ilk aşaması aşağıdaki noktalara odaklanmalıdır:

Alıcı sistemi açık bir şekilde tanımlayın.Ajan ve alıcı sistem arasında bir güven ilişkisi oluşturun.Taraflı beklentileri açıklığa kavuşturun. Organizasyon, değişim programı ile neyi başarmayı amaçladığını olabildiğince açık olmalı ve programa yüksek bağlılık konusunda özgürce karar vermelidir. (Amaçlar) Önceki noktalara göre, acentenin müdahalesine başlarken, en önemli şey kuruluşu değiştirmek değil, gerekli geçerli bilgileri ve karşılıklı güveni oluşturmaktır.

Temel Değişim Stratejileri

kolaylaştırıcı

Sorunlar ve olası çözümler hakkında bilginin yayılması Mevcut durumları ve bunun nasıl iyileştirilebileceği konusunda farkındalığı arttırmak Kurumun sorunlarını tanıdığı ve bunlara göre hareket etmesi gerektiği ve değişikliklere yol açmak için “yardım” dışında kabul ettiği varsayılmaktadır. Nerede değişmeli ve hatta nasıl değiştirilecek Örgütte, önceki paragrafta açıklananlar konusunda geniş bir fikir birliği olmalıdır Değişime karşı çok fazla direnç bekleniyorsa, bu strateji çok etkili değildir

yeniden eğitim

Yeni bilgi, tutum ve davranış öğrenme yoluyla değişimi teşvik etmeyi içerir. Değişim ihtiyaçları karşısında "rasyonellik" ilkelerine dayanmaktadır.Karar verenlerin karar verdikleri çözümlerle sorunlarını çözmelerine yardımcı olacak teknik eğitim verilir.Genellikle değişiklikleri tanıtmak için uzun süreler gerekir.Alıcı, problemleri karşısında teknik yetersizliklerini kabul etmek zorundadır. çözülecek Bu, alıcı sorunları çözme gereğini "hissettiğinde",ancak sadece onları tam olarak anlamıyor ve kendi başına çözemiyor Eğitim süreci birçok değişime karşı direnci azaltabilir. Bu strateji ile yapılan değişiklikler olası yeni durumlar karşısında belirsizliği azaltır. Bu strateji ile iyi derecede "farkındalık" elde edilmesi Değişim programlarında tavsiye edilir mevcut uygulamalarla ilgili olarak çok yenilikçi ve farklı yenilikler içeren

İkna edici

Aynı zamanda rasyonellik ilkelerine dayanmaktadır, ancak mahkumiyet ve tartışmalı tümevarım yoluyla. (Bu strateji birçok bağlamda günlük kişilerarası ilişkilerde yaygındır) Olası değişikliklere karşı açık tutumlar oluşturmak için iyi bir yoldur. Değişime duyulan ihtiyaç fark edilmediğinde, farkındalığı arttırmak ve teşvik etmek için etkili bir yoldur. değişim, büyük ve karmaşık değişim programlarında yeniden eğitim stratejisinden daha az zaman gerektirir

Yetki

Alıcının değişim ajanını kabul etmek için gerekli yükümlülüğü olduğunda ortaya çıkar. Çok spesifik ve sınırlı problemlerde etkili olabilir, ancak geniş değişiklik programlarında etkili olmayabilir. Değişime güçlü bir direnç bekleniyorsa, bu strateji kullanılabilir Eğer zamanın kısa olması gerekiyorsa, bu strateji etkilidir.Ama… insanlar ve değişimler üzerinde birçok olumsuz etki var

Planlanan Değişiklik: Danışmanlığın Aşamaları

Keşif Danışmanı X müşterisinin durumun kabulü, İLETİŞİM anket

SÖZLEŞME Genel, daha spesifik sözleşme

PSİKOLOJİK Amaç-Plan (Anahat)

Beklentiler ve Taahhütler

Sistem Hedefi: Nerede? Nasıl başlamalı?

İnsanlarla iletişim kurun

BİLET Alışkanlığı, güveni vb. İfade edin.

Prob problemleri, memnuniyetsizlikler

KOLEKSİYON Mülakatlar, gözlem, birlikte yaşama, anketler

OF DATA belgelerin, toplantıların danışmanlığı

Durum ve değişim ihtiyaçlarını tanımlayın, tanımlayın ve

sorunları değerlendirmek, değişim amaçlarını ve amaçlarını belirlemek, alternatifleri, etkileri, maliyetleri, riskleri, direnci,

TEŞHİS Değişim potansiyelini değerlendirin

Strateji, aksiyon noktaları, destek, taktikler, plan tanımlayın

PLANLAMA İÇİN stratejileri

MÜDAHALELERİ

Planı kurumsallaştırma: Hedef sistemle / hedef sistemle hareket etme

AKSİYON

Kurumsallaştırma: tutum ve çözüm yöntemi

KURUMLAŞMA N sorunlar

SÜREKLİ PLANLAMA DEĞİŞİKLİĞİ

EŞLİK

VE DEĞERLENDİRME Sonuçların kontrolü, müşteri tarafından öz değerlendirme, değerlendirme

danışman / teknisyen, yeni tanı, yeni sözleşme?

BİTMİŞ

Teknoloji Danışmanlığı

Müdahale nedir?

Değişim üretmek için bir sürecin planlı bir kesintisidir.

Örgütsel gelişimde müdahaleler, seçilen örgütsel birimlerin (hedeflere ulaşmak için bireysel, grup, gruplar arası veya toplam sistem), hedefleri doğrudan veya dolaylı olarak örgütsel iyileştirmelerle ilgili olan bir görevi üstlenmek veya yapılandırılmış çalışma kümeleridir..

Müdahalenin “örgütsel kalkınma müdahalesi” olarak kabul edilmesi için gerekli unsurlar şunlardır:

Müşteri tarafından hissedilen bir değişim ihtiyacına cevap veren müşteri, değişim olayının planlanması ve uygulanması faaliyetini de içine alır. Müdahale sonucunda müşterinin kültüründe bir değişiklik olmalıdır. istemcisi.

Bir müdahale stratejisi seçerken dikkate alınması gereken faktörler nelerdir?

Bir müdahalenin uygulanması için doğru zamanın geldiği durumlarda kuruluşun talepleri bilinmeli, değerlendirilmeli ve analiz edilmelidir. Müdahale stratejisini geliştirmek için müşterininkinden daha fazladır.İnsanların nerede olduklarını, yani kültürel, sosyal ve bireysel gelişim düzeylerinde ve olması gerektiğini düşündükleri yerde başlayın.

Başarılı bir müdahalenin önemli sonuçları nelerdir?

Müdahale veya danışma sürecinin başarılı olduğundan ve yaratıcı değişiklikler yapmaya devam etme fikrinin desteklenmeye devam edebileceğinden emin olmak veya söylemek için en az üç ders vardır:

Müşteri sistemi, danışma sürecinin başladığı sorun veya sorunlarla daha doğru bir şekilde başa çıkmayı öğrenmiştir. Müşteri, gelecekteki sorunların artmasını (önleme) ve daha uygun kararları vermeyi, Müşteri, istikrarlı sağlığı sürdürmesine ve üretken kalırken değişiklik yapılmasını kolaylaştıracak yeni koordinasyon ve adaptasyon mekanizmaları öğrenmiştir.

Süreç Danışmanı

Süreç Danışman Profili

Planlanan değişiklik, sistemi geliştirmek için bilinçli bir şekilde çaba gösterme ve bu tür bir iyileştirme yapmak için eğitimli bir kişinin yardımını alma kararından kaynaklanmaktadır. Süreç Danışmanı olarak adlandırılan bu kişi, tavsiyelerini temelde bir grubun sosyo-duygusal sürecinin unsurlarına yönlendirir.

Süreç Danışmanı bireylerin, grupların ve kurumların yararına olan kalkınma eylemlerini teşvik eder. Bunu, yeni koşullara uyum sağlamalarını kolaylaştıran bir yardım ilişkisi kurarak yapar.

Süreç danışmanları, işin yaşam kalitesini aşan unsurlarla zenginleştirilmesi sayesinde, çalışma durumlarını açık bir gerçeklik duygusu ile algılamaya yardımcı olur ve kendilerine sadece "çok çalışmak" değil, "daha iyi çalışmak" konusunda da yardımcı olurlar. ve kendini gerçekleştirme için bireysel isteklere cevap vermek.

Gruplar söz konusu olduğunda, Süreç Danışmanı, grubun aşamalı olarak gerçek bir çalışma ekibine dönüştürülmesi amacıyla kaynakların kullanımı, bireysel farklılıkların üstesinden gelmesi ve çatışmanın müzakere edilmesi için bir katalizör görevi görür..

Danışman, kurumla etkileşime girerek, canlıların çevredeki değişikliklere adaptasyonunun biyolojik mekanizmasına benzer şekilde, uyarlamayı yaratıcı bir süreç olarak anlamaya çalışır. Bu bir sosyal manipülasyon stratejisi olmamalıdır.

Bu bağlamda süreç danışmanı, görevleri gerçekleştirirken ekip üyeleri arasında neler olduğunu gözlemlemeli, ekibin davranışını görünür hale getirmeli, böylece üyelerinin davranışları hakkında net bir görüş sahibi olmalıdır; ekibin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak en uygun etkinlikleri ve stratejileri seçin ve hem ekibe hem de üyelerine işlerini nasıl yaptıkları konusunda geri bildirimde bulunun.

Buna karşılık, Danışmanın kaçınması gereken şey, desteklerini azaltmadan liderliği gasp etmektir; hatanın kendi tanınmasına yol açmak yerine belirtmek veya yanlış yapmak, takıma karşılık gelen kararları vermek; ekibin özerkliğini ve yaratıcılığını azaltacağından, ekibinin kişisine bağımlılığını artıracak olan sosyo-duygusal süreçlerine bakmaktan ziyade ekibin görevinin yürütülmesine daha fazla adamak.

Danışman ve ekip arasındaki ilk temas

Süreç danışmanının çalışma ekibi ile teması çok önemlidir çünkü iki amacı yerine getirir:

Danışman ve çalışma ekibi arasındaki ilişkiyi açıklar ve tanımlar.Takımla mevcut durumlarının ne olduğunu, nereye gitmek istediklerini (hedefler) ve oraya ulaşmanın alternatif yollarını (stratejiler) açıklar.

İlk durumda, temas kurma, ekip ve danışman arasındaki ilişkiyi kurma ve tanımlama sürecinin bir parçasıdır. Ekibin istek ve ihtiyaçları, danışmanın sağlayabileceği hizmetler ile karşılaştırılır. Bu dönem, ilgili iki tarafın birbirlerinden ne istediğine karar verme, ilişkinin talep ettiği gerekli kaynaklara sahip olup olmadıklarını değerlendirme ve gerçekten girmek isteyip istemediklerine karar verme zamanıdır.

Bir danışmanın bir çalışma ekibi ile ilişkisini görüşmek için iki gereklilik vardır:

Karşılıklı rıza:

Bu, her iki tarafın da anlaşmayı doğru bir şekilde anladığı anlamına gelir.. Ekibin ve danışmanın, her ikisinin de temel kararlar alabilmesi için birbirlerine yeterli bilgi vermesi çok önemlidir. Her ikinizin de cevaplaması gereken bazı sorular var:

Zaman gereksinimleri nelerdir?

Müdahalenin maliyeti nedir?

Dikkate alınması gereken özel riskler var mı?

Danışman hangi etik yönleri göz önünde bulundurmalıdır?

Beklenen faydalar:

İşte ekibin geliştirme sürecinden neler çıkarabileceği; örneğin, yeni bilgi edinme, belirli süreçleri çözmek için grup süreçlerinde eğitim.

İkinci durumda, ağ oluşturma, danışmanın mevcut durumu, istenen durumu ve oraya nasıl ulaşacağını değerlendirmeye yardımcı olması için kullanabileceği bir "araç" tır. Bu durumda karar, istenen duruma ulaşmayı kolaylaştıran bir strateji seçiminde yatmaktadır.

Bu yaklaşımda, ilk temas aşağıdaki soruları cevaplayarak ekibin ihtiyaçları ve sorunlarına odaklanır:

Takımın neye ihtiyacı var?

Takım ne istiyor?

İhtiyacınız veya istediğinizi elde etmek için ekip ne yapmaya istekli?

Takımın başarı göstergeleri nelerdir?

Takım önerilen hedeflere ulaşarak ne gibi faydalar sağlayacak?

Temas kurmak, danışmanın müdahalesinin çeşitli seviyelerinde faydalıdır. Kişilerarası düzeyde, ilk çatışması olan kişi, çatışmasını netleştiren stratejilere karar vermeye yardımcı olur.

Kişiler arası ve grup düzeylerinde, bireyin bir çalışma ekibindeki tartışmaları nasıl ele aldığını bilmesi gerekir ve diğer üyelerle bir ilişki kurabilir, böylece tartışmaya hakim olduğunu düşündüklerinde ona söyleyebilirler, böylece onlarla gözden geçirebilir bu egemenliği kullanırken kendini nasıl algıladığı.

Kurumsal düzeyde, danışman ve Organizasyon arasında temas kurulur ve aşağıdaki hususları içerir: zamanın mevcudiyeti, finansal kaynaklar ve çalışma ekiplerinin entegrasyon sürecinin sürdürülmesi için koşullar.

Bir süreç danışmanının bir çalışma ekibiyle ilk temasında bazı tipik problemler vardır, bu problemler aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

Mevcut durumla ilgili sorunlar. Takım zorluklarının ne olduğunu görmezden gelebilir, hedeflerle ilgili sorunlar. Ekibin geleceği çok karışık anlaması olabilir Stratejilerle ilgili sorunlar. Ekip, eylem için alternatif kaynaklar keşfetmekte yetersiz kalabilir.

Danışman ve ekip bu sorunlardan bir veya daha fazlasıyla karşılaştığında, çeşitli seçeneklerle karşılaşırlar: mevcut durum belirsizse, sözleşme belirlenmesi için bir aşama içerebilir, örneğin: bir teşhis cihazının kullanımı ile; Hedeflerin ekip için kafa karıştırıcı olması durumunda, temas hedeflerin sınıflandırılması açısından formüle edilebilir; stratejiler açık olmadığında, temas planlama faaliyetlerine yöneltilmelidir.

İlk temasta ortaya çıkan sorunlar sürecin merkezi haline gelebilir. Bu nedenle, danışmanın ekibin yaşadığı çatışmalara duyarlı olması önemlidir.

Öte yandan, danışman çalışma ekibi ile ilk ilişkileri kurarken farklı stiller benimser. Bu stiller genellikle tüm ekip entegrasyonu sürecini etkiler ve bu nedenle etkilerini gözden geçirmek uygundur. Stiller aşağıdaki gibidir:

Uzman tarzı:

Danışman, ekibin önünde uzman olma arzusuyla nitelendirilir ve bu nedenle bağımsız hale gelir. "RESCATAME" kelimesi, ekip üyelerinin danışmanla kurmak istedikleri etkileşim türünü sembolize eder.

Sunucu stili:

Danışman, takımın veya resmi liderin isteklerini karşılamak için karşılıklı bağımlılığını ve tarafsızlığını kaybeder. Bu stilin oluşturduğu etkileşim türünü özetleyen kelime "MEZUN SUN".

Ortak çalışan stili:

Bu tarzda, ilişkiye rehberlik edecek terimlerin her iki kısmına da karşılık gelen sorumlulukların açık bir tanımı vardır. Böyle bir durumda, ekip ve danışman birbirine bağlı bir bağlantı kurar. Bu tür bir etkileşimi karakterize eden cümle, "BİRLİKTE ÇALIŞALIM".

Danışman ilk teması bir süreç ve çalışma ekibi ile ilişki kurmanın ve ortak hedefler koymanın bir aracı olarak anlayabilir; üyeleri durumlarını analiz etmeye teşvik etmek için uygun bir stil kullanmaktır. Bu son değerlendirme, insanları mevcut durumları ve gelecekteki durumları için aktif sorumluluk almaya motive eder.

Süreç danışmanının etik koşulları

Kurumların çalışma ekiplerinin entegrasyonu konusundaki endişeleri arttıkça ve danışmanlara olan talep de arttıkça etik davranışla ilgili soruları her zamankinden daha önemli hale getirmek önemlidir. Etik olan, etik olmayan ve etik ancak sorumsuz, pervasız, profesyonel olmayan veya beceriksiz olabilecek şeyleri dikkatlice yansıtmaya değer.

DANIŞMANIN YETKİSİ

En göze çarpan nokta mesleki yeterlilikle ilgilidir. Bir danışman, yeterli bilgi veya yeterli deneyime sahip olmadığı bir işi analiz etmeye çağırılırsa, bu konudaki sınırlamalarını netleştirmelidir.

Danışmanların sınırlamaları konusunda çok fazla ısrarcı olmaları mümkündür, eğer eksikliklere çok fazla önem verilirse, danışman mesleki yeterliliğinin uygunsuz algısını teşvik eder ve teşvik eder.

DANIŞMANIN SAĞLIĞI

Danışmanlar kendi fiziksel ve zihinsel durumlarını ekiplere iletmekten sorumludur. Herhangi bir nedenle sağlığınız kötüyse, işiniz acı çekecektir ve bir müdahaleyi reddetmeniz, ertelemeniz veya iptal etmeniz gereken zamanlar olabilir. Takım sorumluluklarınızı zamanında yerine getiremediğiniz için duygusal olarak üzgün olup olmadığınızı kabul etmeniz gerekir. İnsanlara dikkat edemezseniz, empatik olamazsınız ve yardım edemezsiniz.

Süreç danışmanları insanlarla çalıştığı için sağlıklı kalmaları büyük bir zorunluluktur. İnsanlarla çalışmak çok fazla fiziksel ve duygusal tükenmeyi içerir ve bu nedenle formda kalmak gerekir.

KENDİ İHTİYAÇLARINIZI BİLİN

Danışmanlar sadece kendi sağlıklarına katılmamalı, aynı zamanda kendi ihtiyaçlarının farkında olmalı ve ekiplere dayatılmaktan kaçınmalıdır. Herkes gibi bir danışmanın da olumsuz ihtiyaçları ve çözülmemiş çatışmaları vardır.

Danışman kendini böyle bir durumda bulursa, grup statüsünü askıya alması ve bu ihtiyaçlarla ilgili yönetimini gözden geçirmesi gerekebilir. Bunu yapmazsanız, çalışma kurslarının gelişimini engelleyeceksiniz. Bir kişinin sadece kendi menfaatlerini arayan diğerlerini manipüle etmesine izin verilmez ve hem danışman hem de diğer herhangi bir kişi için açıkça geçerlidir.

ÇALIŞMA EKİPLERİNİN BEKLENTİLERİNİ KARŞILAMAK İÇİN KARARLAR

Danışmanlar bir ikilemle karşı karşıyadır: fikir üretin ve sunun, ancak gösteriş yapmayın. Danışman, farklı kurallar altında faaliyet gösteren ayakkabı, ayakkabı satışından fikir üretme yeteneğini ayırt edemeyebilir.

Söz konusu müdahalenin türü ne olursa olsun, danışmanlar etik olarak belirli bir sonuç elde edebileceklerine dair söz veremezler. İnsanlarla çalışırken hiçbir şey garanti edilemez, bu tür çabaların sonucu ne olacağına söz vermeyin. Danışman, katılımcıların daha iyi olacağından emin olamaz, çünkü belki de bunu yapmaya istekli değiller ve herhangi bir iş yapmaya zorlanamazlar, söyleyebilecekleri tek şey, yapabilecekleri bazı şeyleri öğrenecekleridir. ekip çalışmanızı yürütmek için kullanın.

Gerçekte, danışmanlar sadece herhangi bir durumda müdahale etmeyi, ciddi çalışmayı ve duyarlı ve yaratıcı olmayı taahhüt edebilirler. Bunlar, çalışma ekibi ile yeterli yardım ilişkisinin kurulabileceği temellerdir.

DİĞER TAKIM ÜYELERİNİN ELEŞTİRİLERİ

Birisi başka birinin tutumuna yorum yaparsa, olumlu olmalı ya da hiç yorum yapmamalıdır. Söz konusu kişi doğrudan veya dolaylı olarak yanlış konmamalıdır. Başka bir danışmanın ne yaptığına katılmıyorsanız, yorum yapma veya üçüncü tarafların önünde yargılama fırsatını reddetmelisiniz. Aynı anda çakışan sözel olmayan ipuçlarını atladığınızdan emin olmalısınız.

Bu durumda sahip olabileceğiniz en iyi kanıt, bahsedilen kişinin mevcut olduğunu hayal etmektir. Söylenecek olan bu kişinin önünde söylenebilirse, yorumlar muhtemelen etik olmak için testi geçecektir.

DİĞER TAKIM ÜYELERİ İLE KONFOR

Bir danışmanın başka bir kişinin kapasitesi veya davranışı hakkında ciddi çekinceleri varsa, onunla yüzleşmek ve bu kişiye davranışın kendisine uygun görünmediğini bildirmek için etik şarttadır. Bu garip bir karar olabilir, ancak danışmanlar etkinliklerinin herhangi biri tarafından yetersizlik veya etik olmayan davranışlarla kısıtlanmasına izin vermeyecektir.

Baskın eğilim yüzleşmemek olduğundan zor ve hassas bir sorundur. Ancak yüzleşmede başarısız olunması gerektiğinde sorumsuz olabilir. Danışmanın kullanabileceği bir öneri "şüpheye düştüğünüzde, yüzleşmektir". Profesyoneller olarak, tıpkı profesyonel derneklerin yaptığı gibi kendilerini düzenlemeye çalışmalıdırlar.

GİZLİLİK VE BİLGİ ANONİMLİĞİ

Diğer insanların güvenlerini ortaya çıkarmak açık bir etik ihlaldir. Birisi danışmandan özel bilgileri tutmasını isterse ve kabul etmez, ancak kabul etmezse, davranışı etik değildir. Bir danışman olarak, kendinizi sık sık tuzağa düşürmüş bulabilirsiniz: birisi size bazı bilgiler emanet eder, ancak kullanamaz, çünkü bu durumun zarara neden olacağını keşfettiğinden, büyük miktarda gizli veri alırken dikkatli olmalısınız. Bu, ellerinizi bağlayabilir ve etkinliğini kısıtlayabilir. Birisi gizli bilgi vermek isterse, danışman onlara gizli bilgileri kabul etmediklerini söyleyebilir, bunun yerine neden anonim bilgi almak istediklerini açıklayabilir.

Deneyimler, insanların size anonim bilgi vereceğini ve gizli olarak sınıflandırılmış bilgileri kabul etmeyi reddetmenin, durumla otantik bir şekilde başa çıkmayı kolaylaştıracağını göstermektedir.

FİRMA YÖNETİMİ

Danışman müdahalelerinin bazı aşamaları insanlarda hayal kırıklığı yaratır. Sonuç olarak, bu maliyetle öğrenilenler vurgulanmalı ve katılımcıların durumu ve duyguları netleştirilmelidir.

Müdahalede elde edilen sonuçların, danışman ve grubun kontrolü dışındaki nedenlerle uygulanamayacağı da söz konusu olabilir. Böyle bir durumda, danışman bu durumu açıklığa kavuşturmak için grupla açık olmalıdır.

ÖĞRENME SORUMLULUĞU

Danışman öğrenilenlerin uygulanmasına katılmadan müdahaleden sorumludur, çünkü öğrenmenin entegrasyonu şansa bırakılamaz. Katılımcılar şu soruların cevaplarına yönlendirilmelidir: Bu öğrenmeyle ne yapacağım? Değişikliğim için ne gibi etkileri olacak?

Şirkette Çevre Koşulları

Danışman İşlevleri

Danışmanların şirket içinde müdahalesi durumunda, çalışma ekibini entegre etme sürecinin sorumluluğunun yöneticilere ait olduğu ve temel kararların onlar tarafından alınması gerektiği unutulmamalıdır. Danışmanın misyonu, entegrasyon sürecini başlatmak ve yürütmek, grubun ilerlemesini ve zorluklarını periyodik olarak gözden geçirmesine yardımcı olmak için somuttur; her şeyden önce, kendi liderleriyle entegrasyon çabalarını sürdürene kadar resmi lideri desteklemek.

Proses danışmanları tarafından gerçekleştirilen en önemli fonksiyonlardan bazıları aşağıda listelenmiştir:

Çalışma ekipleri içindeki kişilerin bireyselliğine açık bir ortam ve güven ve saygı ortamı yaratın Çalışma ekiplerine, önerilen hedeflere ulaşılmasını engelleyen engelleri belirlemede yardımcı olun. Sorunlarını analiz ederek ve alternatif çözümler üreterek takım problemleri Sorunların analizinde belirtildiği gibi gerekli değişikliklere destek olun ve müdahale edin. Değişikliklerin uygulanması sırasında söz konusu olan kavram ve değerleri gözden geçirin. Değişim eylemlerinin uygulanmasını kolaylaştıracak araçlar önermek Takımların problemleri tanımlama, analiz etme ve çözme yeteneğini güçlendirmek Ekibi iç dinamiklerinde ve diğer gruplarla etkileşimlerinde organize olgular tanımlamak için duyarlı hale getirin.Değişiklikleri yapmak için ekip tarafından yapılan ve taahhüt edilen işlemleri takip edin.

Danışmanlar örneğinde olduğu gibi, sadece belirli yeteneklere sahip kişilerin değil, belirtilen işlevleri yerine getirebileceği de açıklığa kavuşturulmalıdır. Hepimiz genellikle yardım etme ya da alma fırsatı ile karşı karşıyayız.

Danışman İhtiyaçları

Yukarıdakilere uygun olarak, dönüşümlerin planlanması ve uygulanmasında etkili yardım sağlamak için Danışman olarak hareket eden bireyler, aşağıdaki ihtiyaçlara göre kişilerini periyodik olarak gözden geçirmeye istekli olmalıdır:

Öz-bilginin derinleştirilmesi: danışman, potansiyelleri ve sınırlamaları da dahil olmak üzere sahip olduğu imajla birlikte çalıştığı ekipleri yansıtan imajla yüzleşmeye istekli olmalıdır. Başkaları ile ilişki kurun ve durumlarını anlayın: bu, çalışma ortamında her bireyin ve ekibin koşullarını anlayarak başkalarıyla karakteristik bir tür derin ve anlamlı ilişki kurmak anlamına gelir. Nesnel olarak analiz etme olasılığını kaybetmeden başkalarının dünyasını kendilerine aitmiş gibi hissetmeyi içerir. Ekipman olaylarını dinleyin ve gözlemleyin: iletişimin anlamını ve sonuçlarını dinleme eylemi ve gözlem yoluyla yakalanacak şekilde çalışma ekiplerinin dinamiklerinde neler olduğuna dikkat etme isteğini ifade eder. grup davranışı anlaşılır. Bu dinleme tutumu, ekip üyelerinin kendi isteklerine değil taleplerine cevap vermek için ihtiyaç ve kaynaklara odaklanmayı gerektirir. Geri bildirim vermek ve almak: davranışlarından elde edilen gözlemleri, hedeflerine ulaşma yolunda yönlendirmek için insanlara ve gruplara iletişim kurmak istemektedir. Aynı zamanda danışman olarak performansınızla ilgili bilgilere açıktır.

Belirsizlik ve hayal kırıklığını yönetmek: çelişkileri ve sınırlamaları kabul etme yeteneği ile ilgilidir. Bu nedenle, danışman, tüm geliştirme faaliyetlerinde, ekip üyelerinin ihtiyaçlarına cevap verebilse bile, elde edilen sonuçların beklentilerine uyma riskinin her zaman olduğunun farkında olacaktır.

Danışmanın bu özellikleri bilgi, beceri ve tutumlarının sürekli güncellenmesi yoluyla edinebileceğini ve geliştirebileceğini belirtmek önemlidir.

İlk olarak, danışman davranış bilimlerinden ve kurumların yönetimi ile olan ilişkisinden elde edilen geniş bir bilgiye sahip olmalıdır; Kurumların doğasını, amaçlarını ve temel hedeflerini anlamanıza izin veren organizasyon ve planlama bilgisine sahip olmalısınız.

İdari birimlerdeki prosedürleri ve çalışma sistemlerini anlayabilmeli ve işin performansı, çalıştığı yönetim tarzı, mevcut kişilerarası ilişkiler ve grup dinamiklerinin özellikleri gibi insanların etkisini bilmelidir..

Benzer şekilde, danışman pratik eğitim bilgisine ve kişisel gelişim tekniklerine sahip olmalıdır, çünkü faaliyetlerinin büyük bir kısmı başkalarına öğretmekten ibarettir.

Beceri açısından, danışman ortalamanın üzerinde kişilerarası ilişkiler kurabilmelidir. Değişim için bir hareketin merkezinde olmak, başkaları tarafından kolayca kabul gören, sert veya uzlaşmaz olmayan, görüşlerini empoze etmeden başkalarını dinleyen kişi olmalısınız.

Danışman, sorunları çözmek, yaratıcı, yenilikçi ve farklı alternatiflerle bir durumla yüzleşmek için analitik kapasiteye ihtiyaç duyar ve hepsinden önemlisi iyi konuşur ve yazar, çünkü en önemli sorumluluklardan biri iletişim olacaktır.

İnsanları kendi kaynaklarını kullanmaya teşvik ederek sorunların çözümünde başkalarına yardım edebilmelisiniz.

Son olarak, tutumlar açısından, danışman, danışmanlıkta vazgeçilmez bir unsur olan güvenilirliğin, çalışma ilişkisinde gösterdiği kişisel felsefeden geldiğinin farkında olmalıdır: insana saygı, kaynakları ve olasılıkları, hedeflerin netliği kişisel ve başkalarına güven. İlk bakışta, bunu başarmak çok zordur, çünkü insanlara karşı çok özel bir davranış varsaymaktadır.

Danışman teorik ve soyut fikirlerle çalışmaya açık olmalı ve bunları kurum içindeki herkes için anlaşılabilir basit ve pratik uygulamalara indirgeyebilmelidir.

Sonuç

Danışmanlık uzun saatler süren tasarım, programlama, yüksek yoğunluk ve yürütmeye adanmışlık gerektirdiğinden, danışman fiziksel ve duygusal gerginliğe dayanacak şekilde disiplinli ve güçlü olmalıdır. Yeterli derecede gerçekçilikle dengelenmiş, temelde olumlu ve hevesli bir yaşam konseptine sahip olmalısınız.

Danışmanın bir değişim ajanı olduğu göz önüne alındığında, kendisinin ve kaynaklarının kendinden emin ve bilgili bir kişi olması gerekir. Tek kelimeyle, iç dengenin tadını çıkarın, böylece karışıklık, çelişki veya hayal kırıklığı anlarında, bu sorunların ima ettiği psikolojik aşınma ve yıpranmaya rağmen ilerleyebilirsiniz.

Tüm bu yöntemler ideal danışmanın profilini, başarılması zor bir hedefi oluşturur, ancak her danışmanın, kapasitesine, stiline ve koşullarına göre, geliştirmesi gerekenleri tanımlamasını sağlar.

ek 1

Danışmanlık Becerileri Envanteri

Bu liste, danışmayla ilgili çeşitli davranışsal yönleri düşünmenize yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Bu size yeteneklerinizi teyit etme ve büyüme ve gelişme için kendi hedeflerinizi belirleme fırsatı verir. Daha iyi kullanmak için:

Faaliyetlerin listesini okuyun ve hangilerini doğru yaptığınıza, hangilerini daha fazla, hangilerini daha az yapmanız gerektiğine karar verin. İlgili yere yapılan her etkinliğe bir onay işareti koyun.

Sizin için önemli olan bazı etkinlikler muhtemelen listelenmez. Bu faaliyetler boş satırdaydı: Herhangi bir listeyi tekrar kontrol edin ve üzerinde geliştirmek istediğiniz üç veya dört etkinliğin rakamlarını daire içine alın.

	Tamam	Daha fazla performans göstermem gerekiyor	Daha az performans göstermeliyim
Genel yetenekler
Konuşmadan önce düşün
Sahip olduğum şeyden memnun ol
Kısa ve özlü olun
Yararlı bir meslekte çalışma motivasyonumu anlayın
Grup işlemini doğru okuyun
Kişisel ve iş ile ilgili ayrı konular
Başkalarını aktif olarak dinle
Kendi davranışlarımın etkisini takdir et
Başkalarıyla rekabet etme ihtiyacımın farkında ol
Çatışma ve öfkeye müdahale
Güven ve açıklık atmosferi yaratın
Açık bir teorik temele sahip olmak
Duyu ve Teşhis
Müşterilerin kendi sorunlarını keşfetmelerine yardımcı olun
Doğrudan sorular sorun
İş yürütme yeteneğime müşteri güvenine ilham verin
Müşteri tarafından ihtiyaç duyulmaması
Soruların cevaplarını bulmayı teklif et
Başkalarını konuşmaya teşvik edin
Müşterilerin çözümlerimi kullanmasını bekle
Müşterilerin sorunlarına çözüm üretmelerine yardımcı olun
Müşterinin sorunun tanımını kabul edin
İşe alıyor
Bize acı vermeden para ve ücretler hakkında konuşun
Sadece ne sağlayabileceğime söz ver
Suçluluk veya korku hissetmeden "hayır" deyin
Sadece son kullanma günlerinde ve zaman sınırları içinde baskı altında çalışın
Ben ve müşteri için gerçekçi hedefler belirleyin
Teorik temellerimi ve önyargılarımı sun
Üst düzey insanlarla rahat çalışın
Başkasının zafer kazanmasına izin ver
Özellikle sevmediğim insanlarla çalışmak
Müşteri kısıtlamalarını ve sınırlamalarını kabul edin