Hedefine doğru gidilecek yeri veya rotayı bilmiyorsa, bireyin nereye gittiğini nasıl bilebilirsiniz?
Şüphesiz ki, bir yolculuğa başlarken, belirli bir hedefe ulaşmak için izlenecek adımların neler olduğunu ve doğru rotanın izlendiğini gösteren işaretlerin neler olduğunu gösteren bir haritaya sahip olmak önemlidir.
tanımları-kavramlar-haritalama-kapsam-süreçlerAynı şekilde, bir şirket veya kuruluşun amaçlarının ve hedeflerinin ne olduğunu ve bunlara ulaşmak ve bunları yerine getirmek için izlemesi gereken yolun ne olduğunu bilmesi gerekir ve genel olarak, içinde ve her departmanında düzeni kontrol edip sürdürmenin yanı sıra, sınırlamalarının veya gelişebileceği fırsat alanlarının ne olduğunu bilmek.
Şimdi, bir kapsam haritalaması, bir sistemde, bir süreçte veya bir kanalda değişime yol açabilecek yapılması önerilen girişimlerin planlanması, izlenmesi ve değerlendirilmesi için izlenen bir metodolojidir. bilgi alışverişi. İş dünyasında daha çok geliştirme projeleri bağlamında kullanıldığı, çeşitli uygulamalara sahip olduğu ve insan kaynaklarının davranışlarının olduğu yeni sistem ve prosedürlerin uygulanmasıyla ortaya çıkan değişimi kolaylaştırabildiği doğrulanmıştır. teklif edilen amaç ve hedeflere ulaşmanın anahtarı.
Sonuç Eşleme, yenilikçi fikirlerin geliştirilmesindeki veya kuruluş ya da şirket içindeki değişikliklerin geliştirilmesindeki üç temel noktanın analiz edilmesine ve anlaşılmasına olanak tanır:
- Planlama: Ne yapılıyor? İzleme: Ne bilmek istiyorsun? Değerlendirme: Ne bilmek istiyorsun?
Bunu göz önünde bulundurarak, bir şirketin ortaya çıkabilecek herhangi bir değişiklik durumunu çevreleyen unsurların ne olduğunu ve bu değişiklikleri üretim veya istikrarı olumsuz etkilemeden gerçekleştirebileceği yolun ne olduğunu bilmesi gerektiğini anlamak mümkündür. kuruluşu oluşturan parçaların her biri.
Kapsamların Haritalandırılmasında Tanımlar ve Kavramlar.
Bir kapsam haritalamasında ele alınan ana kavramların neler olduğunu bilmek, bunları bir organizasyon içinde yorumlamanın ve uygulamanın en iyi yolunun ne olduğunu bilmek gerekir. MA, bir kuruluşta önemli değişiklikler üreten bir girişim veya proje başlatmayı taahhüt eden ilgili tarafların karşılaşması gereken değişime odaklanmıştır. Geliştirme modeline dayanmaz, bunun yerine, geliştirme bağlamında birden fazla olasılığı tanır, bu da şirket içinde bir şeyleri geliştirebilecek yenilikçi teklifler veya fikirler yapmayı kolaylaştırır.
Bu durumda, vizyon sorunlu durumlara cevap vermekle sınırlı değildir, daha ziyade ideal bir dünyadan esinlenerek, bazı inisiyatif veya fikirlerin geliştirilmesi için uygulanması planlanan değişikliklerin ve personel etkilenecek ve yeni bir süreç ya da metodoloji kolaylaştıracak işbirliği ortamı önerilecektir. Var olan mantıksal çerçeveyle ve diğer planlama yöntemleriyle uyumludur, böylece uygunsa daha geniş ve daha katılımcı yeni bir sosyal yaklaşım sağlayacak şekilde adapte edilebilir.
Buna ek olarak, içerdiği insan kaynağının yaşayacağı değişiklikleri vurgulayacak ve gelişimin konsolide edilmesi planlanan gerekli bilgilerin toplanmasına izin vererek, yatırımın sosyal değişim açısından değerini görünür kılmaktadır.
Sonuç Haritalaması bağlamında, bu şekilde tanımlanmış bir “başarı” olmadığı, geliştirme sürecinin zaten tamamlanmış olduğu ya da daha fazla ilerleyemeyeceği söylenebilecek bir kavram olmadığı söylenebilir. Bununla birlikte, orijinal tasarımdan ana hatlarıyla belirtilen amaç ve hedeflere ulaşmak her zaman arzu edilir, tasarıma göre kullanılacak strateji ve araçları uygulayabilir ve aynı şekilde farklı varyantlar veya değişiklikler sunabilirsiniz. gereken işlevselliğe bağlı olarak. Bazı durumlarda, belirlenen hedeflere ulaşılmaya çalışıldığı anda, aranan sonuçlardan daha uygun durumlar veya daha iyi beklentileri olan durumlar ortaya çıkar ve bu şekilde alınan yön kabul edilebilir veya değiştirilebilir,her zaman temel amaç olarak, vizyona katkıda bulunabilmek.
Kapsam haritalaması, insan kaynaklarının sunabileceği davranışı kontrol etmeye çalışmaz, çünkü davranış gelişimi için gerekli bir şey olarak tanımlanır ve insanların özerkliğe sahip oldukları varsayılabilir. yeni fikirlerin veya yenilikçi fikirlerin nasıl gerektirdiğine bağlı olarak davranışlarını değiştirebilir veya değişmeden tutabilir. Doğru yolda olduğunuzu ve bazı ilerlemeler olduğunu gösteren işaretler, ilgili tarafların özerkliğini ve sahipliğini yansıtır. Bir idari ve teknik ekibin MA'da sahip olabileceği kontrol kendi kaynakları üzerinde gerçekleştirilir.
MA herkes için değil.
Bu metodoloji, bir şirket veya kuruluşta sunulabilecek farklı rekabet avantajları veya faydaları sunar, ancak her şeyi kontrol edemez veya hiçbir durumda sonuç üretemez, bu nedenle hangi durumda uygulanabileceğini tanımlamak gerekir ve içinde değil. Bazı kilit noktalardan bahsedilmektedir:
İstenirse Aralık Eşleme kullanılabilir:
- Var olan kalkınma ve toplumsal dönüşüme katkıyı şeffaf hale getirin, tam hesaplar verin.İlgili tarafların temel sonuçlarının uzun vadeli sürdürülebilirliğe bu şekilde katkıda bulunabilmeleri için destek verin. otantik kalkınma için gerekli yenilikler Kapsayıcı ve katılımcı izleme ve değerlendirmeyi ele almak istediğiniz planlama yöntemleri ve araçlarıyla birleştirin Birden fazla paydaşın sosyal değişim ve kalkınmadaki katkısını takdir edin farklı ölçekler ve alanlar Beklenen ya da olmayan, olumlu ya da olumlu olmayan sosyal öğrenme ve yerel kalkınma değişikliklerinin karmaşıklığını tanımak ve belgelemek.Gelişimin uygunluğu için davranışsal değişikliklerin önemine katılın ve doğru bir yaklaşım verin.Katılanlar arasında katılım ilkelerini ve dengeli ilişkileri teşvik edin.
Aşağıdakileri düşünüyorsanız, Sonuç Eşleme'nin kullanılması önerilmez:
- Yalnızca finansal yatırımın muhasebeleştirilmesi amacıyla bir denetim yapılması, girişimin uygulama zamanı ile ilgili etki ve diğer faktörlerin ölçülmesi, ölçülebilir verilere önem vererek bir takip gerçekleştirin Altyapı veya doğrudan hizmetlerle ilgili bir proje ölçün. Proje ilişkilendirmesini gösterin ve neden sonuç süreçlerini açıklayın.
Kapsam Haritalarının Özellikleri.
- Mevcut programlarla kapasitelerin planlanması ve değerlendirilmesinin yapılabilmesi için çalışmanın temelini oluşturan metodolojidir.Diğer değerlendirme yöntemlerinin bir tamamlayıcısı olarak çalışır. öğrenme ve kullanım yoluyla değerlendirme perspektifini alır, ortaklara gelişim katkısı için araçlar, teknikler, metodolojiler ve kaynaklar sağlar. Değişiklikleri yorumlayabilmeniz ve yapılan çabaları değerlendirebilmeniz gerekir.
MA Aşamaları.
Sonuç Eşleme açıkça üç aşamaya ayrılabilir:
- Kasıtlı tasarım, kapsam ve performans izleme, değerlendirme planlaması.
Yazar Ambrose (2009) bir Sonuç Haritalamasının uygulanmasında yürütülen aşamaların ve aşamaların daha eksiksiz bir bölümünü sunmaktadır (Şekil 1).
Şekil 1. Kapsamların Haritalanması. (Ambrose, 2009)
İlk aşama "Kasıtlı Tasarım" başlıklı, bu, sahip olabileceği güçlü ve zayıf yanları içeren ve yerel, bölgesel ve uluslararası kalkınma kapasitelerini belirleyen sistematik rekabet gücünün makro düzeyinde rehberlik hizmeti vermektedir (Zaffora, 2011) ve stratejilerin planlanmasında değişikliklere bir şekilde katkıda bulunacaktır. Bu aşamada bazı sorular cevaplanır, bu da bazı kilit noktaları belirlememize izin verir.
| Soru | Özel nokta |
| Neden? | Vizyonun olması ve programın katkıda bulunacağı vizyon |
| DSÖ? | Doğrudan program ortaklarını ifade eder |
| Den mi? | Üretilecek değişiklikler nelerdir? İstenen kapsam ve ilerleme belirtileri nelerdir |
| Nasıl? | Misyon, strateji haritaları, örgütsel uygulamalar. |
MA'nın ikinci aşaması “Kapsamların ve performansın izlenmesi” dir.Bu aşamada, çalışılacak çerçeve oluşturulacak ve kurulan programın eylemlerini ve doğrudan ortakların ilerlemesini sürekli olarak izleyecektir. Bu, aşağıdaki gibi belirli araçlarla elde edilen sonuçları değerlendirmek için verilerin toplanma şeklini kolaylaştıracaktır:
- Kapsam günlüğü (İlerleme) Strateji günlüğü (Strateji haritası) Performans günlüğü (Örgütsel uygulamalar)
“Değerlendirme Planlaması” olarak bilinen Sonuç Haritasının üçüncü aşamasında, yapılacak değerlendirme planı olduğu için program değerlendirmeleri tanımlanır ve önceliklendirilir.
Teorik temeller ve temel ilkeler.
Sonuç Haritalama süreci, teorik temeller ve planlama, izleme ve değerlendirme metodolojisi gibi belirli nitelikler kazandıran ilkeler üzerinde sağlam bir temele sahiptir. Bu teorik temeller çok yeni değildir, ancak MA, araçların kullanılmasına izin verir, böylece onlardan ana argümanlar olarak türetilenler uygulamaya konur.
Birçok durumda, bir MA süreci uygulayan şirketler veya kuruluşlar, yöntemin yapılandırmacı gelişme paradigmasını temsil ettiği sonucuna varırlar; çünkü dünyanın öngörülebilir olmadığı ve birçok durumda istenen özellikleri göstermediği söylenebilir, ancak bu şekilde diyalog alanı olduğunda yeni anlayışlar, fikirler ve kolektif eylemler inşa edilebilir, katılım ve deney.
Aşağıda, bir MA sisteminin uygulanmasında temel olan ilkeleri ve teorik temelleri gösteren bir tablo bulunmaktadır. (Şekil 2)
Şekil 2. MA'nın teorik temelleri ve ilkeleri. (Ambrose, 2009)
Uygulama şekli.
Daha önce de belirtildiği gibi, Sonuç Eşlemenin üç aşaması vardır, ancak Durum Analizi olarak adlandırılan bir aşama koymak önemlidir. Bu şekilde, bu metodolojiyi uygulamaya koymak için önerilen yol ana hatlarıyla verilmiştir:
- Durumun analizi (İnisiyatif veya proje bağlamının açıklandığı aşama) Kasıtlı Tasarım (Açık, yani ne yapmak istediğinizi ve bunu nasıl planladığınızı gerçekleştirmek için) Takip tasarımı (Odaklanın, performansı geri besleyin, yansımayı yönlendirin ve gelişim için dersleri belirleyin. Öz-değerlendirme (Özellikle kasıtlı tasarımda önerilen katkının ölçüsünü alın)
Kahramanlar.
Bunlar ayrılabilir:
Doğrudan Ortaklar
Kilit soruyu sorarak, değişikliklerin sorumluluklarını kimin üstlenebileceğini bilmek: Proje veya teklif vizyonunda belirtilen değişiklikleri yapma istekliliğini ve yeteneğini birleştiren insanlar kimler olarak kabul edilir?
Normalde, kuruluşlar ya da insanlar ilk etapta anahtar olmalarına rağmen değişime ya da herhangi bir yeniliğe girişme düşüncesine sahip olmayan ya da ilgileri olmayan kişiler olarak görülür. Girişimi cazip hale getirmeye yardımcı olabilecek yeterli bilgi sağlanmalıdır, ancak yine de ilgi yoksa, doğrudan bir ortak olarak kabul edilemezsiniz.
Doğrudan İş Ortağı belirleyebilmek için kriterler şunlardır:
- Yaşam projelerinde yapılacak değişiklikleri daha iyi üstlenebildiklerini, girişimin sağladığı destekten faydalanma kapasitelerine sahip olduklarını, anlaşma yapma kapasitelerine ve bunlara saygı duymaya istekli olmaları gerektiğini ifade ettiler. yakın bir organizasyon ya da kişi olmalı, en önemli şey, değişimi üstlenecek zihniyete sahip olmanız.
İdari ve Teknik Ekip ve Stratejik Ortaklar
Geliştirilecek eylemler özel olarak tanımlandıktan sonra bu ekip açıkça tanımlanmalıdır. Bu bölüm Örgütün strateji ve uygulamalarını yürütmekten sorumlu olacaktır. Aynı şekilde, stratejik ortaklar daldırılacaktır çünkü ana rolleri doğrudan veya doğrudan ortakların değişikliklerini kolaylaştıracak stratejileri bağımsız veya idari ve teknik ekiple birlikte uygulamaya yardımcı olmaktır. Doğrudan ortakların değişim için değil, destek için sorumlulukları vardır.
Üç derece ilerleme sinyali ele alınır.
"Beklenen" olarak adlandırılan sinyaller, süreçteki değişiklik eylemlerinin başlatılmasını tetikleyebildikleri için öncelikli olan reaktif değişikliklere atıfta bulunan sinyallerdir.
"Ciddi pozitif" işaretleri, değişim ve yeni deneyimlerden öğrenme ve dönüşümden kaynaklanan en ayrıntılı değişikliklere atıfta bulunanlardır.
"Ciddi ideal" sinyalleri, ortakların inisiyatifinde elde edilen değişikliklerden esinlenen değişiklikleri gösteren işaretlerdir. Prosedürleri kendi ihtiyaçlarınıza göre uyarlayabilir, referans materyalleri üretebilir, ilişkiler kurabilir veya yeniden oluşturabilir, yeni eğitim etkinlikleri önerebilir, vb.
Sonuç.
Herhangi bir kişi veya kuruluş için mevcut olan tüm stratejileri, araçları veya metodolojileri bilmek gerekir, böylece belirli problemler için var olan çoklu çözümlerin gözlemlenmesi gerekir.
Bu harita kuşkusuz, önerilen amaçların ve hedeflerin ne olduğunu daha kesin olarak tanımamıza ve tanımlamamıza ve ortaya çıkabilecek engellere çözüm önerebilmemize izin verir, böylece bir koşula veya duruma ulaşmak için takip edilecek rotayı izleyebiliriz. belirli bir konum.
Değişiklik her zaman bir şirketin insan kaynaklarında çatışma yaratacaktır, çünkü belirli bir derecede belirsizlik ve sinir üretir, ancak, yukarıda belirtilen stratejiler doğru şekilde uygulanırsa, bu değişikliklerin geliştirilmesi kolaylaştırılacak ve daha da kendi inisiyatifiyle teşvik edilebilir. şirketin farklı alanlarıyla daha fazla temas halinde olan personel, yeni sistemler, süreçler veya çalışma yolları uygulamayı planlıyorlar.
Tez önerisi.
Bölgedeki bir şirkette gerçekleştirilen süreçlerin kapsamının haritalanması.
Amaç.
Bölgenin faktörlerine göre, bir şirkette yürütülen süreçlerin kapsamının bir haritasını çıkarmayı sağlayan bir çalışma, strateji ve metodoloji sistemi uygulayın.
Teşekkürler.
Orizaba Teknoloji Enstitüsü, İdari Mühendisliğin Temelleri konusunu öğreten Profesör Dr. Fernando Aguirre y Hernández'ya öğrencileriyle paylaştığı tüm bilgiler ve öğrenim kültürünü tanıtan İdari Mühendislik Yüksek Lisansı'na özel teşekkürler. Lisansüstü öğrencilere yönelik farklı programları ile sağlanan destek ve sağladığı fırsat alanları için CONACYT'e teşekkür eder.
Bibliyografik referanslar.
- Gómez Suárez Domingo. (2013, 14 Kasım). Şirket stratejisindeki süreçlerin kapsamını haritalamak. Kurtarılan: https://www.gestiopolis.com/mapeo-del-alcance-de-procesos-en-la-estrategia-dela-empresa/ Alamillo Reyes Karla. (2013, 14 Mayıs). Süreç kapsamı haritalama. Https://www.gestiopolis.com/mapeo-de-alcances-de-procesos/Kaia Ambrose ve Latin Amerika Sonuç Eşleme Merkezi'nden ekip kurtarıldı. (2009). Sonuç Eşleme Defteri KOLAYLAŞTIRMA KILAVUZU. Ottawa, Kanada: CLAMA.Beatrice Briggs. (2009). Kapsamları Eşleme Topluluk Geliştirme işlemlerinde Kapsam Belirleme'yi kullanmak için pratik bir kılavuz. Ottawa, Kanada: CLAMA.
