1980'lerin başında, Amerikalı girişimciler W. Edwards Deming'den kendi şirketlerinde kalite ve verimlilik açısından kaydedilen muazzam ve ciddi sorunları çözmek için yardım ve tavsiyelerini istediler. Kuzey Amerika ve Avrupalı şirketlerin rekabet gücü, Japon rakiplerinin gücü ve yüksek kalite seviyesi ile ezilmişti.
Şimdi, bu Amerikalı danışmandan neden yardım istendi? Bu guru zamanının çoğunu Japonya'da geçirdi ve Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno ve Shigeo Shingo ile birlikte Japon şirketlerinin dünyadaki büyük başarısından sorumluydu. Öyle ve etkisi o kadar güçlü ki, Japonya'daki en yüksek kalite ödülü adını taşıyor.
1930'lardan başlayarak Deming, veri işleme ve analizini sonsuza dek kökten değiştirecek istatistiksel bir devrime aktif olarak katıldı.
Deming ve meslektaşları, sadece mevcut kalite yönetimini mümkün kılmakla kalmayıp aynı zamanda güncel araştırma, pazar araştırması ve nüfus sayımı tekniklerine yol açan istatistiksel örnekleme yöntemleri geliştirmekten de sorumluydu. Tam olarak bu on yıl boyunca olasılık örneklemesi ilk olarak bilimsel çevrelerin dışında meşruiyet kazanmaya başladı.
Deming, yönetimde devrimci fikirleri olan bir istatistikçiydi, öyle devrimci ki Amerikalı yöneticiler tarafından kabul edilmediler ve / veya asimile edilmediler. Kuzey Amerikalı danışmanın tavsiyelerine dikkat çekmek ve özen göstermek Japon iş adamları ve yöneticileri için böyle değildi.
Büyük ölçüde, İkinci Dünya Savaşı ile harap olan Japon şirketlerinin durumu ve orada hakim olan felsefi kavramlar, bu tür fikirlerin daha fazla enerji ve hız ile benimsenmesine katkıda bulundu.
Amerikalı yöneticiler dikkatlerini ona çekmeye başlamadan önce bir oktogener olmak için beklemek zorunda kaldı. Fikirleri prensip olarak kabul edilse de, Amerikalı iş adamı ruhuna ve psikolojisine asla derinlemesine nüfuz etmediler. Bunun kanıtı, bugün, Detroit'in konferans salonlarında, Amerikan otomotiv şirketlerinin yanı sıra diğer endüstriyel sektörlere karşılık gelen öğretmenlerin çeyrek yüzyıldan fazla süren öğretilerinden sonra, bir kez daha onları önlem almaya yönlendiren derin sorunları kaydettikleri maliyetleri düşürmek için personelin büyük oranda işten çıkarılması gibi kendi gelecekleri için zararlı.
Kuzey Amerikalı işadamları, üç aylık sonuçların ifade ettiği karmadan asla çıkamadılar. Bu nedenle, kısa vadede faydaları gösterme ve dağıtma ihtiyacı, orta ve uzun vadede sonuçlar için ters etki yaratan önlemlerin alınmasına yol açmaktadır.
Ancak Asya topraklarında başlayan ya da başlamış olan bu devrim, Batı'da asla sadece Amerika Birleşik Devletleri'nde değil, aynı zamanda Latin Amerika'da da daha az kararlı bir şekilde ilerlemedi. Deming'in kim olduğunu herkes bilmiyor, fikirlerini çok az biliyor ve çok azı eserlerini okudu. Bu nedenle, kavramlarının çok azı bugün batı şirketlerinde sistematik olarak uygulanmaktadır.
Deming'in fikirleri sadece Japon üretimindeki kalitenin değil, aynı zamanda üretkenlik seviyelerindeki kayda değer artışın öncüleriydi ve stratejik yönetim kavramlarında devrim yarattı.
Fikirlerinizin, özellikle Latin Amerika'da henüz gelişmediğini bilmenin kolay bir yolu kendinize şu soruyu soruyor: kaç üniversiteye işlerinizi nasıl ve ne ölçüde muamele ediyor? aynı zamanda diğer oranlara ve yönetim göstergelerine? ve son olarak, kaç şirket işletme yönetimine uygulanan on dört nokta felsefesini takip eder?
Çok az, değil mi? Biz böyleyiz. Süreçleri sürekli olarak hızlanan bir dünyada, eski zamanların aynı temel kriterlerine sahip şirketleri yönetmek artık geçerli değildir. Her ne kadar Amerikan ve Avrupa şirketleri sorunu kalıcı inovasyon yoluyla kısmen aşabilse de, üretken politikaları, yeni ürünlerin emme kapasitelerini ve adaptasyon sınırlarını dikkate alarak, onları hızlı bir şekilde küresel üretim kapasitesinin sınırlarına götürmektedir. ekoloji ve mevcut kaynak kapasitesi.
Dünya, kaynaklarını yönetme ve kontrol etme şeklini değiştirmeli ve bunu yapmanın yolu, verimlilik ve kaynakların daha iyi kullanımı tarafından yönlendirilen yönetim modellerini karar sistemlerine dahil etmektir.
Deming tarafından geliştirilen kalite yönetimi felsefesi, varyasyonun güç ve nüfuz etme kapasitesinin ve üretim sürecini nasıl etkilediğinin, insanların, makinelerin, malzemelerin ve dış çevrenin hassas etkileşimini anlamaya dayanmaktadır.
Tüm sistemler, hem proses hem de ürün kalitesinin tutarsızlığına ve nihayetinde erozyona yol açan belirli bir varyasyona tabidir. Tutarsızlık, yönetimin sistem ve stratejilerinin nasıl çalışacağını tahmin etmesini zorlaştırır ve kalitenin bozulması kaçınılmaz olarak şirket için bir zarara yol açacaktır. Deming'in varyasyon üzerine öğretilmesi, yönetime, bir sorunun başka türlü iyi yönetilen bir işte izole detayın ne zaman ve sistemik sorunların bir sonucu olduğu zaman tanıması gereken hayati bilgiyi sağlar. derin köklü. Bu nedenle, değişimi anlamak için varyasyonu anlamak çok önemlidir.
Deming, bilim insanının merceğinden süreçleri analiz ederek, varyasyonun çok sayıda bireysel süreç üzerindeki etkilerini inceleyerek başladı. Bu orijinal bakış açısı, zaman içinde, yönetimin şirketin odak noktasını ayarlamasına yardımcı olan kapsamlı bir kalite modeli geliştirmesine ve son olarak da bir bütün olarak kuruluşu iyileştirmesine ve optimize etmesine yol açtı.
70'lerde ve 80'lerde, bazı yerlerde kalite, verimlilik ve üretim sistemleri açısından önemli ve devrimci ilerlemeler olurken, Latin Amerika'da üniversite fakülteleri Marx ve Engels'in fikirlerini analiz etmede daha endişeliydi ve yoğunlaştı, ondokuzuncu yüzyıla karşılık gelir. Bu, bugün bu yıllarda eğitilen yöneticilerin, danışmanların ve öğretmenlerin neden bu yeni yüzyılın acil sorunlarına bir çözüm vermek yerine, rekabetçi saldırıya karşı koymak için temelleri olmadığını açıklıyor.
19. yüzyıl filozoflarının ve iktisatçılarının fikir ve düşünceleriyle güncel sorunları çözmeye çalışmak saçma ve tamamen çılgınca bir şeydir. Bazıları dünyanın bu kısmına, Vietnam, Hindistan veya Çin gibi diğer yerlere geri dönmeye çalışırken, geleceğe doğru hızlandıkça, dünya ilerliyor.
Deming, yönetimde bir devrim başlattı, henüz bitmemiş ve iş adamlarının, danışmanların ve profesörlerin kuruluşların etkin yönetiminde derin ve radikal bir ilerleme yaratmak için liderlik yapmaları gereken bir devrim başlattı.
Yeni paradigmalar şekillendirme
Deming, yönetim alanında bir devrimcidir, çünkü ondan şeyleri görmenin yeni bir yolu vardır, örgütsel süreçleri ve faaliyetleri kavramanın farklı bir yolu.
Hem Deming hem de öğrencileri, "fasulye sayaçlarının" etkisiyle, şirketlerin piyasa ritimlerinin ritmini kaybettiğini ve kapasitelerinin nesnel değerlendirmelerini yapmadığını düşünüyorlar. Finansal açıdan düşünülmüş bir şirkette, sahipleri ve hissedarları, müşteriyi ana ilgi odağı olarak değiştirir.
Çoğu Batılı şirkette birincil dil olan muhasebe, finansal olmayan çalışanları işten çıkarma eğilimindedir ve operasyonlardaki üretim endişelerini anlamak söz konusu olduğunda, pazarlama bölümünün analizi müşteri ihtiyaçları veya yeni bir araştırma yoluna Araştırma ve Geliştirme ilgisi.
Deming'e göre kalite, müşterilerin istek ve ihtiyaçları ile tanımlanan dışında bir anlam ifade etmiyor. Müşterinin iyi tanımlanmış bir imajına sahip olan ve sürekli iyileştirmeler yoluyla edinilen bilgileri verimli bir şekilde yöneten bir şirketin, statükodan memnun olan bir şirkete göre yeniliklere dürtü verme olasılıkları çok daha fazla olacaktır.
Deming için geleneksel yönetim tarzının son kurbanı tüketici değildir, çünkü her zaman bir Toyota satın almak için kaldırımı geçme olasılığı vardır, ancak işleri idari yanlış yönetim tarafından tehdit edilen çalışan ve işçi genellikle ayrıca söz konusu yönetimin hatalarından da sorumlu tutulmaktadır.
Kalite ve fayda, kalite kavramı tüm organizasyonu kapsadığında eş anlamlı hale gelir. Bu şekilde, "deminguista" felsefesi şirket içindeki fonksiyonların ve disiplinlerin her birini kapsar. Değişimi kontrol etmek, kaliteye karşılık gelen engelleri ortadan kaldırmak ve üretim fiyatlarını iyileştirmek, rekabetçilik sorununa girmenin sadece bedeli. Aynı derecede kritik olan, kaliteyi artırmaya hizmet eden ürün ve süreçlerde yeni özellikler için sürekli ve sistematik aramadır.
İstatistiksel Süreç Kontrolünün çalışanların bireysel süreçleri analiz etmesine, anlamasına ve geliştirmesine yardımcı olması gibi, kurum genelinde bu bilgiden yararlanan şirketlerin yenilik yapma olasılığı daha yüksektir. Deming'in varyasyon doktrini, yönetime, bireysel çalışanların etkileyebileceği ve sadece yönetimin çözebileceği sistematik problem türlerini açıkça ayırt etme araçları sağlar.
Yeni bir stratejik vizyon
Kusurları ortadan kaldırmak piyasaları yakalamak için yeterli değildir. Başarı, müşterinin yarın ne isteyeceğini karşılamak için şirketin bugünün süreçlerini, ürünlerini ve piyasalarını ne kadar iyi değerlendirdiğine ve ilgili değişiklikleri üstlenmenin idari inancına sahip olduğuna bağlıdır. Uzun vadeli stratejilere bağlılık ve sistemik değişikliklerin nerede yapılması gerektiğini doğru bir şekilde tahmin etmek için analitik bilgi gerektirir.
Yeni liderlik, hem polis hem de yönetici rolünü polis memuru olmaktan koç olmaya dönüştürmektir. Bu nedenle, rekabetçi liderlik, insanların ve makinelerin daha iyi iş yapan bir sürece dahil olmalarına yardımcı olmalıdır.
Deming, kaliteyi kontrol etmek ve iyileştirmek için bir yöntem olarak% 100 incelemeyi ortadan kaldırma gereğini vurgulamaktadır ve bu da, kusurların planlanmasına eşdeğer olduğundan, sürecin spesifikasyonları karşılamak için gerekli kapasiteye sahip olmadığını doğrulamaktadır. Süreçleri iyileştirmenin en iyi yolu, önlemeye güçlü bir şekilde odaklanmayı ima eden sistemleri ve süreçleri iyileştirmektir ve önleme bir soru ise, eğitime yatırım yapmak esastır.
Deming, eğitimin, şirketin süreçleri sürdürme ve hassaslaştırma yeteneği ile doğrudan bağlantılı olduğunu söylüyor.
Kalite geliştirme ile ilgili bir diğer temel konu, sözleşmelerin büyük ölçüde fiyat esasına göre verilmesi uygulamasına son verilmesini içerir. Şirketler, sadakat ve güvene dayalı uzun vadeli bir ilişki içinde, her bir ürün için evet veya evet'i benzersiz bir tedarikçiye doğru yönlendirmelidir.
Deming, yalnızca bir tedarikçiye sahip olmanın her zaman mümkün olmadığını kabul etse de, müşteri şirketinin ihtiyaçlarını etkili bir şekilde iletmek ve böylece satıcının ürünlerinin kalitesini iyileştirmesine yardımcı olmak için tedarikçilerle yakın ve sistematik bir şekilde çalıştığı konusunda ısrar ediyor. aynı zamanda alıcıya toplam maliyeti önemli ölçüde azaltmak gibi.
Şirketin bir sistem olarak çalışmasını sağlamak, departmanları ayıran bariyerleri ve duvarları acil bir şekilde yıkma ihtiyacını doğurur. Organizasyonun sektör ve alanlarının her birinin entegre çalışması, birbirleriyle rekabet eden sektörel işler üzerinde esastır. Geleneksel şirketlerin kalitesini ve verimliliğini yok eden bir şey varsa, kendi sektörleri arasındaki iç rekabet budur. Bu arada hem büyük şirketlerde hem de kamu kuruluşlarında büyük ölçüde görülen bir şey.
İnsan kaynaklarını farklı şekilde yönetmek
Bireysel çalışan girdilerini ölçmeye çalışan performans değerlendirmeleri çoğu zaman zararlıdır. Bu böyledir çünkü değişim ve gelişme sürekli ve kapsamlı olmalıdır. Dış tedarikçiler ve hatta müşteriler de dahil olmak üzere şirketin tüm üyelerini içermelidir.
Bu yeni vizyonda, kuruluşun tüm üyelerinin eğitimi ve sürekli eğitimi, sürekli iyileştirme için gerekli olan analiz türüne ulaşmak için temel bir ön koşuldur.
Korku giderilmelidir, çünkü güvende hissetmedikçe kimse ellerinden gelenin en iyisini yapamaz. Sigorta, fikirlerinizi ifade etmekten veya soru sormaktan korkmamayı veya korkmamayı ifade eder. Yöneticilerin ve çalışanların eğitimi amaçlarından biri olarak korku veya korkuyu ortadan kaldırmalıdır.
Son olarak, birkaç kazanan için ikramiye ve ödüllere sahip geleneksel performans değerlendirme sistemi, çalışanlar arasında sürekli ve saçma bir iç kavga oluşturur ve bu da hem şirketin hem de çalışanlarının çıkarlarına açıkça zarar verir.
İstatistiğe dayalı felsefesi
Deming'in yönetim felsefesi, süreçlerin işleyişi hakkında basit bir istatistiksel gözlemi temel alır: tüm süreçler, kaliteyi düşürmesi muhtemel belirli bir varyasyon seviyesine tabidir. Varyasyon kalitenin kemer düşmanıdır ve yerçekimi kadar kaçınılmaz ve yaygındır. Varyasyonu özel bir can sıkıcı yapan şey, sanığın, eğer karıştırılırsa, sadece başka sorunlara ve kayıplara yol açacak iki farklı kostümle gelmesidir. "Ortak" nedenlere uyan ve "özel" nedenlere yanıt veren varyasyonlar arasındaki istatistiksel farklılıklar. Özel nedenler, özel koşulların ürünüdür, sistemde geçici bir kaymadır: örneğin bir makine parçasının arızalanması veya olağandışı malzemelerin kullanılması.Özel nedenler doğası gereği gizli olup, çoğu durumda çalışanların kendileri tarafından tespit edilip ortadan kaldırılabilir.
Ortak nedenleri ayırt etmek daha zor olsa da, sisteme içkin olduklarından, uzun vadeli iyileştirme için en büyük fırsatları temsil eder. Tam olarak ortak nedenler, yönetimin yarattığı sistemin bir parçası ve parsel olduğundan, yalnızca bu varyasyonu azaltabilir ve böylece sistemi geliştirebilir.
Bu nedenle yönetim Deming'e göre, yaygın varyasyon nedenlerini azaltmak için sistematik ve tutarlı bir şekilde çalışma fırsatına ve benzersiz sorumluluğa sahiptir. Deming, yöneticilerin üretim katından finans katına kadar her şeydeki farklılıkları tanımlamak ve azaltmak için birincil sorumluluğa sahip olduğunu savunuyor.
İşçilerin varyasyonun ortak nedenlerini ortadan kaldırmak için yapabileceği çok az şey veya hiç bir şey olmadığından, iyileştirme yükü yönetime düşer. Bu nedenle sloganlar yanıltıcı ve az kullanımlıdır, çünkü bizi iyileştirmenin temelde çalışanların çalışmalarına bağlı olduğuna, aslında yönetimin planlarına ve eylemlerine kritik olarak bağlı olduklarına inanmaya yönlendirirler.
Sonuçlar
İster kamu ister özel kuruluşlarda olsun, kalite ve üretkenliğe bağlı olan ve kendini adamış hisseden herkes için Deming, Juran, Feigenbaum, Taguchi ve diğer önde gelen üslerin fikirlerini ve araçlarını benimsemeleri ve geliştirmeleri gerekir. çağdaş yönetim.
En son kalite ve verimlilik konusunda güncel kalmak, rekabet gücü açısından dalganın tepesinde olmaktır, bunu yapmamak dalganın altında kalmaktadır.
Bir şirketin en iyi yönetilen veya en kötü yönetilen arasında iki seçeneği vardır. İlki, müşterilerini ve tüketicilerini tam olarak tatmin edecek yeteneklere ve koşullara sahiptir. İkincisi, hizmetlerin kalitesi, maliyetleri ve kapasitesi açısından her geçen gün azalmaktadır.
kaynakça
Kalite, verimlilik ve rekabet gücü. Krizden çıkış yolu - W. Edwards Deming - Editoryal Díaz de Santos - 1989
Yeni ekonomi - W. Edwards Deming - Editoryal Díaz de Santos - 1998
