Endüstri sonrası dönemde insanların kariyerlerinin gelişimi, çeşitli meslekler altındaki farklı Üniversite Mezunları ile güçlü bir şekilde ilişkilidir.
Bu mesleklerin her birini karakterize eden şey, - üniversite çalışmalarını bitirdikten ve Diploma aldıktan sonra - lisansüstü profesyonellerin personel listesinin bir parçası oldukları kuruluşlara katılmaları ile karakterize edilmesidir. Her zamankinden daha az sayıda kişi kendi mesleklerini icra eden insanlardır, çünkü bunların büyük bir kısmı iş ve organizasyon alanlarında yer almaktadır.
Bu fenomen farklı uzmanlık alanlarında (mekanik, elektronik, diğerleri arasında), Yönetim Mezunları, Avukatlar, İletişim Bilimleri mezunları, Halkla İlişkiler mezunları ve diğer pek çok fenomen var. daha fazla meslek. Belki de neredeyse hiç kimsenin, bir doktorunki gibi bir organizasyonla yakından bağlantılı olacağını tahmin edemediği meslek, bugün neredeyse büyük bir çoğunluğu bunu önceden ödenmiş bir finansal kuruluşta veya Hastanede veya her ikisinde birden zaman.
Ancak, bu profesyonellerin çoğu bir kuruluş içindeki “diğerleri” ile nasıl bağlantı kurulacağı konusunda eğitim, eğitim ve öğretim almamışlardır ve çoğu zaman kuruluşlardaki kariyerleri bilgi sahibi olmamaları nedeniyle ertelenmiştir, sınırlı ve hatta kısaltılmıştır. bu da kurum içinde büyümenizi ve büyümenizi sağlar. Ayrıca, birçok profesyonelin, mesleklerinde mükemmelleştikleri için, kritik bir anda sınır dışı edildikleri veya sonunda sınır dışı edildikleri bu kuruluşlar içinde eylemlerde bulunduklarına dair kanıtlar bulunmaktadır (Eric Gaynor Butterfield: “Mesleki Gelişim ve Organizasyonel Gelişim”; Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü, Latinamerica - 2005). Bu fenomen başlangıçta Dr. Donald W. tarafından vaftiz edildi.Cole'u "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet" adı altında bir ikilem olarak tanımlayan Cole (Donald Cole: "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet"; McGraw-Hill - 1981).
Organizasyonlara girerken profesyonellerin, kendi Mesleklerinin üzerinde katkıda bulunabilecekleri bir "bölgeye" girdiklerini dikkate almadıkları görülmektedir. Paul Vidal de la Blache (“Tableau de la geographie de la France” - 1903) insanların önemini ve bizim durumumuzda örgüt olan “A” nın geliştirilmesi için sahip olduğumuz muazzam kapasiteyi vurgulamaktadır: bölge, doğası doğada olan ancak gelişimi insana bağlı olan bir enerji deposudur. Araziyi kendi amaçları doğrultusunda tutarak, kişiliğini ortaya çıkaran insandır. Ayrı özellikleri arasında bir bağlantı kurdum. Yerel koşulların sistematik bir kuvvetler topluluğunun tutarsız etkisinin yerine geçer.Böylece bir bölge kendini tanımlar ve farklılaştırır ve bir halkın efsanesinde vuran bir madalya haline gelir. ”
Üniversitelerdeki mezunlara eşlik eden profesyonel uzmanlık, kariyerlerinin gelişmesinde her zaman onlara yardımcı olmaz. Birçoğu mesleklerine daha fazla cevap verme ve Meslek kodlarıyla kurumun politika ve prosedürlerinden daha akılda hareket etme eğilimindedir, bu da sonuçta kariyerlerinin gelişiminde çok yüksek bir ücret öderler.
C. Hymowitz ("Yöneticilerin başarısız olmasının beş ana nedeni"; Wall Street Journal - 1988) "Yaratıcı Liderlik Merkezi" tarafından yapılan çalışma sonucunda yöneticilerin ve yöneticilerin işlerinde başarısız olmasının beş ana nedenini belirtmektedir. Bu çalışmanın bulgularının, bu profesyonellerin başarısızlığının performansları ile değil, başka nedenlerle ilişkili olduğunu göstermesi ilginçtir. Bunlar:
- “gerekli olanı dinlemeyen” ve kişilerarası becerilere sahip olmayanların durumu gibi “başkalarıyla geçinememe” yetersizlikleri. Genel olarak, bu insanlar yarattıkları eleştiri ve çalışma bağlamını kabul etmezler, astlarının birçoğu aynı şirketin diğer birimlerine ait olmayı tercih ederler. Değişime ve yeni durumlara uyum sağlayamama Şirket, bağlamdan tehdit altındadır veya "Satın Almalar ve Birleşmeler" durumunda olduğu gibi yeniden yapılandırma sürecine maruz kalmaktadır. Örneğin "yöneticiler ve yöneticiler, Diğer üyelerin üstünde yönettiği bölüm veya iş birimi.Bu tür bencil davranışlar, genellikle önemli katkılarda bulunan ve promosyonlar için kendileriyle yarışan bazılarını da içerebilen insanlarda olduğu gibi, yabancılaşma davranışlarında bulunan astlara yol açabilir. Bunlar “narsisistik” yöneticiler, birçoğunun harekete geçme korkusu ya da korkusu, başarısızlıklardan kaçınmaya yönelik olmalarından kaynaklanıyor. Bu korku, örgütün karşı karşıya olduğu ihtiyaçlar, "yeniden ortaya çıkamama" veya "geri tepme" ile uyumlu hareket etmelerini engeller. Yöneticilerin ve yöneticilerin günlük eylemlerinin% 100 verimli olmaması ve bu geçici başarısızlık durumunda, savunma pozisyonlarını benimsemeleri ve bunlarda "başkalarını suçlamak" gibi bir tür davranışta bulunmaları yaygındır. Bunların aksine,Başarılı yöneticiler ve profesyoneller geçici başarısızlıkları yapıcı bir şekilde ele almakla karakterize edilir.
Bu Atölye çalışması esas olarak bir Mesleğe kayıtlı üniversite öğrencilerine ve kuruluşlarda, kurumlarda ve şirketlerde çalışan profesyoneller, yöneticiler ve yöneticiler içindir. Tabii ki, Profesyonellerin kariyer gelişimine özen gösterme sorumluluğuna sahip olanların, insan kaynakları yönetimi ve alanların ellerinde bırakılan bazı son derece önemli endişeleri de yerine getirmeliyiz. eğitim, öğretim ve koçluk.
Alman psikolog Eric H. Erikson (“Yaşam Döngüsü” - 1950) bize insanların yaşamlarımız boyunca yaşadıkları farklı geçişlerde neler olduğunu anlamamızı sağlıyor. Ana aşamaların her birinin, hem olumlu hem de olumsuz yönelimli belirleyici bir bileşen içerdiği "kritik" adımlarla ilgili olduğu "yaşam döngüleri" olarak adlandırdığı 8 gelişim aşamasını belirlemiştir; Onlar:
- Temel güvenin veya güvensizliğin hüküm sürdüğü çocukluk; İkilemin şüphe veya utanç karşısında özerklik arasında ortaya çıktığı erken çocukluk; Girişimciliği suçlulukla karşı karşıya bulduğumuz oyun yaşı; Çalışkanlığın aşağılık karşısında üstünlüğü; Ergenlik karşıt yönelimlerin Kimlik veya Karışıklık yönündedir; Samimiyetin İzolasyon ile tezat oluşturduğu Genç Yetişkinlik; Üretkenlik veya Durgunluğa yönelik Yetişkinlik; Dürüstlük veya Umutsuzluğun hüküm sürdüğü son yetişkinlik.
Bu kritik aşamaların her birinde, insanlar bizi ilerlemeye veya geriye doğru harekete (gerilemeye), başkalarıyla entegrasyona veya bizi yavaşlatmaya doğru yönlendirebileceği önemli bir kararla bulurlar.
İnsanların ayrıca yaşamlarımız boyunca değişen farklı ihtiyaçları ve tercihleri vardır. Bu, kariyer gelişimi konusunu daha da karmaşık hale getirir, çünkü bu durumda, bireylerin Abraham Maslow ("Motivasyon ve Kişilik" - 1954) modelinin yararlı olabileceği "daha yüksek ihtiyaç" hakkında bilgi edinmeliyiz.
Bu tür bir çalıştaya katılanlar tarafından en sık sorulan sorulardan biri şudur: Kariyer nedir? Bu konuda oldukça tesadüf var; Hem D. Feldman & H. Arnold ("Örgütlerde bireysel ve grup davranışlarını yönetmek"; McGraw Hill - 1983) ve DT Hall ("Örgütlerde Kariyer"; Goodyear Publishing Co. - 1976), bir kariyerin bir dizi tutum olduğunu vurgulamaktadır. ve birey tarafından algılanan ve bir kişinin hayatı boyunca yaptığı çalışmalarla ilgili deneyimler ve faaliyetlerle ilişkili davranışlar.
Henry Tosi, John R. Rizzo ve Stephen J. Carroll (“Örgütsel davranışı yönetme”; Blackwell Business - 1995), önceki paragrafta sunulan tanımın bir dizi yönü ifade ettiğine dikkat çekmektedir:
Bir kariyer, bir kişinin hayatı boyunca yaptığı farklı işlerle ilgilidir;
Bir kişiyi iş yapmaya hazırlayan süreçler ve faaliyetler bir kariyerin parçasıdır;
Bir işe ilişkin tutumlar, değerler ve inançlar kariyerin bir yönüdür;
Bir kişinin kendi kimliğinin çalışmalarıyla nasıl bağlantılı olduğu, kariyerlerinin bir boyutudur.
Manuel London & Stephen A. Stumpf ("Kariyer Yönetimi"; Addison-Wesley - 1982), "kariyer, bir kişinin hayatı boyunca işgal ettiği işle ilgili pozisyonların bir dizisidir." Bir dizi ek tanım yaparlar:
- Kariyer Yönetimi, insanların işteki çeşitli roller için çeşitli fırsatları kabul etmek ve reddetmek için yaptıkları kararlar sonucunda kariyerlerini yönettiğini ima eder. Buna karşılık, kuruluşun kariyer yönetimi, kuruluşun özellikle üyelerinden bazılarına seçici olarak yarattığı ve sağladığı fırsatlarla ilgilidir. Kariyer Planlaması, “eylem adımları” yaratma sürecidir. insanlar işgücü sistemlerinde sahip oldukları farklı alternatif yollar ışığında ilerliyorlar. ” Yazarlar ayrıca kariyer planlamasının etkili olabilmesi için örgütsel insan kaynaklarının planlamasının insanların ihtiyaçları, kapasiteleri ve istekleri ile bütünleşmesi gerektiğini,bu hem bireyin hem de örgütün aktif katılımını gerektirir. ”Kariyerde ilerleme, bireyin iş rollerindeki değişikliklerin hem psikolojik olarak olumlu hem de çalışmalarının sonuçlarıyla bir denge sağlayan bir ilgisi vardır. Kariyer gelişimi aşağıdakilerden biri veya birkaçı olarak farklı yönleri içerebilir: “daha iyi bir iş, daha iyi bir kariyer ve yaşam memnuniyeti; psikolojik başarı ve benlik saygısı duyguları; yeterlilik, ustalık ve başarı duyguları; para, güç, prestij ve statü gibi organizasyonel ödüllerin elde edilmesi ”.Kariyer gelişimi aşağıdakilerden biri veya birkaçı olarak farklı yönleri içerebilir: “daha iyi bir iş, daha iyi bir kariyer ve yaşam memnuniyeti; psikolojik başarı ve benlik saygısı duyguları; yeterlilik, ustalık ve başarı duyguları; para, güç, prestij ve statü gibi organizasyonel ödüllerin elde edilmesi ”.Kariyer gelişimi aşağıdakilerden biri veya birkaçı olarak farklı yönleri içerebilir: “daha iyi bir iş, daha iyi bir kariyer ve yaşam memnuniyeti; psikolojik başarı ve benlik saygısı duyguları; yeterlilik, ustalık ve başarı duyguları; para, güç, prestij ve statü gibi organizasyonel ödüllerin elde edilmesi ”.
Öte yandan insanların kabul ettiği “Kariyer Tutumları” da vardır. Henry Tosi ve Diğerlerine (daha önce de belirtildiği gibi) göre "kariyer tutumları" işle ilgili olan belirli bireysel tutumlardır ". Bunlar doğrudan görevler, işyeri, başarı düzeyi ve iş ile kişinin hayatının diğer bölümleri arasındaki ilişkiyle ilgili tutumlardır. Kariyer tutumları kişinin hayatında erken gelişmeye başlar, daha sonra kişinin bir işi olur ve iş deneyimlerinin bir sonucu olarak iş aşamasının geri kalanında şekillenmeye devam eder. ”
Ayrıca nesnel bir başarı açısından değerlendirilebilen veya psikolojik başarı dikkate alınarak değerlendirilebilen "Kariyer performansı" ndan da söz edebiliriz (bakınız Henry Tosi ve ark. - daha önce alıntılanmıştır).
Kariyer ile ilgili kimliklerin akılda tutulması önemlidir. Henry Tosi, bir kişinin kariyerine ilişkin Kimlik'in "bir kişinin iş dünyasına ait olduğuna inandığı benzersiz bir yol" olduğuna dikkat çeker. Son olarak, insanların kariyerlerini değiştirmeleri ve kendi standartlarını koruyabilmeleri için çalışmak zorunda oldukları farklı mesleklere ya da çalışmak zorunda oldukları farklı organizasyonlara sahip olma kapasitesi ve arzusu ile ilgili “kariyere uyumluluk” kavramına da sahibiz. kariyer ilerleme.
Avusturyalı sosyolog Peter M. Blau ("Sosyal Değişim" - 1968 ve "Toplumsal yapının parametreleri" - 1974), daha önce ödül almaya çalıştığı kuruluşlar içindeki bireyler arasında meydana gelen değişim süreçlerini vurgular. kariyerleri boyunca farklı sosyal dernekler aracılığıyla. James March ve Herbert Simon (“Organizasyonlar”; Wiley & Sons - 1958) için, organizasyonu oluşturan farklı analiz birimleri arasında, örgütsel katılımcıların kariyerlerinin gelişiminin önemini ima eden indüksiyonlar ve ödüller arasında bir denge vardır..
Kariyer Gelişimi ile ilgili farklı teoriler vardır ve bunların ana yönlerine göre gruplandıklarını önerebiliriz.
Kişilik ve meslekle ilgili teoriler.
L. Small'ın eserleri ("Mesleki seçimin kişilik belirleyicileri"; Psikolojik Monograflar - 1953), R. Schaffer ("İşte memnuniyet ihtiyacı ile ilgili iş memnuniyeti"; Psikolojik monografiler - 1953), A. Roe ("Erken belirleyiciler meslek seçimi ”, Danışmanlık Psikolojisi Dergisi - 1957), R. Hoppock:“ Mesleki bilgi ”; McGraw-Hill - 1957) ve JL Holland (“Mesleki seçim teorisi”; Psikolojik danışma psikolojisi dergisi - 1959) bu kategoriye dahil edilebilir.
Anne Roe'nun sanatçılarla olan deneyimlerinden büyük ölçüde yararlanan teorisi, insanların enerjileri belirli bir şekilde kanalize etme ve harcama eğiliminde olduklarını ve bu sırayla psişik enerjiyi kullanmaya yönelik bu doğal yatkınlığın olduğunu öne sürer. bu insanların çocukluk dönemindeki deneyimleri, aynı bireyin kendi ihtiyaçlarını karşılamak için geliştirdiği genel bir tarzı şekillendirmiştir. Ve bireylerin kariyerleri boyunca davranışları üzerinde güçlü etkileri olan bu tarzdır. Çocukluk ve mesleki davranış sırasındaki deneyimleri olan genetik faktörlerin toplamı kariyer planını belirlemelidir.
Anne Roe'nun kavramsal çerçevesinin bazı sonuçları, hizmet kuruluşlarında çalışan insanların çoğunlukla insan odaklı olduğunu ve büyük olasılıkla sevgi dolu ve koruyucu bir bağlamın olduğu evlerden geldiğini, bilim adamları ise insanlar ve reddi ve “çocuğu görmezden gelmeye” (kaçınma) dayalı kılavuz ilkelerin hakim olduğu daha soğuk bir atmosfere sahip evlerden geliyorlar. Bu nedenle, kişinin çocukluğunu ve görevdeki becerilerle birlikte çocuğun kendi ebeveynleri hakkındaki algısını değerlendirmek için özel önem vermenin önemini vurgulayabiliriz.
Roe çerçevesinde hakim olan psişik enerjinin yönü Gardner Murphy'den ("Kişilik: kökenlere ve yapıya biyo-sosyal bir yaklaşım"; Harper & Row - 1947) geliyor. Karaca ayrıca "ihtiyaçlar" teorisinin önemini de ayrıcalıklı kılar (Maslow - zaten alıntılanmıştır).
Holland'ın çalışmaları farklı meslekleri altı çalışma bağlamında gruplandırmaya dayanmaktadır (JL Holland: “Mesleki seçimler yapma: Kariyer teorisi”; Prentice-Hall - 1973). Faaliyet gösterdikleri iş ortamına göre ana kategoriler şunlardır:
- Askeri bir adam, bir elektrikçi, yazıcı veya çiftçi gibi gerçekçi Matematikçiler, öğretmenler, kimyagerler ve sosyal biyologlar gibi araştırmacı Sosyal hizmet uzmanı, hakem, Muhasebeciler, telefon operatörleri ve kasiyerler gibi geleneksel yerli ekonomist gibi Satıcıları, politikacıları ve müzisyenler, plastik sanatçılar ve heykeltraşlar gibi sanatsal avukatları içeren Girişimcilik Bankaları.
JL Holland, bu 6 ana kategori için bireyin kişiliğine göre yönelim ile ilgili bir dizi özellik tanımlamıştır.
Örneğin, realistler agresif olma eğilimindedirler (güçlü inisiyatif), beceri ve koordinasyon gerektiren faaliyetleri tercih ederler ve somutturlar (soyuttan uzaklaşırlar).
Araştırmacılar düşünmeye odaklanıyor, eylemi tercih ediyor ve kişisel temastan kaçınıyor
Sosyalistler yakın kişisel temas kurma ve entelektüel sorunları çözmekten kaçınma eğilimindedir
Gelenekseller, kontrol altında oldukları iyi tanımlanmış durumlarla rahattır ve kurallara ve düzenlemelere uymayı sever
Girişimciler ise, üçüncü taraflara hükmetmek için güç ve statü odaklı, sözlü ve kişilerarası becerilerden yararlanan kişilerdir.
Son olarak, sanatçılar yüksek "kendini ifade eden", düşük kendini kontrol eden, yapıyı sevmeyen ve duygularını ifade etmeyi sevenlerdir.
Kişisel özelliklerle bağlantılı teoriler
Bu teoriler muhtemelen kronoloji açısından ilktir ve bir kişinin yeteneklerinin ve ilgi alanlarının bağlamda var olan mesleki fırsatlarla uyumluluğunun etkili bir şekilde elde edilebilmesine ve bu mümkün olduğunda, görevdeki mesleki seçim ile ilgili sorunlar.
F. Parsons ("Bir meslek seçme"; Houghton - Mifflin - 1909), CL Hull ("Yetenek Testi"; Dünya - 1928) ve HD Kitson ("Psikolojisi" gibi) mesleki uyum ”; Lippincott - 1925).
Sosyolojik teoriler
Bazı yazarların kariyer gelişimini insanların “dışında” olanla, yani esas olarak bağlamda olanlarla (günlük gerçeklikler ve bazı tesadüfi olaylar) ilişkilendiren pozisyonları vardır.
Bu nedenle, bu yaklaşımın ana çalışma hipotezlerinden biri, bireylerin bağlamla verimli bir şekilde başa çıkmalarını sağlayan tekniklerin, araçların ve metodolojilerin geliştirilmesine yardımcı olmalarıdır.
İlgilenen okuyucu J. Sweet ("İşgücündeki Kadınlar"; Seminer Basın - 1973) ve WH Sewell & R. Hauser ("Eğitim, meslek ve kazanç"; Academia Press - 1975) gibi yazarların katkılarına başvurabilir.
İnsanların gelişimi ile ilgili teoriler
Bu teoriler, kişinin sahip olduğu benlik kavramının ve kişinin kendi benlik kavramı ile ilgili dünya imajının, esas olarak kariyer seçiminde yer alması gereken faktörler olduğu varsayımı altında çalışır.
Carl Rogers (“Müşteri merkezli terapi; Houghton-Mifflin - 1951) bu teorilerin insanların gelişimine dayanan ana üslerinden biridir. Ayrıca C. Buehler (1933) vakası ve D. Super'in ("Kariyer psikolojisi"; Harper & Row -1957) önemli çalışmaları gibi öncüler de buluyoruz. Bu kavramsal çerçevedeki diğer önemli katkılar J. Samler'e (“Mesleki danışmanlık için teorik bir temele doğru”; Personel ve Rehberlik Dergisi - 1953) E. Ginzberg et. için. ("Mesleki seçim: genel bir teoriye yaklaşım"; Columbia University Press - 1951), GA Dudley ve DV Tiederman ("Kariyer gelişimi: keşif ve bağlılık"; Hızlandırılmış gelişim A.Ş. - 1977).
İnsanların Davranışıyla İlgili Teoriler
Kariyer gelişiminde karar vermeye yönelik sosyal öğrenme temelli yaklaşım Thoresen & Ewart (1978) ve ayrıca AM Mitchell, G. Jones & JD Krumboltz tarafından editör olarak (“Sosyal öğrenme ve kariyer karar verme ”; Carroll Press - 1979).
Bu teoriler, bireyler bağlamında gerçekleşen olayların insanların kariyerleri ile ilgili olarak aldıkları kararları ne ölçüde şekillendirdiği ve şekillendirdiği ile ilgilidir.
Bu kategoride başvuru yapanlar, ırk, cinsiyet, diğerlerinin yanı sıra, sendika kuralları, iş kanunları, ilgili politikalar gibi insanların davranışlarının gerçekleştiği bağlamların Şirketlerde vb. Emeklilikte, öğrenme öyküleri ve iş becerileri kariyer seçiminde belirleyicidir.
Davranış bilimindeki en büyük zorluklardan biri, boylamsal araştırma makaleleri yürütmenin zorluğu ile ilgilidir. Uzun süre “tehlikede olan farklı değişkenleri kontrol altında tutmak” kolay değildir. Muhtemelen farklı yazarlar, akademisyenler, araştırmacılar ve uygulayıcılar tarafından bu kadar tartışmalı teori ve uygulamanın bulunmasının nedenlerinden biri muhtemelen budur.
Bir kişinin belirli bir anda olduğu yaşam aşaması, kariyerini, örneğin: L Läsonson ("Orta yaşlı yönetici olmak"; Harvard Business Review -1969); D. Super, J. Crites, R. Hummel, H. Moser, P. Overstreet ve C. Warnath (“Mesleki gelişim: Bir araştırma çerçevesi”; Teachers College Press - 1957); DE Super (“” Kariyer gelişimine yaşam boyu yaşam alanı yaklaşımı ”; Mesleki davranış dergisi”; 1980).
Kariyerlerinin ilk yıllarında, insanlar mevcut olan farklı olasılıkları keşfetme eğilimindedir, ancak yaklaşık 25 yaşında olduklarında, “kendilerini seçtikleri bir alana yerleştirmeye çalışırlar”. Kariyerlerinin ortasında - yaklaşık 40 yaşında - kişisel kapasitelerinde yaşadıkları değişikliklerle ilgili başka ilgi alanları gösteriyorlar ve DT Hall tarafından önerilen daha fazla istikrara yönelik süreçlere daha fazla önem veriyorlar ("Örgütlerde kariyer"; Goodyear - 1976).
“Kariyer gelişiminin ana aşamaları”, Levinson'ın (daha önce zikredilen) yaptığı ve Henry Tosi ve diğerlerinin (daha önce zikredilen) dört ana kategoride yer aldığı çalışma ile ilgili olabilir:
Arama aşaması
"Acemi" aşaması
"Bakım / Kuruluş" aşaması
Son aşama
Bu dört ana aşama, geçiş süreçleri ile ilgili kritik noktalara sahiptir. D. Levinson, CH Barrow, EB Klein ve MH Levinson (“Bir erkek hayatının mevsimi”; Ballantine kitapları - 1978) tarafından belirtildiği gibi “geçiş dönemlerinde meydana gelen kriz zamanlarının askıya alınmış bir animasyon durumundaymış gibi hisseden derin iç çatışma ”.
Araştırmanın ilk aşaması, insanların doğumundan 22-25 yaşına kadar uzanır; bu, geliştirilen tutumların, değerlerin ve inançların bir şekilde hayatının geri kalanında. B. Staw, NE Bell ve JA Clausen (“İş tutumlarına eğilimsel yaklaşım: bir ömür boyu boylam testi”; ASQ - 1986) insanların işe karşı tutumlarının ilk aşamalarındaki tutumlarıyla nasıl ilişkili olduğunu gösterir hayatları.
Bu aşamada insanlar özerklik ve bağımsızlığa doğru ilk adımları atmanın bir yolu olarak yakın ailelerinden ve en önemli arkadaşlarından nasıl ayrılacaklarını öğrenmelidir. İşler ve mevcut seçenekler açısından bazı belirsiz adımlar atılır ve genellikle - hem resmi hem de gayri resmi olarak - belirli bir bilgi ve öğrenme türüne bağlı olma eğilimindedirler.
Bir sonraki aşama - “acemi” aşaması - 17 ila 33 yaşları arasındadır (Henry Tosi ve Diğerleri - zaten alıntılanmıştır) ve bu süre zarfında insanların işlerine ilişkin roller ve kişinin bu hayatta ana görevleri.
Önceki aşamada kişi aile ve arkadaşlara odaklandı, ancak şimdi sadece bir acemi olarak yapılmasına rağmen, kendi hayatına, kariyer ve çalışılacak bir organizasyon seçimine odaklanması gerekiyor. çırak veya yeni başlayan. Bunun için, görevleri yerine getirmek için gerekli olan yeterlilikleri, bilgi ve becerileri elde etmek için enerji ayırırlar, bu birkaç yıl alabileceği için kolay olmayan bir şeydir ve ancak uzun bir süre sonra kişi organizasyona gerçek katkılar yapar (çoğu yaklaşık 10 yıl: HA Simon "Sorunları ve uzmanlığı çözme" - 1982).
Üçüncü on yıl başlamadan önce, insanların kendi kariyerlerinin gelişimi için seçtikleri seçeneklerle ilgili en iyi kararları verip vermediklerini sorgulamaya başlaması oldukça yaygındır. Organizasyona bağlılığın şu anda önemli bir rol oynadığı görülmektedir (A. Cohen: “Örgütsel bağlılık ve sonuçları arasındaki ilişkilerin moderatörü olarak kariyer aşaması: bir meta-analiz”; Mesleki psikoloji dergisi - 1991).
Bir sonraki aşama, konumlandırma kararlılığı ve konsolidasyonu ile daha fazla ilgilidir ve genellikle 1930'ları kapsar Kişi, işin ve yaşamın farklı yönlerinde ilerlemeli ve büyümesi gerektiğini hisseder.
Bu aşamada, kişinin seçtiği kariyer seçeneklerinin bir sonucu olarak, onun içinde pekiştirme eğiliminde olduğu anlaşılmaktadır. Bir koç, rehber, akıl hocası veya eğitmene sahip olmanın sizin için çok yararlı olması ve organizasyondaki tanıtımlarınızla ve tabi olduğu telafi sistemi (W. Whitely, TW Daugherty, G.Dreher: “Kariyer rehberliği ve sosyoekonomik kökenin yöneticilerin ve profesyonellerin erken kariyer ilerlemesiyle ilişkisi; Yönetim Akademisi Dergisi - 1991 ve G. Dreher, R. Ash: "Yönetimsel, mesleki ve teknik pozisyonlarda erkekler ve kadınlar arasında mentörlük karşılaştırmalı bir çalışma"; Uygulamalı Psikoloji Dergisi - 1990).
Bu daha rekabetçi bir aşamadır ve akranlarının çoğunun gözünde agresif ve zorlayıcı görünebilirler. Zirveye yaklaşmada çok güçlü bir şekilde yer alan bazıları, bu endişeleri aile çevrelerini etkileyebilecek diğer yaşam düzenlerine aktarabilir. Adam "artık ailesiyle, arkadaşlarıyla ya da arkadaşlarıyla değil… şimdi tek başına ve sorunlarını devretmeye çalışamayacağını" algılamaya başlıyor. Genellikle üçüncü taraflara işaret etmekle karakterize edilen suçlayıcı parmak şimdi bazen kendisine işaret ediyor olarak görülebilir.
35-45 yaşları arasında “orta yaş” ya da “orta yaş grubu” krizi olarak bilinen şey girilir ve muhtemelen toplam kariyer gelişim sürecindeki en kritik aşamalardan biridir. İnsanların hayatları, kariyerleri, aileleri ve nereye gittikleri hakkında yaptıkları sorgulama ile bağlantılıdır. Tanıdık olmaya başlar - bilinçaltında veya bilinçsiz olarak Alice Harikalar Diyarında (Lewis Carroll) ifadesiyle: "Herhangi bir yolun nereye gittiğini bilmediğinizde, bu iyi." Hayatının bu evresindeki kişi, ilerleyip ilerlemediğini, durgun olduğunu, uzun vadeli ve yakın gelecek için ilerleme olasılıklarını bilecek bir konumdadır.
Bu bakım aşamasında, birey rahat hissettikleri kabul edilebilir bir seviyeye ulaşmış olduklarını algılar. İnsanlar kendilerini, ilerleme olasılıklarını değerlendirme ve takdir etme eğilimindedirler ve faaliyet gösterdikleri bağlamı nasıl algıladıkları da önemlidir. “Zorluklar” algısı, kişinin önünde yatan parlak seçeneklerden oluşan tam bir dünya algısı altına girecek davranışlardan çok farklı davranışları benimsemesine yol açabilir.
Kariyerinin son aşaması 45 yaşından işten ayrılmasına kadar uzanır. Bir kuruluş içinde bağlantılıysa, başarı, üst düzeydeki yöneticilere ve teknik veya uzman rollerine göre farklı pozisyonlara ulaşma ile bağlantılıdır.
Birçok kişi, şirketlerin "farklı zamanlarda farklı becerilere" ihtiyaç duyduklarını dikkate almadıkları için kuruluşlarda başarısız olmaktadır. Profesyonel uzmanlar veya konu uzmanları, beceri, yetenek ve bilgiyi yönetim düzeyine dahil etme ihtiyacını öğrenmezlerse, kuruluşlardaki büyüme seçenekleri sınırlandırılmalıdır. Ve özellikle bazı alanlarda çok büyük bir uzmanlığa sahip olduklarında, yöneticilere ve yöneticilere karşı duydukları kızgınlığı artıracaklar (Eric Gaynor Butterfield: "Örgütlerde Promosyonlar ve Büyüme" Çalıştayı; Şubat 2003 - Organizasyon Geliştirme tarafından organize edildi) Uluslararası Enstitüsü).
Kuruluşlar için - özellikle geçen yüzyılın son on yılında güçlü bir şekilde ortaya çıkan finansal küreselleşmeden bu yana - kariyerlerinin son aşamasında şirket içinde bulunan birçok kişiye çok az önem vermek oldukça yaygındır. Yaklaşık 40 yıl önce, kuruluşta ilgili pozisyonlarda bulunan kişilerin çalışmalarının son yıllarını koç, öğretmen, mentor olarak çalışan personel pozisyonlarında (Organizasyon ve Yöntem Bölümlerinde olduğu gibi) geçirmeleri oldukça yaygındı. veya yeni "yüksek potansiyel" giriş seviyesi profesyonelleri için rehberler.
Son zamanlarda büyük şirketlerde konsolide edilen bir uygulama ile tamamlanan bu uygulamanın sonlandırılması talihsiz bir durumdur; 50 ve daha da genç yaşlara ulaşmadan önce personelin işten çıkarılması. Ve genellikle en iyi Üniversitelerin ve en iyi Araştırma Merkezlerinin serbest çalışanlar olarak bağımsız etkinliklerde nasıl etkili olabileceğimizi ya da “iç sağlık” ile nasıl emekli olabileceğimizi öğretmemesi daha talihsiz bir durumdur.
Şirketler, uzun yıllardır örgütün çıkarları, ihtiyaçları ve hedeflerine kendini adamış olan ve nihayet kendilerini "işsiz" bulabilen insanlar için bu önemli ihtiyacı "karşılamak" için finansal küreselleşme aşamasında danışmanlık hizmeti alıyorlar. Bu üçüncü taraf hizmet, kuruluşlarına kendilerini adamış olan bu kişilere “bundan sonra ne yapmaları gerektiğini, şirket dışında yapmaları gerektiğini” açıkça belirtmek için “dışarı yerleştirme” olarak adlandırılmıştır.Eric Gaynor Butterfield, "kendi şirketi tarafından kullanıldığını hissettiği" ve danışmanlık şirketi tarafından çok ince hale getirilen ve nihayetinde potansiyel müşterilere sunmak için giyinme şeklini değiştiren çok uluslu bir yan kuruluşun üst düzey yöneticisinin hayal kırıklığına işaret ediyor. onu işe aldılar ”(Organizasyon Geliştirme Enstitüsü - 1999 tarafından düzenlenen“ İş Kariyer Semineri ”).
Örgütlerdeki insanların ayrılma süreci, seçme ve bunlara girme süreci kadar alakalı olmalıdır. Kanıtlar, ayırım süreçlerinin, çoğu sadece birkaçının iyileşmeyi başardığı yöneticilerin, yöneticilerin ve profesyonellerin çoğunda ağrı ürettiğini göstermektedir. Bu tür olumsuz ayrımlar karşısında var olan olumsuz sonuçlar bile dikkate alınmalıdır, çünkü halen şirkete ait olmaya devam eden örgütsel üyeler, meslektaşlarının çoğunun iskeletlerinin hala kaldığı bir alanda çalışmaya devam etmektedir.
İlgilenen okuyucunun Dr. Donald W. Cole ve Eric Gaynor Butterfield tarafından The Organization Development Institute International, Latinamerica - 2003 tarafından yayınlanan ve genç, verimli ve Kuruluşlarına bağlı olarak, çalışma kariyerleri kötüleşir ve bir ikilemle karşı karşıya kalırlar: ya organizasyondan ayrılırlar (Profesyonel İntihar olarak adlandırılırlar veya işten çıkarılırlar, Örgüt Cinayeti olarak adlandırılırlar). Bu süreç, başlangıç aşaması bir "balayı" ile ilişkilendirilen farklı aşamalarla geliştirilmiştir.
Daha sonra örgütsel katılımcının konuştukları şeyle uyumlu yaşadıklarını bulamadığı aşamadır.
Ve bu çatışmayı çözmek için, profesyonel / yönetici soruna bir çözüm bulmaya çalışır, bu sorunla ilgilenmekle çok ilgilenmeyen (özellikle de kendilerini örgütten ihraç edilmek veya kendi kendilerini ihraç etmek gibi benzer bir konuma dikenler).
Durumu amir ile çözmenin imkansızlığı göz önüne alındığında, kişi bunu, söz konusu kişiyle çatışmaya birçok ilgisi olan akranları aracılığıyla yapmaya çalışır.
Son çare olarak, katılımcı sadece astımların “kulağına” erişebilir - nihayetinde - dinlemek için zamana sahip olabilir… ama çözmek için çok az şey yapmak ya da hiçbir şey yapmak zorunda değildir. Ayrıca, bu noktada astların size ödünç vermesi gereken “kulak” ın, “yardım” ile gerçek yardım sağlamaktan daha fazla ilgisi olması mümkündür. Bu son insanların davranışı, otoyoldaki bir kazada, bir kaza durumunda, “kaza sonucu olanları gözlemlemek” isteyen, ancak araçlarını neredeyse durduran birçok sürücününkine benzer. kendi arabasında yaralananlar tüm hızıyla kaçar.
İspanyolca'da adı geçen kitap, Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Başkanı Dr. Donald W. Cole'un olağanüstü cömertliği ve bilgi ve deneyimlerini sunma ve paylaşma istekliliği sayesinde mümkün oldu. Dr. Donald Cole'a bu konudaki büyük takdirimi sunuyorum.
Manuel London & Stephen A. Stumpf (“Kariyer Yönetimi” - Addison - Wesley - 1982), insanların kariyer gelişimini etkileyen faktörlerin değiştiğini vurgulamaktadır. Onların arasında:
- İşyerinde geçmiş deneyimler Kişinin ilgi alanları ve değerleri Sosyo-ekonomik durum İşyerinde beklentiler İşyerinde rollerin tercihleri Kişisel bilgi Kariyerindeki hedefler Kariyer planları Gelişim aşamasında kişinin yaptığı eylemler Kariyer aşaması Örgütsel gerçekler
"Kariyer Yönetimi" nde (1982), Manuel London ve Stephen A. Stumpf ayrıca dört ana aşamaya değinmektedir: araştırma ve test; Konumlandırma ve Büyümenin Birleştirilmesi; yarışın ortasında; Bağlantıyı kaldırma.
Keşif ve testin ilk aşamasında genellikle olanlar "potansiyel" işverenleri arar ve DP Schwab tarafından vurgulandığı şekilde işe alınırlar (İnsan Kaynakları Yönetiminde "İşe alma ve organizasyonel katılım" -1982); S. Stumpf, SM Colarelli ve K. Hartman ("Kariyer araştırma anketinin geliştirilmesi"; New York Üniversitesi - 1981), S. Stumpf & SM Colarelli: "Kariyer araştırması: boyutların geliştirilmesi ve bazı ön bulgular"; Psikolojik raporlar - 1980).
London & Stumpf, bu ilk aşamada önemli olan ve sonraki başarı ile ilgili deneyimlerin aşağıdakilerle ilgisi olduğunu vurgulamaktadır:
- işteki zorluk (DD Bowen & DT Hall: Çalışan gelişimi için kariyer planlama: Yöneticiler için bir primer ”; California Management Review - 1977) psikolojik başarı duyguları geliştirmek (Salon:“ Organizasyonlarda Kariyer ”; Goodyear - 1976; SA Stumpf & diğerleri: “Adayların terfi için değerlendirilmesinde kümelenme politikaları”; Yönetim Akademisi Dergisi - 1981 rolü modelliyor (A. Bandura: “Psikolojik modelleme: Çatışan teoriler”; Lieber - Atherton - 1971 ve A. Brief & R. Aldag: “ Çalışma organizasyonlarında benlik: Kavramsal bir gözden geçirme ”; Yönetim gözden geçirme akademisi - 1981) Amaç ve hedeflerin belirlenmesi (G. Latham ve G. Yukl: Örgütlerde hedef belirleme uygulaması üzerine bir araştırma incelemesi”; Yönetim Akademisi Journal - 1975) feedback (DA Nadler: “Geri bildirim ve organizasyon geliştirme:veri tabanlı yöntemler kullanma ”; Addison-Wesley - 1977).
“Konumlandırmayı ve Büyümeyi Birleştirmek” in ikinci aşamasında büyüme potansiyelinin işyerinde ilk yıllarda algılanması yaygındır (A. Howard & DW Bray: “Bugünün genç yöneticileri: bunu yapabilirler, ama yapacaklar - 1981).
“Kariyer ortası” olarak adlandırılan üçüncü aşamada, ne kadar ileri gittiklerini cevaplayan sorgulama faaliyetleri zıt sonuçlar üretebilir: kişi önceden belirlenmiş hedeflerine ulaşamadıklarında, gelecekte başarılı olamamak ya da tam tersine, daha iyi yöntemler eşliğinde daha net, daha kesin ve gerçekçi yeni hedefler oluşturmak için çaba gösterebilirsiniz.
Kuruluşların, insanların yalnızca promosyonlar ve maaş artışlarıyla ilgilendiklerini düşünmelerine gerek yoktur. Yanal transferler yoluyla, görevlerin zenginleştirildiği roller ve bazı "projeye göre" görevler yeni motive edici itici güçleri temsil edebilir.
Londra ve Stumpf'in (zaten alıntı yapılan) kelimesi kelimesine ve İngilizce olarak tekrarlanan bazı tavsiyelerini dikkate almak iyidir: “Bazı bireyler kariyer boyunca orta yüzünde düşüş yaşarlar. Bir düşkünlük, etiketli fazlalık ya da basit hissetme, düşüşün işaretleridir. Buna genellikle başarısızlık, güvensizlik ve kriz hissi eşlik eder. Erken emeklilik gerekli olabilir, ancak emeklilik planlaması özellikle zor olabilir. Birey fiziksel olarak olmasa da zihinsel olarak çalışma faaliyetlerinden ve olası iş dışı faaliyetlerden ayrılır. ”
Katılımsızlık aşaması, bir kuruluşa ait olan herkes için pratik olarak yaygındır ve bazıları için yavaş yavaş ve diğerleri için yavaş yavaş ortaya çıkar. Her ikisinin sonuçları hem organizasyon katılımcıları hem de şirketin kendisi için farklıdır.
Kariyer Planlamasında geliştirilecek çeşitli faaliyetlerin her biri için farklı özellikler vardır ve bunların tümü insanların başarısına farklı katkılar sağlar (D. Bowen & DT Hall: “Çalışan gelişimi için kariyer planlama: yöneticiler için bir primer”; California - 1977). Bunlarla ilgili olabilirler:
Maliyetlerinin nispeten düşük olması ve güçlü motive edici gücü olan kişiler için de geçerli olan kendi kendine yardım materyalleri ile gerçekleştirilebilen bireysel faaliyetler. Hepimizin kişiseller arası geri bildirim alma ihtiyacına bağlı bir dezavantajı var.
Müşteriye geri bildirim sağlayan, genellikle mesleki ve yetenek çıkarlarının testlerinin kullanılmasıyla eşlik edilen bir danışman aracılığıyla gerçekleştirilen faaliyetler. Danışman Müşterinin ihtiyaçlarını araştırmayı vurgulamalıdır. Genel olarak, bu metodoloji ekonomik değil, oldukça pahalıdır ve aynı zamanda, kendileri hakkında bilgi almak zorunda olan insanları bulmakta yaygın olmayan zorlukları da beraberinde getirmektedir. Danışman ayrıca klinik bir yaklaşımı testlerle birleştirebilir.
Şefin veya Üstün'ün danışman veya koç olarak davrandığı faaliyetler, üstünlüğün, koçanın performansını periyodik olarak değerlendirmesi ve geri bildirim sağlaması, aynı zamanda sahip olduğu kariyer fırsatları ile ilgili bazı önerilere eşlik etmesi ile karakterize edilir. "bağımlı". Bu yöntemin, üstün olanın astının davranışsal değişikliklerini gözlemlemek için çok sayıda durumu olduğu bir dizi avantajı vardır. Buna ek olarak, üst düzey aynı kuruluştaki kariyer fırsatlarının çoğunun farkındadır ve aynı zamanda astın çalışmasını yavaş yavaş “zorlaştırabilir”, ancak ona daha yakın görevler vererek bir dereceye kadar “genişleyebilir”.
Bu yöntem aynı zamanda, üstün, bağımlıyı savunmacı ve temkinli bir konuma yerleştirme eğiliminde olan tehdit edici (veya tehdit edici olarak algılanan) bir şekilde çalışabilmesi için bazı dezavantajlar da sunar. Buna ek olarak, ast, daima - nadir istisnalar dışında - üstünlüğün çıkarlarının astına değil şirkete odaklandığını dikkate alır.
Elde edilebilecek muazzam miktarda bilgi gibi bazı önemli avantajları olan "değerlendirme merkezleri" gibi grup tipi faaliyetler; hakim veya değerlendirici olarak hareket eden farklı kişilerin değerlendirmeleri; ve nispeten ılımlı bir maliyeti var. Bununla birlikte, kuruluş içindeki bazı kişiler diğerleriyle karşılaştırıldıklarını ve değerlendirmenin olumsuz olabileceğini algılayabilir; Bu yaklaşımın ana vurgusu kişisel hedeflerin belirlenmesi ile ilgili değildir; ve kişilerarası geribildirim genellikle birincil hedef değildir.
Şirket içinde ve dışında yapılabilecek bir Yaşam Planlama Çalıştayı. Her ikisinin de farklı avantajları ve dezavantajları vardır.
Samuel H. Osipow, “Kariyer geliştirme teorileri” adlı kitabında (Prentice-Hall - 1983), Super'in (zaten atıfta bulunulan) kariyer geliştirme modelinin en gelişmiş ve gelişmiş olduğuna dikkat çekiyor. Bununla birlikte ve okuyucunun yararı için, yüzleşilmesi gereken sayısız özel durumu göz önünde bulundurarak, yazarlarıyla birlikte ana teorilerin bir özetini ve dikkate aldıkları temel değişkenleri de içerir. Bunları aşağıda listeliyoruz:
Roe'nin çalışmaları örgütün en üst seviyelerine uygulanabilir ve birkaç karmaşık "inşaatçı" olduğu için operasyonel hale getirilmesi oldukça zordur. Anne Roe için anahtar değişkenler iki: aile ve yerleşiklerin yaşadığı deneyimler.
Holland'ın çalışması oldukça açıklayıcıdır ve oldukça geniş bir uygulama alanına sahiptir, bu da anlayışında nispeten basit olma avantajı ile birlikte gelir. Hollanda için “anahtar” değişkenler aşağıdaki gibidir: insanların çıkarları; mesleki stereotipler; kendiniz ve kariyerleriniz hakkında sahip olduğunuz bilgiler; ve içinde çalıştığı bağlamla ilgili bildikleri ve yaşadıkları.
Super'in çalışması, olumlu sonuçların bulunduğu çok sayıda çalışma ve deney üzerine kuruludur. Genel bir uygulamadır ve çok sayıda pratik uygulamaya sahiptir. Super'in dikkatini odakladığı temel değişkenler şunlardır: benlik kavramı; gelişim aşamaları ve görevleri.
Ginzberg ve diğerleri, öncelikle ürün odaklı olmaktan ziyade süreç odaklı olan bir model geliştirdiler. Uygulanabilirliği oldukça dardır ve çok pratik değildir. Anahtar değişkenler gelişim aşamaları ve sosyal değişkenlerdir.
Lofquist - Davis, kapsamı oldukça geniş ve çalışmanın bağlamına yönelik bir tümdengelimci model seçti. Bazı pratik sonuçları vardır ve temel anahtar değişkenleri şunlardır: insanların ihtiyaçları ve özellikleri; işte memnuniyet ve kıdem düzeyi.
Tiedeman'ın oldukça soyut ve çok geniş bir tanımlayıcı modeli vardır ve bu da onu oldukça karmaşık hale getirir. Operasyonel hale getirmek son derece zordur ve anahtar değişkenleri vardır: "I"; gelişim aşamaları.
Öte yandan, psikanaliz okulu süreci değil, ürünü tahmin etmeye yöneliktir. Tasarımı yeterince geniş ancak uygulanabilirliği dardır. Bu nedenle, işletilmesi zor olan aşırı karmaşık "yapılara" sahiptir. Anahtar değişkenler: yüceltme; benlik; ve "tanımlama" ile ilgili ustalık.
İnsanların “özelliklerine” dayanan yaklaşım, “personel seçimi” açısından pratiktir. Temel değişkenler şunlardır: yetenekler, ihtiyaçlar ve kişisel özellikler.
Vakfını insanların “ihtiyaçları” nda bulan öneri kapsamı açısından çok geniştir, ancak çok pratik değildir. ihtiyaçlarınız ile.
"Değerler" olarak adlandırılan yaklaşım kapsam açısından da oldukça geniştir ve temel değişkeni "değerler" tir.
"Sosyal sistemi" dikkate alan teklif esas olarak tanımlayıcıdır, süreç yönelimlidir ve kapsamı çok geniştir. Temel anahtar değişkenlerinden bazıları şunlardır: ait olduğu sosyal sınıf; aile, cinsiyet; yaş; yarış; kültürel derecesi ve ekonomik konumu.
Sosyal öğrenmeye dayanan, kavramı açısından oldukça basit ve işlevselleştirilebilen bir teori de vardır. Anahtar değişkenler: kişi, bağlam ve takviyeler.
London & Stumpf, “Kariyer Yönetimi” nde hem organizasyon katılımcısı hem de şirketin kendisi için bir rehber görevi gören bir dizi kılavuz ilkeler sunmaktadır. Onları kelimesi kelimesine ve İngilizce olarak çoğaltacağız:
“Bireylerin kariyerlerini yönetirken izlemeleri gereken ilkeler şunlardır:
- Becerileriniz, ilgi alanlarınız ve hedefleriniz hakkında net ve doğru bir anlayış geliştirin. Kariyer planlama ve karar alma için temel olarak hem resmi hem de gayrı resmi sistemler aracılığıyla doğru ve zamanında bilgi edinin. Kariyer planlarını ve hedeflerini üstlenilen gelişimsel deneyimlerin ve performans değerlendirme geri bildirimlerinin bir fonksiyonu olarak yeniden değerlendirin.Mümkün olduğunca bireysel ve organizasyonel hedefleri entegre edin.
Buna karşılık, yazarlar, akılda tutulması gereken öneriler olarak dahil edilen kuruluşlar için, kelimenin tam anlamıyla ve İngilizce olarak bazı yönergeleri detaylandırmaktadır:
“Kuruluşlara ilişkin yönergeler şunları içerir:
- Kariyer planlaması için yön ve rehberlik sağlamak üzere kariyer yolları oluşturmak Çalışanlara performansları ve potansiyelleri hakkında düzenli ve özel geri bildirimler sağlamak ve kariyer yönetimi faaliyetlerini, programlarını, yollarını ve destek sistemlerini açık ve rutin bir şekilde iletmek. Kariyer kararlarında bireysel ve organizasyonel sorumlulukları tanımlayın. İnsan kaynakları programlarında sürekliliği ve esnekliği koruyun. Toplam kariyer yönetimi programının bir parçası olarak sunulan insan kaynakları fonksiyonlarını ve programlarını bütünleştirin.
Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü olarak, profesyonellerin, yöneticilerin ve yöneticilerin kariyer gelişimine yardımcı olma görevini mümkün olduğunca sistematik hale getirme süreci ile bazı özel yönler geliştirdik. Daha önce kullanıma sunduğumuz alandaki önemli uzmanların önemli listesinin, genişletilmiş, kârlı ve başarılı bir kariyere sahip olmak isteyen herkes için yararlı olması gerektiğine inanıyoruz.
Her halükarda, “örgütlerin” yıllar önce algılandıkları monolitik güce sahip olmadıkları tüm genç ve parlak profesyonelleri uyarmalıyız.
40 yılı aşkın bir süre önce Fortune'da listelenen ilk 500 şirketin çoğu artık bu kategoride yer almıyor ve bunların içinde önemli bir çoğunluk mevcut değil. Finansal yoğunlaşma, eski ve başarılı bir varlığı olan birçok kuruluşu “harcanabilir” hale getirmiştir. Ürünler, giriş sıklıklarında kazandıkça, daha çeşitlidirler, aynı zamanda öncekinden çok daha erken bir terminal olarak karakterize edilirler, bu da kuruluşun Terminal aşamasına doğru acele etmesine yardımcı olur.
Bu, genç profesyonellerin ve yöneticilerin, yalnızca kendilerine sürekli yatırım yaparak, kendilerini "kuruluşların bunları değiştirmek için bunları zaten bulduklarından" koruyabilecekleri bir güvenlik sağlayabileceklerini akıllarında tutmayı gerekli kılmaktadır.
Donald Cole ve Eric Gaynor Butterfield (“Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet”; daha önce alıntılanmıştır) kitabında, panzehir adı altında - yöneticilere, profesyonellere ve yöneticilere yardımcı olabilecek bir dizi öneri ve öneri eklenmiştir. başarılı ve sürekli bir kariyere sahip olmak için kurumsal ve örgütsel dünyada faaliyet gösteren ve kesintiye uğrarsa, kesintinin insanlar için ciddi işlevsiz sonuçlara yol açmaması gerektiği yönlerini içerir.
Yarın çok erken görüşürüz; Orada yöneticilerin, profesyonellerin ve yöneticilerin dikkate alması gereken “öğrenmeler” in neler olduğunu ve bunları geliştirmek için neler yapabileceklerini keşfetmeliyiz. Bu günü çok iyi bitirip yarın daha iyi başlasınlar.
Paylaştığınız için çok teşekkür ederim.
