Örgüt kültürü insan ve süreçler arasındaki olası bağı tanımlar. İnsan ve işlev arasındaki bu bağlantı, müdahaleye müdahale etmeyi ve seçimi seçerek gerçekleştirilecek bir zorluğa dönüştürmeyi sağlayan bir alandır. Organizasyon orada, vizyonunu her konumdan insanlarıyla birlikte ortak bir amaca dönüştürmek için en gerçek dürtü alır.
Dinlemeyi burada önerilen fikre göre hizalamak amacıyla, Örgüt Kültürünü “süreçler ve insanlar” arasındaki konuşmanın gerçekleşme biçimi olarak anlıyoruz, böylece örgütün işleyişini yansıtan bağlantı durumunu tanımlıyoruz.
Bu temelde, örgütsel kültürün yönetim bağlamında kendini gösterdiğini görüyorum *. Burada yönetim bağlamında, nerede algılanır, nerede gerçekleşir, nerede ifade edilir.
Bu nedenle, yönetim bağlamında çalışmak, seçime göre bir kültür değişikliği kurmak mümkündür, çünkü bağlam insanların katılımının yolunu ve kapsamını tanımlar ve örgütsel teklif insanların aynı şeyi yapmasına izin verdiğinde şeyleri farklı bir şekilde, dönüşüm hissedilir.
Örgütü bir varlık olarak gözlemlemek ilginçtir. Bilindiği gibi bu fikre taraftarlar ve muhalifler vardır. Bunu, bir insan gibi Örgütsel Varlık'ın örgütsel sağlığın durumunu belirleyen çeşitli sistemlere sahip olduğu için, kavramı iletmenin bir biçimi olarak pratik bir metafor olarak görüyoruz. Bu şekilde, örgütsel doku - ölçekli bir sosyal doku - durumunu yansıtır.
Organizasyonun stratejik alanlarının her biri, belirli bir misyonu yerine getiren fonksiyonel bir organ olarak görülebilir ve bu analojilerle sürekli örgütsel işlev bozuklukları için birçok neden görülebilir.
Lojistik bölümü, görevi en uzak günaha doğru dağıtımı sağlamak olan kalp olabilir. Gözler, aynı zamanda kulakları örgütsel olarak dinleme yeteneği, kaslarını yönetme yeteneği ve bununla birlikte kalıcı eğitim ihtiyacı ile ilişkilendirme yeteneğine asimile edilebilir. Bu şekilde, sinir, lenfatik, solunum sistemleri vb. Karşılaştırılana kadar karşılaştırma devam edebilir. organizasyonu bir bütün olarak işlevsel ve stratejik olarak birbirine bağlayan karmaşık süreçlerle.
Kuruluşun işlevlerini koordine etme biçimi, işlevsel sağlığının, yönetim kapasitesinin ve sonuç olarak başarı yeteneğinin bir aynası gibidir.
Bu metaforun müdahale fırsatı açısından olası etkisini ölçmek için aşağıdakileri hayal edelim. Vücudumuzdaki her bir hücre ile bilinçli olarak sohbet edebilir ve görevini daha verimli bir şekilde gerçekleştirmek için neye ihtiyaç duyduğunu sorabilirsek, hücrelerimizin her birinin fırsat alanlarını tespit etme konusunda bilinçli yeteneğine sahip olduğunu söyleyebiliriz.
Buna ek olarak, tespit edilen fırsat alanını nasıl yöneteceğimizi ve belirli bir eylem olarak, ortak olarak yönettiği diğer hücrelerle nasıl koordine edersek, muhtemelen sadece yeni alanları fark etme kabiliyeti ile sınırlı bir sürekli iyileştirme süreci başlatacağız. fırsattan yararlanma ve bunları ortak yarar için kullanma fırsatlarını koordine etme.
Bu rasyonel yolla bugüne kadar mevcut olmayan bu biyolojik yanılsama, her örgütsel hücrenin bir kişi olarak düşünülmesinden dolayı, fırsat alanlarını işini yapma yolunda tespit etmesine ve daha sonra günlük yönetim.
Bu katılım ve yönetim durumunu her hücreye, her pozisyonda kurmak için, kuruluş her çalışanı katkıda bulunabilecek, değer üretebilecek bir kişi olarak değerlendirmelidir. Bunun yerine, bugün bunun bir "kaynak" olduğunu düşünüyor, organizasyondaki varoluş nedeni, ona itaatkar bir hücre olarak - süreçte kendisine verilen görevi düzgün bir şekilde yerine getirmektir.
Bu, ilan ettiğimiz kültür değişikliğinin kapsamıdır. Kültür değişikliğinin konusu Örgütsel Varlıktır ve bu değişimin odağı paradigmatiktir.
İlk zorluk şudur: Çalışan = Kaynak paradigmasını Çalışan = Stratejik Değer Üreteci ile dönüştürmek. Bu düşünce belirleyicidir ve görülebileceği gibi, kişiyi eylemin kaynağı olarak görmekten şüphe duymaz, çünkü kişi ve yalnızca örgütsel kaynakları kullanan ve böylece ulaşılan hedefe ulaşan kişidir.
Operasyonel ve fonksiyonel terimlerle, herhangi bir kuruluşta iyi tanımlanmış iki alanın olduğu, “Kurulu Güç ve Üretken Kapasite” olduğu açık bir gerçektir. Aynı fikir sırasına göre kişiyi üretken kapasitenin “taşıyıcısı ve tetikleyicisi” olarak görüyoruz.
Bu paradigmadan başlayarak, değer üretiminin insani bir gerçek olduğu ve insanların kendileri için anlamlı olduğu zaman kasıtlı olarak değer ürettikleri düşünülerek, insanların üretken kapasiteleri ortak fayda için çağırılabilir ve oradan mülkiyet alabilirler. katıldığı ve seçim ile yürüttüğü sürecin
Bu yüzden ikinci zorluk: "Seçim Faktörünü çağırmak için organizasyonel yeteneği geliştirmek. " Yani, çalışanı en önemli yönetici kadar güçlü ve yaratıcı bir kişi olarak görmeyi öğrenin ve oradan ona organizasyonel mücadeleyi tam olarak sunun - böylece katıldığı oyunu anlayın - daha sonra hangi koşulları altına aldığını bildirin organizasyon ve bir şeyleri yapmak için tasarlanma şekli - oyunun kurallarını anlaması için - ve oradan başlayarak, pozisyonunun nedeninin ne olduğunu göstererek - oyundaki yerini anlaması için - ve oradan, ortak fayda için tüm üretken kapasitenizi dağıtarak görevinizi (oyundaki rolünüz) geliştirin.
Örgüt Kültürü'nün olası gerçeklik olarak yüklediği ağırlık budur ve tüm bu akışın en ilginç kısmı, inanç veya rahatlıkla ulaşılmış olsun, her kişi için tanınan lider yerdir.
