Hernández ve arkadaşlarına (2011) göre örgütsel gelişim planlı bir değişikliktir, bu da bu tür bir değişikliği kabul etmek isteyen şirketlerin bir gecede olmayacağının farkında olması gerektiği anlamına gelmelidir. Herhangi bir süreçte olduğu gibi, bunun etkileri de dikkate alınmalı ve bilinmelidir.
Farklı kuruluşlar arasındaki rekabet gücünün, iç ve dış belirsizlik, süreçlerin karmaşıklığı, dinamizm ve ben de küreselleşmenin, yönetmek isteyen değişikliklere doğrudan veya dolaylı olarak müdahale eden faktörler olduğunu dikkate almak önemlidir.
Hernández ve ark. (2011) örgütleri etkileyebilecek iki kuvvetin olduğu; Birincisi teknolojideki değişikliktir, bunlar bir örgütün üyeleri arasındaki fiziksel bir engeli temsil edebilir, çünkü hazırlık, eğitim veya kabul eksikliği, bunların kullanımını sınırlayabilir ve bu nedenle kuruluş, ulusal ve uluslararası pazarlar. French ve Bell'e (1996) göre, üretim ve iletişim teknolojisi katlanarak değişiyor, bence bu, organizasyonların daha yenilikçi ve değişmeye istekli olmasını isteyen yeni paradigmalar üretiyor. en başarılı. İkincisi demografik değişim, özellikle de yaştan bahsetmişken,Yeni nesiller sanal ortamlardan geldiği ve bir kuruluşa bağlılık eksikliği (personel devir hızı) sunduğu için bu bir sorun olabilir.
Bütün bunlar açıkça ortaya çıkıyor; değişimin bir aracısı olarak danışmanın görevinin sadece bilgi aktarımı ve eğitiminden biri olduğu konusunda net olması gerektiği; grubu desteklemek ve kuruluşta meydana gelen değişikliklerin ilerlemesini gözden geçirmek. Yöneticilerle olan sözleşmeyi veya sözleşmeleri ihlal edeceği için asla varsaymamalı veya sorumluluk almamalısınız.
Üst yönetim ve değişim aracısı arasında iyi bir iletişim olması gerektiğini düşünmek önemlidir, böylece iyi kararlar verilebilir ve bu şekilde şirketin karşılaştığı sorunları çözebilir.
Metinde (Hernández, 2011), profilde (hasta, objektif ve analitik) karşılaştığı sürece herkesin bir değişim ajanı olabileceği gözden geçirildi. Bununla birlikte, bunu başarmak için, kişiyi günlük faaliyetlerinden ayırmak için iyi bir eğitimin gerekli olduğunu ve "değişime aracı" rolünü bağlanmadan ve onun için hoş olmayan durumlara neden olmadan üstlenebileceğini düşünüyorum. arkadaşlarının geri kalanı.
Organizasyonel Gelişim, Fransız, Çan ve Zawaki'nin (2007) geleceğiyle ilgili olarak, DO uygulayıcılarının topluluk, sosyal sözleşme ve kuruluştaki istihdam edilebilirlik, çalışan ve işveren arasındaki güven, kültür şoku ve kurumsal güç.
"DO, kuruluşların bu yeni paradigmayı değiştirmelerine ve sürdürmelerine yardımcı olacak önemli bir aktör olacak" (French and Bell, 1996).
Bu alıntı benim için ilginç görünüyor, çünkü gerçekten gördüğüm sorun paradigmayı değiştirmek değil, kalıcılığı var ve organizasyonun talep ettiği anda yeni bir tane ortaya çıkabilir, bu değişiklik statik değil, ancak sürekli hareket halinde.
Fransız ve Bell'e (1996) göre Kotter, düşüncelerinde bir yön belirlemeniz ve insanları hizalamanız gerektiğini söylüyor (Değişim İçin Bir Zorlama: Liderliğin Yönetimi Nasıl Farklılaştırdığı, 1990, s. 7). Bu bağlamda, üst yönetimin yeni paradigma konusunda etkili bir şekilde açık bir amaca sahip olması ve sorumlu kişilerin özellikle nereye gitmesi gerektiğini bilmesi gerektiğine inanıyorum. Yöneticilere amaçlarına ulaşmak istiyorlarsa bunun hayati önemde olduğunu anlamalarını sağlamak değişiklik ajanının sorumluluğundadır.
Örgütsel gelişim için davranışlara katkılar (1996) metninde, bize DO'nun etkili bir şekilde uygulanması için dikkate alınması gereken bazı güçlü yönlerden bahsederler. Sadece organizasyonun yönleri hakkında yapıcı bir şekilde konuşmak için doğru insanları bir araya getirme acil ihtiyacından söz eden kişiye dokunmak ilginç buluyorum .Diğer durumlarda, üst yönetimin bir teşhis koyması ve anahtar olarak kabul edilebilecek kişileri dikkatle seçmesi gerektiği ve buna karşılık kurumun neye ihtiyaç duyduğunu ve ulaşılacak hedefleri anlayan "değişim aracıları" olduğu söylenir. bunu başarmak isterler, bunlar da değişim sürecinde yeni fikirlere nüfuz etmeye ve çalışanları desteklemeye yardımcı olacak ve böylece yeni paradigmayı kabul edeceklerdir.
OD'nin doğada disiplinler arası olduğunu düşünebiliriz (French ve Bell, 1996), kökeni çeşitli teorilere dayanmaktadır ve ilginç veriler sağlayabilecek bazı alanlar vardır. Benzer şekilde DO, Toplam Kalite (TKY), İşyerinde yaşam kalitesi (CVT) ve yeniden yapılandırma gibi diğer yönetim programlarıyla birleştirilebilir. Birini ya da diğerini uygularken hata yapmamalıyız, bence değişim ajanları uyanık olmalı.
Örneğin, organizasyonlarda yapılan hatalardan biri, yeniden yapılanmayı personelin azaltılması ile karıştırmaktır, bu da her bir sürecin ayrıntılı bir incelemesini yapmak yerine maliyetleri düşürmek içindir. Fransız, Bell ve Zawaki'ye (2007) göre, bu işe yaramıyor ve sadece çalışanlar ve yöneticiler arasındaki ilişkilerde bozulma, kurallarda artış, bürokrasi ve kültür ve örgütsel kimlik kaybı meydana getiriyor.
Fransızca ve Bell (1996) metninde, Weisbord'un (1987, s. 283) OD hakkındaki bilgi ve keşiflerin, bunu dikkate alarak, en az 1950'lerden kalma olduğunu vurguladığını belirtiyoruz. süreç yeni değil ve yıllar içinde kalmıştır, belki de adını değiştirmiştir, ancak prensip aynıdır, bu nedenle gelecekte kuruluşların formda değişiklik üretmelerine yardımcı olmak için kullanılmaya devam edeceğini varsayabiliriz. yavaş yavaş. Aynı metinde OD ile ilgili bazı endişeler olduğu belirtilmektedir, örneğin insani gelişme, eşitlik, açıklık, özerklik ve kısıtlama seçimi ve dengesi. Özellikle teknolojik değişikliklerin kişilerarası ilişkilerde bile devrim yarattığını göz önünde bulundurarak, bu konuda biraz konuşmuştuk,bu nedenle bu endişelerin, özellikle insanı ilgilendiren hususlarda dikkate alınması mümkündür, çünkü DO'da teknik sistemlerde üretilen değişikliklerden doğrudan etkilenen sosyal sistemler ile çalıştığımızı unutmamalıyız..
Son olarak, Rafael Guizar Motufar:
"OD'ye yönelik çeşitli yaklaşımların hızlı büyümesi dikkate alınacak çok sayıda uygulama yarattı" (2013, s. 314)
DO'nun geliştirilmesi boyunca alınan yaklaşımların uygulama yolu üzerinde bir etkisi olduğunu dikkate almak önemlidir. Bugün ve geleceğe baktığımızda, değişikliklerin daha çevik ve çevreyle tutarlı olması için bir eğilim belirleyecek olan çeşitli engellerle (teknolojik gelişmeler, sanal ortamlar, diğerlerinin yanı sıra) yüzleşmenin yolunu dikkate almanız tavsiye edilecektir. Ben geliştirdim.
Benzer şekilde, değişim temsilcilerinin özel eğitim yoluyla sürekli bir güncelleme almasının ve böylece bunlar ve değişim yönetiminde yardımcı olacak kuruluşlar için olumlu sonuçlar elde etmesinin ihtiyatlı olduğunu düşünüyorum.
Bibliyografik referanslar:
- Fransızca, W. ve Bell, C. (1996). Örgütsel gelişim: Davranış bilimlerinin örgütün gelişimine katkıları. Meksika: Prentice-Hall Hispanoamericana. French, W., Bell, C. ve Zawacki, R. (2007). Örgütsel gelişim, dönüşüm ve etkili değişim yönetimi
