Eric Gaynor Butterfield'ın Organizasyonel Gelişim Konferansı'nda konferansın özeti, Arjantin 2001) - www.theodinstitute.org
"Bilişsel Zeka" alanında Örgütsel Davranış ve Gelişim "de bu önemli Yazarlara okuyucular sağlamak için aşağıdaki yazarlar listesi yer almaktadır:
• Crozier, Michel
Michel Crozier, değişim projelerine öncülük etti ve anavatanı Fransa'daki birçok kamu şirketi ve devlet kurumuyla çalıştı ve Amerika Birleşik Devletleri'nde yaşadığı yılların sonucu olarak kuruluşlarda çeşitli deneyimlere maruz kaldı. Crozier'in diğer uygulayıcılardan ve iş danışmanlarından önemli bir farkı, bürokratik organizasyonlara bakışının ayırt edici olmasıdır; Michel için, bürokrasiler yalnızca yekpare tipte rasyonel örgütler değil, örgütsel katılımcılar ile işletmenin kendisi arasında sürekli bir etkileşimin olduğu varlıklardır.
Bu organizasyonlar, organizasyonel değişim ihtiyacını tetikleyen bir tür krizle karakterize edilen çok kısa bir süre boyunca değiştirilen varlık yıllarının çoğunda önemli bir istikrara sahip olma ve bunlardan yararlanma ile karakterizedir. Uzun yıllar boyunca örgüt, büyük ölçüde değişmeyen kurallar ve düzenlemelerle istikrarlı bir bağlam içinde varmış gibi çalışır ve çatışmalar halının altına süpürülebilir. Fakat bu "sakin kız" yaptığı tek gerçek şey bir patlama başlatmaktır ve sonuç olarak krizler örgütsel dönüşümün teşvik edilmesine ve ortaya çıkmasına izin veren gerekli unsurlar olarak görülür. Bu kriz anlarında, yerleşik kural ve düzenlemelerin gayri resmi olarak yerini almaya başlayacak rakamlar ortaya çıkıyorçünkü değişim güçleri daha büyük bir göreceli ağırlığa sahip olmaya başlar. Ortaya çıkan rakam, yeni bir örgütsel düzenlemeye ulaşmak için Michel'in o kriz anında rutinlerin, kuralların ve normların ötesinde öne çıkan “otoriter reformcu” olarak adlandırdığı rakam. Her halükarda, bürokratik modeli tamamen eleştirmemeliyiz, çünkü Michel'e göre, bugün ve özellikle büyük organizasyonlarda yaşadığımız kadar çok değişiklik ve bu kadar yüksek bir değişim oranı olmadı.Her halükarda, bürokratik modeli tamamen eleştirmemeliyiz, çünkü Michel'e göre, bugün ve özellikle büyük organizasyonlarda yaşadığımız kadar çok değişiklik ve bu kadar yüksek bir değişim oranı olmadı.Her halükarda, bürokratik modeli tamamen eleştirmemeliyiz, çünkü Michel'e göre, bugün ve özellikle büyük organizasyonlarda yaşadığımız kadar çok değişiklik ve bu kadar yüksek bir değişim oranı olmadı.
Fransız bürokratik örgütü ile Amerika Birleşik Devletleri arasında Michel Crozier'in gündeme getirdiği farklılıklar var. Tüm bu panorama içinde Michel, kast sistemi ile birlikte Fransa'daki kamu yönetim sisteminin çeşitli mekanizmalar ve personel alımını / seçimini ayrıcalıklı hale getirmenin yanı sıra eğitim programları ile reform yapılabileceğini ileri sürüyor.. Crozier'in bürokratik kurumlarda var olan güç oyunlarında sürdürülen değişim ve örgütsel gelişimde bir şekilde yer alan herkesi akılda tutmayı önerdiği bir nokta, örgütün gelişimini yavaşlatan "güç oyunları" dır.
Michel Crozier'in dediği gibi bu "güç oyunları", yöneticilerin kafalarında (ya da daha doğrusu zihinlerinde) sahip oldukları "örgütsel tasarım" üzerinde baskın olan bir dizi birleştirilmiş oyuna dayanmaktadır. Oyun yoluyla güç ilişkileri örgüt içinde kanalize edilir, March & Simon (“Organizasyonlar”; Wiley ve Oğullar -. 1958) biraz farklı bir şekilde davranırlar, ancak aynı zamanda dikkat ederler. Teşvik-katkı kavramı ile sınırlı rasyonalite (James March ve Herbert Simon) kavramı, Crozier'in anlayışı ile bir miktar ilişkilidir.çünkü farklı örgütsel katılımcılar ve onların ilgili alt birimleri ve alt grupları, gücün piramidin tepesindekiler tarafından öngörülen gücün biçimsel dağılımının üzerinde dağıtıldığı oyunlarda kendilerini eğlendirirler. Üstleri, astları, sözleşmeli, dış kaynaklı, müşterileri, tedarikçileri, uzmanları, uzmanları, danışmanları arasında, resmi ve gayri resmi birçok koalisyonun bulunduğu bu güç oyunları, Michel Crozier'in - alaycı ve ironik olarak - şirketin stratejik modeli ”.diğerleri arasında Michel Crozier'in - alaycı ve ironik olarak - “şirketin stratejik modeli” dediğini şekillendirmeye geliyorlar.diğerleri arasında Michel Crozier'in - alaycı ve ironik olarak - “şirketin stratejik modeli” dediğini şekillendirmeye geliyorlar.
Michel Crozier, bu stratejik modele katılan herkesin bunu bir ölçüde yaptığını açıkça ortaya koyuyor; herkesin "sınırı" vardır. Hepsi iktidarı dağıtıyorlar ama her şeyden önce “örgüt” ün var olmaya devam etmesinin farkındalar. "Güç oyunları" daki mücadeleler, örgütsel katılımcılar tarafından alınan farklı konumlara işaret eder, ancak bu mücadeleler yaşam ve ölüm olmamakla karakterize edilir, çünkü rakibi öldürmeden uygun güce çok ince mekanizmalar vardır (ek malzemeye bakınız) Donald Cole ve Eric Gaynor'ın “Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet” başlıklı kitabında; Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü - 2005)
Bir kez daha, James March ve Herbert Simon'un çalışması, Michel Crozier'in “belirsizliğin seviyesinin gücü etkilediğini” belirttiğinde çakışıyor. Bir tütün endüstrisinde yürütülen önemli bir çalışma vakasında Crozier bu pozisyonu desteklemiştir. Bakım personeli, fabrikayı tamamen durdurabildi ve yaptı, böylece tüm şirket bu çok az sayıda çalışanın kullanımına bağlıydı. Bakım personeli, şirketteki diğer insanlarla öğretilmeyen veya paylaşılmayan “makinelerin nasıl çalıştırılacağı” konusunda son derece kesin bilgiye sahipti ve daha sonra kendi takdirine bağlı olarak, işletmenin çalışmasını tamamen felç edecek şekilde düzenledi.Bu yaklaşık 60 yıl önce Fransa'da oldu ve pilotların ve enstrüman üreticilerinin şirketi tamamen durdurabileceği havacılık havayollarıyla ilgili örneklerimiz var. (Arjantin'de bir şirketin belirli bir gruba yüksek düzeyde bağımlılık yaptığı bir danışmanlık işi sırasında, sahibi, katıldığımda Crozier'in tecrübesi, bunun bu ülkede büyük bir kısmından beri gerçekleşme olasılığının çok düşük olduğunu söyledi. uzmanlar kendi çalışmalarını bilmiyorlar… ve ayrıca cehaletin yaygın olduğu şeylerle kovulamazlar).Katıldığım zaman, Crozier'in deneyimi bana, bu uzmanların çoğunun kendi çalışmalarını bilmedikleri için bu ülkede gerçekleşme olasılığının çok düşük olduğunu söyledi… ve ayrıca, cehaletin genelleştirildiği şeylerle reddedilemezler).Katıldığım zaman, Crozier'in deneyimi bana, bu uzmanların çoğunun kendi çalışmalarını bilmedikleri için bu ülkede gerçekleşme olasılığının çok düşük olduğunu söyledi… ve ayrıca, cehaletin genelleştirildiği şeylerle reddedilemezler).
Belirsizliği azaltmanın bir yolu vardır ve bu normlar, kurallar ve prosedürler yoluyla gerçekleşir ve bu, hem üstleri hem de astları kapsayan ve bunların ikincisini reddettikleri için reddettikleri, ancak öte yandan, üstlerinin takdir yetkisini de azalttığı için onları teşvik ederler.
Özetle, Michel Crozier'in bürokratik organizasyonların "yöneticilerin üst yönetimden asla gelmeyecek talimatları beklemeye çalıştıkları… ve meseleleri daha da kötüleştirmek için, bu talimatların kendilerine uyma konusunda çok az ilgisi olan yöneticilerin astları ”.
Michel Crozier: “Bürokratik fenomen”; Tavistock Yayınları - 1964
Michel Crozier: Organizasyon teorisindeki Avrupa katkılarında "Yapıların karşılaştırılması ve oyunların karşılaştırılması" - 1976.
• Lindblom, Charles E.
Charles Lindblom (“Kullanılabilir bilgi: Sosyal bilimler ve sosyal problem çözme” Yale University Press - 1979), organizasyonları bilişsel birimler olarak gören seçkin akademisyenler ve araştırmacılar grubunun bir parçasıdır. kendi karar verme biçimlerine dayanarak. Birey ve örgüt arasındaki karşılıklı karşılıklı ilişki sürecinde, karar verme sürecinin ve bu karar alıcıların önemi ortaya çıkar.
Lindblom bir dereceye kadar Herbert Simon ve James March (“Organizasyonlar”; zaten alıntılanmıştır) ile yönetimin ve aynı zamanda karar vermenin rasyonel olmadığını kabul eder. Bir ekonomist ve aynı zamanda “makro” yaklaşımı ayrıcalıklı kılan bir siyaset bilimi uzmanı olan Charles Lindblom, tümdengelimli rasyonel yaklaşımın (ideal olduğunu düşündüğü ve ekonominin yönetiminde sunulan) nasıl yüksek değişkenlerin çokluğunu hesaba katması gerektiğini gösterir. hepsinin birbiriyle etkileşime girdiği ve durumun / sorunun aynı köküne gitmesini gerektiren karmaşıklık. Tümdengelim yaklaşımı, değerlere ve uygulamalarına büyük önem verir ve sonuç olarak “neyle ilgili” olanı daraltır ve bizi karar vermede “sinoptik bir yaklaşıma” götürür.
Ne yazık ki, aynı uygulamaları organizasyonel veya iş ortamında bulmak yaygın değildir ve Lindblom bunun hem şirketlerde mevcut olan karar verme sürecinden hem de karar vericilerin kendisinden kaynaklandığını ileri sürmektedir.
İdeal-rasyonel tümdengelim yöntemi, yukarıda belirtilenler ve ayrıca diğer faktörler (insanlar ve gruplar arasında / gruplar arasında el ele ve direniş mücadelesi) nedeniyle şirketlerde uygulanmadığından, mutabakatla ilgili olması gerekmeyen konaklama - Lindblom'un direniş özelliği ile “karşılıklı partizan ayarı” dediği şeye yol açar. Ancak, söz konusu farklı menfaatlerin tüm değerleri hakkında net olsa bile, onlara önemlerine göre bir sıralama veremedi.
Ancak öte yandan - ve iktisatçı ya da siyaset bilimi öğrencisinin yaklaşımından farklı olarak, şirket içindeki yönetici genellikle hedeflerin oldukça basit olduğu ve çalkantılı olmasına rağmen piyasanın büyük ölçüde öngörülebilir olabileceği daha az karmaşık bir planla yönetilir.. Bu, bizi, özellikle birçok durumun belirli bir düzenlilikle "tekrarladığı" düşünülerek, belirli parametreler dahilinde, sınırlı da olsa makul derecede rasyonel olan kararlar almamıza yol açarak, makul olarak iyi işlenebilecek bir dizi alternatife yol açacaktır. Herbert Simon ("İdari Davranış"; Macmillan - 1960 / "Yönetim kararının yeni bilimi"; Harper &Row - 1960), şirketlerdeki karar vericilerin, karar verme konusunda kendi sınırlı kapasitelerini göz önünde bulundurarak kuruluşlar içindeki günlük eylemlerine uyum sağlamaları gerektiğini önermektedir. Ve Lindblom, değerler ve olgular arasında var olan önem ve karşılıklı ilişkiyi vurgulamamakta ve karar vericiler için değerlerin sınırlandırılmasını zorunlu kılmaktadır (Edgar Schein: “Organizasyonel Psikoloji”; Prentice Hall - 1980) Bu konu hakkında, yönetim için ince önerilerde bulunarak çok konuştu.)"Örgütsel Psikoloji"; Prentice Hall - 1980) bu konu hakkında çok konuştu."Örgütsel Psikoloji"; Prentice Hall - 1980) bu konu hakkında çok konuştu.
Tüm bu faktörleri göz önünde bulunduran Charles Lindblom, genellikle örgütsel dünyada yürürlükte olan karar verme stratejisinin sinoptik bir yaklaşım olarak tanımladığı şey olmadığını ileri sürmektedir.
Lindblom'a göre, mevcut strateji “ayrık artımlılık stratejisi” olarak adlandırdığı stratejidir. Bu strateji çerçevesinde, karar vericiler sıfırdan başlamazlar, daha önce karar vericinin hayatında var olan bir gerçeklikten başlar. Charles bu yaklaşıma "ardışık sınırlı karşılaştırmalar" adını vermiştir.
Karar vericinin zihninde, birbirleri ile koordineli olmayan ve genellikle bağlantısı kesilen süreçlerle ilgili küçük artışlar dikkate alınır. Örgüt içindeki bireylerin davranış bilimlerinin farklı alanlarında geçerli olan bu "artımlı" yaklaşım (Dr. Donald Cole ve Eric Gaynor'ın kitabına bakınız: OD Enstitüsü Uluslararası - "Profesyonel İntihar ve Örgütsel Cinayet" - 2004), artımlı ve artımlı olmayanları birbirinden ayırmamak gibi büyük bir hata yapar. Özetle, Charles Lindblom'un (yukarıya bakınız) yerine "şube" yaklaşımı yerine "kök" yaklaşımı yerine sınırlı karar verme organizasyonlarının ve sınırlı karar verme süreçlerinin işe yarayabileceğini söyleyebiliriz. (dal).
"Disunged incrementalism", organizasyonel hedeflerin yanı sıra, departman alt hedefleriyle ilgili olması gerekmeyen günlük hastalıklara odaklanarak karakterize edilen organizasyonlar içinde kararlar alır. Ve "bölünmüş artımcılık" ta bulunan aşağıdaki özellikleri seçin:
- marjinal analizler yapılır,
- sınırlı sayıda alternatife dayanır,
- uçlara ayarlama araçlarının yerine, uçların araçlara ayarlandığı,
- yeniden yapılandırmaya yönelik, yani En iyisi, ulaşılacak hedeflere odaklanmak yerine uzaklaşması gereken hastalık durumlarını tanımlayan ve önceliklendiren -
bütünsel bir yaklaşımı cezalandıran sıralı adımlar yoluyla
- ve nihayetinde
- sadece kısmi koordinasyonla parçalanmış bir yaklaşım.
"Ayrılmış artımcılık" ın ortak bir özelliğini bulmamız gerekirse, aradığı için "boyut küçültme" yi seçebilirsiniz:
dikkate alınması gereken bilginin sınırlandırılması,
yalnızca “önemli olduğuna inandığımız” bazı bölümleri çağrıştıran toplam hafızayı kısıtlamak, dikkate alınacak ufkun
işlenmesi ve tam olarak değerlendirilmesinde zorluklar olduğu için seçeneklerin sayısı azalır. karar vermede kullanılabilir kılar
Organizasyonun günlük yaşamında bu, dikkate alınmayan her şeyin daha sonra ele alınabileceği anlamına gelir. Ünlü "değişime karşı direnç" ifadesi, "danışmayan artımlılığın" (danışmanların ağızlarında çok yaygın olan) iyi bir yansımasıdır.
Rasyonel tümdengelimsel sinoptik yaklaşımdan kaçma yarışında, yöneticiler bölünmüş artımlılığın (sınırlı) stratejisini tercih ederler. Nispeten düşük değişiklik durumlarında, bazı sonuçlar verebilir, çünkü her durumda sonuçları kısa aralıklıdır. Örgütsel ve iş dünyasındaki tüm uygulayıcılar, danışmanlar, acenteler ve değişimin kolaylaştırıcıları için dikkate alınması gereken bir şey, Charles Lindblom'un hem yüksek sıklıkta art arda küçük değişikliklerin bir sonucu olarak hızlı bir şekilde değişiklik yapmanın makul bir şekilde mümkün olduğunu gösterdiğinde öneridir. dolayısıyla, daha az sıklıkta veya daha az yardımcı adımlarla sert değişiklikler de benimsenmiştir.Ayrıca, sinoptik yaklaşımın karar vericilerin her türlü eylemi başlatmasını engelleyebileceğini, yani şirketin tamamen felç olduğu anlamına gelen yöneticileri ve şirket yöneticilerini de akıllarında tutmalıdırlar.
Tecrübeli okuyucunun bu iki boyutu etkin bir şekilde hem organizasyonel hem de organizasyonel katılımcıların yararına etkili bir şekilde yönetebileceği umulmaktadır.
• Mart, James E.
California, Stanford Üniversitesi'nde Yönetim Profesörü olarak görev yaptı ve Carnegie-Mellon Üniversitesi'ndeki organizasyonlarda karar verme konusundaki güçlü ilgisi ile birleşti. Diğer iki bilişsel akademisyenle her zaman çok yakın bağları vardı: ikisi de Carnegie-Mellon Üniversitesi'ndeki Richard Cyert ve Herbert Simon.
Sanatsal bileşen, Davranış Bilimleri alanındaki bu mükemmel araştırmacıda karar verme konusunda güçlü bir uzmanlıkla öne çıkıyor. Şiirsel, oyun / eğlence, "aptalca" alternatiflerin yanı sıra tutarsız seçeneklerin keşfi, James March'ın dehasının ayırt edici özelliğidir.
Mart ("Kararlar ve Organizasyonlar", Blackwell - 1988) - en iyi durumda - şirketlerin hayatında gerçekten var olan şeyin karar alma süreçlerinin girdiği “organize anarşi” olarak tanımladığı şeydir. genellikle bu dört kategoriden birinde:
En sık meydana gelen yarı uyuşmazlık çözümü, örgütlerin siyasi doğası ile ilgili olmak ve soruna bir çözüm bulmak değildir. Bu nedenle, bunlardan biri sorunlarla yaşamayı mümkün kılan yarı çözüm mekanizmalarıdır, bunlardan biri “yerel rasyonellik” mekanizmasıdır. Kuruluşun her bir departmanı yerel hedefleri (aslında örgütsel alt hedeflerdir) yani kendi birimini karşılar. Satın alma departmanı “nasıl satın alınır”, insan kaynakları departmanı “nasıl personel alınır” ve satış departmanı “nasıl satılır” ve bu birimlerin davranışları rasyoneldir, ancak sadece kendileri açısından.Bu görünür rasyonel kararlar, departmanlar arasında yüksek karşılıklı bağımlılık gerektiğinde, örneğin pazarlama yönetiminin şirket bütçesine dahil olmayan bir promosyon için Bütçe yönetiminden ek para talep etmesi gibi tutarsız olduğu ortaya çıkar.
Yarı problem çözmenin başka bir biçimi, Mart'ın "kabul edilebilir seviye" olarak adlandırdığı bir çözüme ulaşıldığı bir mekanizmadır; Farklılıklar tolere edilir ve bazen tolerans seviyesinin, gücün şirket içinde nasıl dağıldığıyla ilgili olması gerekebilir. Yarı-problem çözmede, Mart'ın "hedeflere sırayla dikkat etme" demesinin başka bir yolu var. Bu, tamamlandığında bir sonraki aşamaya geçmemize izin veren bir aşamaya dikkat edilen yeni projelerde çok yaygındır. Şirketlerin "hisse senedi dengesi" nin teşvik edildiği bir programa girişmesi ve kendilerini iki nedenden dolayı rahatsız edici bir durumda bulması çok yaygındır:veya stokların çok çabuk tükenmesi ve Müşterilerin tüm gereksinimlerini karşılayamamaları veya "stokta zamanında" bırakamamaları nedeniyle. Hedeflere sırayla dikkat etme yöntemi, farklı hedeflerden kaynaklanan çatışmaların çözülememesi durumunda ortaya çıkar.
Karar vermekten kaynaklanan ikilemlerin bir sonucu olarak, “belirsizlikten kaçınma” yöntemi ile çözülmesi çok yaygındır. Gerçekte, şirket dünyasında ve tekel veya oligopolist pazarların dışında olanların çoğu gerçekten belirsizdir. Şirketler, satış düzeylerinden, farklı ürün ve hizmetlerinin satışlarının karışımından, başkalarının kendilerine aktarmak istediği vergilerden veya dış düzenleyici kurumlardan güçlü bir şekilde etkilenebilecek işçilik maliyetinden emin değildir. Bu nedenle "devekuşu politikası" oldukça pratik olabilir; Sorun görülmediğinde, sözde mevcut değildir. Şirketlerin görevdeki yöneticilerle yürüttüğü lobiler, kuruluşların kullandığı mekanizmalardan biridir,bazı nispeten Müşterilere belirli göreceli olarak büyük miktarlar için yıllık açık alım emirlerinin verilmesi gibi münhasır sözleşmeler verilmesi gerçeği de söz konusudur.
Başka bir yöntem James March'ın "arama sınırları" dediği şeydir. Bir sorunun çözüme yönelik bir araştırmaya neden olduğu doğrudur, ancak bir çözümünüz olduğunu düşündüğünüzde aramayı durdurmanız çok yaygındır. Acil bilgilere ilgili bilgilere göre öncelik verilir ve ikisi arasında ayrım yapmak her zaman doğru değildir. Bu çözüm arayışında, sorunun muhtemelen önceki hikayeyle ilişkilendirilmesi ve daha önce farklı bir durum ve zaman için uygulanan bir çözüm çağrılması muhtemeldir. En az söylemek gerekirse, gerekli değişikliklerin doğada dönüşümcü olduğu çalkantılı pazarlarda gerekli yaratıcı ve yenilikçi önermeler.Ticari şirketler, organizasyon içinde "dalga yapmama" amacıyla promosyonu içeriden seçerler. Amerika Birleşik Devletleri Posta Servisi, temel olarak mevcut personel tesisinin kendisine dayalı bir personel tanıtım sistemine sahiptir.
Örgütsel anarşiyi azaltmanın bir başka yolu örgütsel öğrenmedir (ayrıca bkz. Peter Senge: "Beşinci Disiplin"). Şirketler içinde birçok kez işler, sepeti çalışır durumdayken sipariş edileceğini varsayarak “karpuzları yerleştirmeden sepete başlama” önermesi altında çalışır. Birçok şirket, işe alınan yeni personel için “ya hiç ya da drowns” prensibine dayanan bir indüksiyon sistemine sahiptir (bakınız zaten Edgar Schein alıntılanmıştır).
Organize anarşi, herhangi bir örgütsel düzenleme içinde mevcut olan bir özelliktir, ancak her zaman doğru olmadığı doğru, bu da bu organize anarşinin bazı sınırları olduğu anlamına gelir. Sınırlar üç ana özellik tarafından belirlenir:
- kuruluş amaçlarını ancak çalışırken öğrenir
- kendi teknolojileri gerçekten bilinmediği için, aynı süreçler de bilinmemektedir ve öğrenme büyük ölçüde "deneme yanılma" olarak bilinen hayvan türleri yöntemi ile yapılmaktadır.
- gerçekten katılanlar (ve örneğin komite toplantılarına katılanlar) neler olduğu ve neyin değiştiği ve değiştirildiği ile ilgilidir.
James March'ın olağanüstü sanatsal dozu ile anıtsal çalışması, karar vermenin o kadar "rasyonel olmayan" olduğunu, ünlü bir resim, şiir veya roman olarak anlaşılabileceğini düşündürmektedir.
Pazardaki çalkantılı değişikliklere eklenen farklı örgütsel katılımcıların rasyonellik eksikliği, sadece insanların ne yaptıklarını anlamadığı, aynı zamanda kuruluşların kendilerinin bir anlam ifade edip etmediklerine inanmadıkları anlamına gelir..
Mart ayında, karar vermede rasyonelliğin hem bilişsel hem de politik ve örgütsel olarak sınırları vardır. Ve bu sınırlı rasyonalitenin ana motorlarından biri olarak ne olduğu "dikkat" olgusu ile ilgilidir; insanlar dikkat etmezler ve bunun sonucunda bakım, örgütlerin zaten uğraşması gereken kıt bir kaynak haline gelir. Sonuç olarak, karar verme sürecinde sadece "bir bölüme" katılır ve çoğu zaman bir şeye odaklanmak "ötekini" görmeyi engeller, bu da James March'a "her girdinin her zaman en iyi olmayan bir çıktıyı temsil ettiğini" gösterir.
Sınırlı bilişsel kapasiteye eklenen kıt bir "dikkat" kombinasyonu bizi "sınırlı rasyonellik" olarak tanımlanan somut bir gerçeğe götürür.
İşleri daha da kötüleştirmek için James March'ın aşağıdakilerin birleşiminden kaynaklanan düzensiz tercihler dediği şey vardır:
insanlar istediklerine göre zihninde ne varsa değiştirirler
ne istediklerini bilmek bile kendi tercihlerini görmezden gelebilirler
başkalarının tavsiyelerini takip edebilir veya kararlarını değiştiren belirsiz bir şekilde kendi tercihlerine başvurabilirler
Her iki yazar da orijinal çalışmalarının - ve Cyert ile birlikte - genişlemesinde (RM Cyert ve JG March: “Firmanın davranış teorisi”; Prentice-Hall - 1963), bilişsel sınırların toplamının bir sonucu olarak Rasyonellikten politik sınırlara kadar bir şirket, sürekli değişimde birden fazla hedefi olan bir politik koalisyondan başka bir şey değildir. Koalisyon, diğerleri arasında hissedarlar, tedarikçiler, müşteriler, vergi ve sosyal güvenlik tahsilat kurumları, sigorta komisyoncuları, çalışanlar, yöneticiler gibi farklı aktörlerden oluşuyor.
Hepsinin kuruluşun ne olması gerektiğine dair tercihleri vardır ve diğer alt hedeflerle ve hatta şirketin kendi hedeflerine aykırı olabilecek alt hedeflerine ulaşmaya çalışırlar. Bu nedenle, bu siyasi koalisyon içinde sürekli olarak müzakere ve pazarlık süreçlerinin bir sonucu olarak ulaşılan bir örgütsel form buluyoruz ve bu da örgütsel anarşiyi büyük ölçüde azaltıyor.
Ancak James March'ın "örgütsel teşvikler" ile örgütsel katılımcıların katkılarını karşılaştırması açısından çok önemli bir ikilem ortaya çıkıyor. Ve her deneyimli okuyucu, örgütsel teşviklerin niceliksel yönü bırakabileceğini ve kendi içlerinde niteliksel bileşenlere sahip olabileceğini unutmamalıdır. ancak katkı / katkı yapması gereken kurumsal üyeler için durum böyle değildir.
Bir başka önemli katkı, James March ve Herbert Simon'un çok geçerli olan ve olmaya devam eden bir anlayışı reddetmeleri. İnsan İlişkileri adıyla bilinen okulun temel varsayımına atıfta bulunuyoruz, bu da memnuniyet düzeyi (çalışan tarafından) bağımsız bir değişken olarak ne kadar yüksek olursa, daha fazla organizasyonel verimlilik veya verimlilik (bağımlı değişken) elde etmemiz gerektiğini düşündürmektedir.
Şu andan itibaren - en azından kavramsal olarak - March & Simon bu ilişkinin doğru olmadığını, daha çok geriye doğru görülebileceğini açıkça ortaya koydu; üretken bir insanın tatmin edici / memnun olması muhtemeldir.
1958'de Wiley & Sons tarafından düzenlenen ve "Organizasyonlar" başlığı altında yayınlanan James March ve Herbert Simon'un anıtsal çalışmasının pratik bileşeni Frederick Herzberg ("İnsanın çalışması ve doğası"; World Publishing Co. - 1966 / " Bir kez daha: Çalışanları nasıl motive ediyorsunuz?; Harvard Business Review - 1968 / ve B. Mausner ve B. Snyderman ile: “Çalışma motivasyonu”; Wiley - 1959) motive edici güçleri tanımlamak ve Bunları hijyenik bileşenlerden ayıran, önemli olmasına rağmen üretkenlikte doğrudan bir etkisi yoktur. Görünüşe göre ve Mart ve sonrasındaSimon'un iş doyumu düzeyleri, örgüte gelen çalışanı gerçekten üreten çalışandan ayırmak için önemli olan şeyle birlikte, "düşük ciro" ve "düşük devamsızlık" ile ilgilidir.
James March'ın yaratıcı ve kısmen alaycı bileşeni - diğer iki akademisyenin (Cohen ve Olsen; bkz. March & JP Olsen: "Örgütlerde belirsizlik ve seçim"; Bergen - 1976) bir "modelin meşhur oldukları “çöp tenekesi” denir. Bu çöp, örgütsel üyeler tarafından üretildikçe atılan hem çözümleri hem de sorunları alabilir. James March için oldukça paradoksal:
insanlar şirket içinde karar almaya katılmak için savaşıyorlar… ama katılımdan faydalanmıyorlar,
insanların bilgi talep ettiklerini… kullanmadıkları zaman
neyin kararlaştırılacağı konusunda tartışmalar sırasında savaşıyorlar… ancak takip etmekle ilgilenmiyorlar. Kararın uygulanıp uygulanmadığını görmek
James March'ın süper uyanık gözlerinde, en azından söylemek gerekirse, tüm bunlar son derece meraklıdır. Ve sonra bir kararın, örgütsel katılımcılar, problemler, çözümler, seçim yöntemleri ve izlenecek seçenekler arasındaki ilişkilerin sonucu olduğunu ileri sürer. Buna karşılık, üç ana yolun bir sonucu olarak kararlara varılır:
Kararla,
kararlar
anında çok hızlı bir şekilde alındığında, makul bir süre zamanın süratle ayrıldığı özel olarak tasarlanmış bir süreç aracılığıyla, orijinal sorun ifadesi "gittiğinde veya uçtuğunda" kabul edilir yapılabilecek ama kesinlikle hiçbir şeyi çözmeyen bir seçim.
James March'a göre, “örgütsel anarşi” içinde alınan kararların çoğu, b yolları ile ilgilidir. ve C. Yukarıda tarif edilen.
Son bir nokta olarak, James March'ın ustaca ifadelerinden birini alıntılamaktan daha iyi bir şey yok: “Bir organizasyon, karar verme durumlarını ve çözümlerini arayan problemler, sorunlar ve duygular arayışında bir seçim topluluğudur. cevap vermeyi umdukları ve karar vericilerin iş sahibi olmak istedikleri konuları arıyorlar. ”
*** James March ve Herbert Simon, bürokrasinin analizine çok fazla enerji ayırdılar ve 1958'teki "Organizasyonlar" adlı tezindeki işlev bozukluklarına odaklandılar. bürokratik organizasyonun sınırları.
Max Weber ("Sosyal ve ekonomik organizasyon teorisi"; Özgür Basın - 1947) ve bürokratik organizasyonun şirketlerin günlük eylemlerinde ortaya çıkan karmaşıklıklara rasyonel bir yanıt olduğunu göstermeye çalışır. Daha spesifik olarak, bürokratik organizasyonun, insanların karar verme veya uzmanlaşma, işbölümü gibi diğer alternatif organizasyon biçimleri için sahip oldukları hesaplama sınırlarının üstesinden gelmeyi nasıl başardığını göstermeye çalışır. Kuşkusuz Weber “mekanistik” modelin ötesine geçer, çünkü diğer şeylerin yanı sıra, kişi ve rolü arasındaki ilişkiyi ayrıntılı olarak inceler. Ancak yine de Weber, bürokrasiyi özel yeteneklerden yararlanmak için uyarlanabilir bir sistem olarak algılar,ve insan organizmasının karakteri ile ilgili bazı yönlere bakmaktadır.
Weber'den uzaklaştığımızda ve bürokrasinin diğer yeni akademisyenlerini ele aldığımızda, örgüt üyelerinin "beklenmedik sonuçlarına" dikkat ettiklerini fark etmek ilginçtir. AW Gouldner (“Endüstriyel bürokrasinin kalıpları”; Glencoe - 1954 / “Uygulamalı sosyal bilimlerin teorik gereksinimleri” - American Sociological Review -) RK Merton (“Amaçlı sosyal eylemin beklenmedik sonuçları” - 1936) 1957) ve aynı zamanda bürokrasinin işlevsiz sonuçlarının çoğundan bahseden Philip Selznick ("TVA ve taban kökleri"; Berkeley - 1949). Bu bilim adamları, "mekanik" model altında çalışmanın "mekanik" modeli daha da devam ettirebileceğini ileri sürmektedir.
Bu yazarların modelleri, özellikle örgütsel prosedürleri ve bireysel davranışları kontrol etme biçimlerini bağımsız bir değişken olarak tanımlarken, bazı benzer yönleri göstermektedir. Organizasyonel prosedürlerin liderler için sonuçları olduğu görülmektedir, ancak aynı zamanda organizasyon için bazı işlevsiz sonuçlar vardır.
Merton ("Bürokratik yapı ve kişilik"; Sosyal Kuvvetler - 1940) örgütsel öğrenmedeki işlev bozukluklarına dikkat eder. Kuruluş katılımcılarının, diğer koşullar altında kuruluş için uygun olmayan benzer durumlara verilen yanıtları öğrenmelerini önerir. Merton için büyük önem taşıyan bağımsız bir değişken, örgütün tepesinde talep edilen "daha fazla kontrol talebi" dir ve bu da daha büyük davranışsal güvenilirlik ve "hesap verebilirlik" üzerine etki eder. Bu, yüklemeler üzerinde olumsuz etkisi olan standart prosedürler aracılığıyla şirketler içinde uygulanır.
Olumsuz yönleri arasında Merton, kişiselleştirilmiş ilişkilerin sayısındaki azalmadan, kuralların ve normların örgütsel hedeflere karşı içselleştirilmesinden ve karar verme için kategorizasyonda basitleştirmeden bahsediyor ve bu da daha az etki yaratıyor. alternatif çözümler arayın. Ve "hizmet" örgütleri ve devlet kurumlarında kötü şöhretli olan Müşterilerle ilişkilerde işlevsiz sonuçların bir dizi örneğini içerir.
Selznick (daha önce atıfta bulunulan - 1949) Merton'dan (değişkeni en büyük kontrolle seçen) farklıdır ve yetki devrine dikkat eder. Delegasyonun, özel yarışmalarda daha fazla ve daha iyi eğitim ihtiyacı da dahil olmak üzere çok sayıda sonucu vardır. Bu uzmanlık yetkileri, organizasyonel hedefler ile kişisel başarı arasındaki farkı azaltma ve delegasyonu daha da güçlendirme eğilimindedir. Aynı zamanda heyet, şirketin farklı alt birimleri arasında daha büyük departmanlaşma ve "çıkarların çatallanması" nda artışa neden oluyor.
Aynı zamanda, eğitim daha fazla rekabet gerektirir, bu da "personel değişikliklerinde" daha fazla masrafa neden olur ve bu da daha fazla farklılaşmaya yol açar. Çıkarların çatallanması, farklı organizasyonel alt birimler arasındaki çatışmayı arttırır, bu da şirketin hedefleri ile organizasyonel katılımcıların kariyer gelişimi arasındaki farkı daha da artırır. Daha da kötüsü, çeşitli organizasyonel alt birimler kendi birimleri için ideolojiler geliştirmeye başlar.
Gouldner'ın (1954 - zaten atıfta bulunulan) modeli Merton ve Selznick'in modeline biraz benziyor. Merton gibi Gouldner de bürokratik kural ve düzenlemelerin örgütsel işleyiş üzerindeki etkisi ile ilgilenmektedir. Bir alt sistemin dengesini korumak için tasarlanan bir kontrol tekniğinin, sistemin bir bütün olarak dengesini nasıl değiştirdiğini göstermeye çalışır.
Gouldner, iş yerinde kurallar ve standartlar oluşturmanın, şirket hedeflerinden uzaklaşan organizasyon katılımcıları ve piramidin üstündeki kişilerin ne yapmaya çalıştıklarına “ipuçları” verdiğini ileri sürüyor. Örgütsel üyeler kabul edilebilir minimum davranışın ne olduğunu öğrenirler. Bu “minimum kabul edilebilir” performans, amirlerin başarısızlığı olarak kabul edilir, bu da çalışma grubu içindeki gerginlik derecesini artıran ve nihayetinde ulaşılması beklenen “orijinal dengeyi değiştiren“ daha yakın bir denetim ”gerektirir. kural ve düzenlemelerin uygulanması yoluyla ”.
James March ve Herbert Simon diğer yazarlara işaret ediyor: R. Bendix ("Bürokrasi: Sorun ve ortamı"; Amerikan Sosyolojik İncelemesi - 1947), R. Dubin ("Endüstri ilişkilerinde yönetim tarafından karar verme"; Amerikan Sosyoloji Dergisi - 1949) ve PM Blau (“Bürokrasinin Dinamikleri”; Chicago - 1955), bürokratik sistemin eleştirmenleri. Mart ve Simon için önemli ve dikkat çekici olan, yukarıda belirtilen üç ana yazarın (Merton, Selznick ve Gouldner) bürokratik tip bir düzenleme benimseyen kuruluşlar için işlevsiz sonuçlara sahip olmasına dayanıyor.
• Simon, Herbert A.
Hem James March hem de Herbert Simon, anıtsal çalışmaları "Organizasyonlar" da (1958 - Wiley ve Oğullar) Max Weber'in bürokratik organizasyona yaklaşımı için gerekli bir kırmızı bayrak tanımladılar. Bu çalışmada, iki yazar, bürokrasinin işlevsiz yönleri ile ilgili sonuçlandırmaya götüren bir alan çalışması ve araştırma sonsuzluğunu özetlemektedir. Her iki yazar da bürokrasinin yetersizliklerinin - paradoksal olarak - sürekliliği için verimlilikleri kadar nasıl bir neden olabileceğini göstermektedir.
James March ve Herbert Simon, örgütlerdeki bilişsel hareketin öncüleri. James March için bir organizasyon, ortamdaki durumlar için kararlar arayan, cevapların olabileceği, karar vericilerin bulunduğu konuların çözümünde çözümlerin verildiği sorunlar, sorunlar ve duygular karşısında seçenekler topluluğudur. iş aramak. Öte yandan Herbert Simon, yönetim görevinin, bireyin karar verme sürecinde (örgütsel hedefler açısından) rasyonaliteye olabildiğince yakın ve en pratik şekilde ulaşabileceği şekildedir.
Simon siyaset ve toplumda seçkin bir bilim adamıdır ve katkılarının çeşitli disiplinlerde güçlü bir etkisi olmuştur. Kamu yönetimi ve yöneylem araştırmasında görevine başladı ve birden fazla üniversitedeki rolünün bir sonucu olarak yönetimin farklı yönlerini entegre edebildi. Pittsburgh'daki Carnegie-Mellon Üniversitesi'nde bilgisayarları insan düşüncesini simüle etme aracı olarak kullanarak karar verme sürecini araştırdı. 1978 yılında, diğer şeylerin yanı sıra, mikroekonomideki önemli katkılarına dayanarak Nobel Ekonomi Ödülü'ne layık görüldü (bakınız kitap: "Organizasyonlar", 1958, Wiley ve Sons).
Herbert Simon için yönetim, kararların uygulamada nasıl verildiğine ve bu kararların nasıl daha etkili olabileceğine odaklanarak karar verme ile eş anlamlıdır. Genel karar alma sürecinde üç ana aşama olduğunu ileri sürmektedir:
Askeri anlamda bir istihbarat faaliyeti ile ilişkilendirebileceğimiz bir kararın alınacağı durumlar bulmak.
Tasarım faaliyeti olarak adlandırılabilecek olası eylem yollarını icat etmek, geliştirmek ve analiz etmek.
Bir "seçenek / seçim" veya "isteğe bağlı" etkinliği temsil eden, olası tüm seçeneklerden belirli bir hareket tarzının seçilmesi.
Simon, istihbarat faaliyetinin genellikle tasarım faaliyetinden önce geldiğini ve seçimden önce gerçekleştiğini öne sürüyor, ancak bu ardışık olarak o kadar basit değil ve her zaman bu şema altında gerçekleşemez. Herbert Simon modelinde kesinlikle kesin olan şey, tüm yönetimsel faaliyetlerin karar alma sürecine gömülmüş olmasıdır.
Simon'un temel sorusu şudur: Yöneticiler hangi temelde kararlar alırlar? Geleneksel iktisat teorisi, insanın hedonistik olduğu ve rasyonelliğine dayandığı varsayımına dayanır.
Ekonomistler bunun için, getirilerini en üst düzeye çıkarmak için rasyonel olarak mümkün olan en iyi alternatif eylem yolunu seçen bir “ekonomik insan” modeline sahipler, elbette gerçeklikten ayrılan bir model, çünkü bir unsur olduğunu çok iyi biliyoruz. insanların düşünce ve davranışlarında rasyonel olmayan.
Bu temelde bir idari teoriye ihtiyaç vardır, çünkü insan rasyonalitesinde pratik sınırlar vardır. Buna karşılık, rasyonaliteye ilişkin bu sınırlar, bireysel kararın geliştirildiği örgütsel bağlama bağlı olduğu için statik değildir. Sonuç olarak, "yönetme" görevi, bireyin karar vermede rasyonaliteye yaklaşabileceği ve bu yaklaşımın örgütsel hedefler açısından pratik olduğu bir örgütsel bağlamın tasarımıyla yakından bağlantılıdır.
Hipotezlerinin bir sonucu olarak Herbert Simon, "ekonomik adam" ın yerini almak için bir "idari adam" modeli önermektedir. Ekonomik adam mümkün olan tüm seçeneklerden en iyi eylem yolunu seçerek en üst düzeye çıkarsa da, idari adam yeterince tatmin edici bir karara yaklaşma çabasında “tatmin eder”. Simon'a göre, günlük eylemlerinde, yönetici mutlaka optimal alternatifler olmayan bir dizi tatmin edici alternatif içinde kararlar almayı ve kabul etmeyi amaçlamaktadır ve bunun da bireylerin ötesinde sonuçları vardır; Organizasyonların sadece optimizasyondan çok hedeflerine ulaştığı bir uygulamadır.
Kişisel olarak, çocuklarından biri için doğum günü pastası yapmak zorunda kalırlarsa, “yenilebilecek bir kek” yapacaklarını ve çocuklarının sınıf arkadaşları tarafından büyük ölçüde zevk alan ve hatırlanan bir kek yapamayacaklarını söyleyebiliriz (belki de bu nedenle dikkat çekicidir. yöneticilerin önemsiz diğer görevlere "delege etme" konusundaki mükemmel yatkınlıkları). Bu olguyu örgütsel terimlerle ve iş açısından inceleyerek, şirketler içindeki yönetim sürecinde amacın "kârı en üst düzeye çıkarmak" değil, bahsettikleri optimal fiyatı ödemek yerine makul bir kâr elde etmek olduğunu söyleyebiliriz. adil bir fiyat ve en iyi fiyattan satmak yerine "bu hisse senedi ile iyi bir zamanla biten bir fiyattan" satış yapılır.
Herbert Simon'un terimleriyle, en iyi üniversitelerde yöneticilerin, derecelerinin ve diplomalarının deneyimi, lisansüstü dersleri karar vermeyi en üst düzeye çıkarmak için yeterli değildir. Ayrıca Simon, ürün ve hizmet süreçleri açısından hem durumsal hem de zamansal olan “yenilik” açısından yönetimin akıllıca çalışabileceğini, ancak daha az etkili ve verimli olması gerektiğini belirtmektedir. Bu, “göreli değişim oranı yüksek” olduğunda kuruluşu riskli bir duruma soktuğu için çok önemli bir husustur.
Değişen bir bağlamda gerçekleşen örgütsel karar verme sürecini analiz ederek, bazen piyasada olanlara ve şirketin inisiyatif aldığını ve aktif olarak davrandığı diğer zamanlarda tepki göstererek, Herbert Simon, İki kutupluluk: kararlar, karşılıklı olarak münhasır olmayan bir şekilde programlanabilir ve planlanmamış olabilir.
Programlı kararlar, Burns & Stalker (1961) veya Max Weber'in (1947) rasyonel bürokratik örgütü açısından mekanik örgütlerde büyük ölçüde olanlara benzemektedir. Bu tür programlanmış kararlar, tekrar eden olmalarına ve şirket içindeki günlük operasyonlarda rutinlere yanıt vermelerine dayanır. Bu, geçmişte yapılan bir şeyin yeni bir tekrarlanan eylemiyle karşı karşıya kaldığında, yeni bir karara ihtiyaç duymadığı anlamına gelir. Mekanizma örgütleri, rutinleşme (ve aynı zamanda kontrol) mekanizmaları geliştirmek için büyük çaba sarf etmektedir ve işlevsiz sonuçlarından uzun zaman önce bahsedilmiştir. Aslında, çoğu yönetim kararı basitçe planlanmış olsaydı, tesis yöneticileri için daha az zaman gerekirdi.Bu konu hakkında daha sonra konuşacağız çünkü bugünün iş gerçekliğinde büyük önem taşıyan bir konu.
Yapılandırılmamış yeni bir durumla ya da tek bir en iyi seçeneğin açıkça ortaya çıkmadığı durumlarda (40 yıl önce Frederick Taylor için büyük bir endişe kaynağı olan bir şey) karşı karşıya kaldığımızda programsız bir kararla karşı karşıyayız.
Mevcut iş karakteristiği olan bu tür bir durumla karşı karşıya olan organizasyon, organizasyonel veya bireysel geçmişinde bir cevap bulmak için ne kadar çaba sarf ederse etsin, optimal çözümü bulamayacağı çok olasıdır. Bu tür bir durum karşısında, Örgütsel Değişim ve Kalkınma karşısında şirketlerin dış kaynakları bir yardım ve yardım aracı olarak “getirmeleri” tesadüf değildir. Burada Maslow'un güzel ifadesi, "bir sorunu çözmek zorunda olduğumuz şey bir çekiçse, o zaman neredeyse her şeyi bir çivi olarak görmemiz gerektiğine" işaret ettiğinde uygulanır.
Bu nedenle, pek çok "benzersiz" çivi görmekten kaçınmanın en iyi yolu, daha eksiksiz bir araç kitine sahip olmaktır… ve danışmanlar ve danışmanlık şirketleri, daha sonra elde edecekleri sonuçlara bakılmaksızın - veya daha iyi - dedi.
20. yüzyılda, başlangıçta rutin faaliyetler için kullanılan operasyonel araştırma, elektronik veri işleme, bilgisayar teknolojisi, bilgisayar simülasyonu, matematiksel analiz, dijital iletişim ve programlanmış operasyonlar gibi birçok yeni teknik ortaya çıkmıştır. ağırlıklı olarak idari personel için başvuru. Ancak zaman geçtikçe, ilk döngüde başlangıçta programlanmayan ve her gün ikinci döngüleri için programlanan işlemlere dönüştürülen işlemler için gittikçe daha fazla yeni takdir unsuru dahil edilir.
Eric Gaynor Butterfield (1999, Zimbabve'deki Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Dünya Kongresi), özellikle büyük şirketlerin personelinin son derece önemli bir yüzdesini oluşturan “Profesyoneller” için geçerli olan bu gerçeğe atıfta bulunmaktadır. Günümüzde büyük çokuluslu şirketler, profesyonellerin toplam gücünde önemli azalmalar yapacak durumdadır, çünkü karar vermede “takdir” keskin bir düşüş göstermektedir ve “Diplomatlarını” gereksiz kılmaktadır.
Bu fenomen Dr. Donald Cole ve Eric Gaynor tarafından "Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet" kitabında ayrıntılı olarak ele alınmıştır - OD Enstitüsü Uluslararası - 2004; Burada Herbert Simon'u bu konuda aydınlatıcı rolüyle onurlandırmak istiyoruz.
Ve biz, geleceğin şirketinin, yanındaki otomatik ofiste yapılan programlanmış kararlar temelinde çalışması gerektiğine dikkat çektiğinde, Herbert Simon dehasının bazı kelimelerinin anlamlarını yeniden üretmekten daha iyi bir son olmadığını düşünüyoruz.. Ve bunun 1960 civarında "başkalarına" ifade edildiğini unutmayın!
• Tannenbaum, Arnold S.
Sert bilimlerdeki ilk resmi çalışmalarına başlayan ve biten bir kişi (Purdue Üniversitesi'nden elektrik mühendisi olarak mezun olduktan sonra) Arnold Tannenbaum'un başardığı gibi sosyal bilimler içinde tanındı, bu basit bir mesele değil. Ancak sosyal psikolog olarak dönüşümü, daha sonra araştırmacı, danışman, öğretmen ve uygulayıcı olarak ve Sosyal Araştırmalar Enstitüsü'nün (sosyal araştırmalarda lider) bir üyesi olarak dönüşmesi, onu kuruluşlardaki katılımcı modellerin ana katılımcılarından biri olarak mancınık olarak kabul etti.
Ve Arnold Tannenbaum'un çalışmalarının olağanüstü zenginliği ("Çalışma örgütünün Sosyal Psikolojisi"; Tavistock - 1966 / "Örgütlerde Kontrol"; McGraw-Hill - 1968 / "Örgütlerde kontrol ve demokrasi ile ilgili tartışmalar"; Uluslararası örgüt Yıllığı Demokrasi - 1986), diğer yönlerinin yanı sıra, çok sayıda kültür ve ülkenin de katılması gereken araştırmaların yürütüldüğü çok sayıda ve çeşitli organizasyonel düzenlemelere dayanmaktadır.
Ancak Arnold Tannenbaum'un şirketler içindeki katılımcı yaklaşımı desteklediği katkısı, bu yönelimin diğer önemli temsilcilerinin biraz ötesine geçiyor (Rensis Likert "Yeni yönetim kalıpları"; McGraw-Hill - 1961), Donald Cole (alıntılandı) Carl Frost "Scanlon planı"; MSU - 1974) ardışık saha çalışması ve araştırmaları ile belirgin bir paradoksu keşfetmesi anlamında: "Yönetim katılımcı bir şekilde çalıştığında, otoritesinin bir parçasından vazgeçerek astları üzerindeki toplam kontrol derecesini arttırır." Ve bu, en etkili sendikaların, hem sendikacıların hem de diğer üyelerin - aynı zamanda - daha fazla etkiye sahip olduğu tespit edildiğinde ortaya çıkmış olabilir.
Bir örgüt içindeki sosyal katılımın kontrol derecesi üzerinde özel bir etkisi olan özel bir şekilde davranmaya başlamış gibi görünüyordu; kontrol, herkesin daha fazlasına sahip olabileceği esnek bir ürün veya hizmet gibi görünüyordu. O andan itibaren örgütler birinin diğerinin kazandığını kaybetmek zorunda olduğunu düşünmeyi bırakmalı; Ayrıca, kek (elde edilecek kaynaklar) artık sabit değil, oldukça değişkendir, böylece bir sanayi sektöründeki herkes toplam kekin büyütülmesi şartıyla daha fazla kazanabilir.
Arnold Tannenbaum için kontrol, bir kişinin veya bir grup insanın başka bir kişiyi veya diğer grupları etkilediği ve Amitai Etzioni açısından: "Modern Organizasyonlar"; Prentice Hall - 1964) diğer kısım".
Arnold Tannebaum'un cevap bulmaya çalıştığı iki ana soru var. Birincisi, özellikle birinin ne kadar etkisi olduğu ve ikincisinin ne kadar olması gerektiğini düşündüğü ile ilgilidir. Tannenbaum'un araştırmasında bulduğu önemli bir bulgu, "hiyerarşik seviyeler" olan, yöneticiler, denetçiler ve çalışanlar.
Arnold Tannebaum'u izleyen ideal eğim, diğer iki hiyerarşiye oldukça yakın seviyelerde bir katılım derecesine sahip olmasıyla karakterize edilen çok dik değildir. Burada yeni bir hipotez ortaya çıkar: "daha büyük etki" nin etkisinin, örgüt içindeki hiyerarşilerden kaynaklanan olumsuz yönleri bir ölçüde azaltması mümkündür.
Arnold Tannenbaum, Örgütsel Gelişimin kurucu babalarına çok benzer kanıtlar buldu. Geçen yüzyılın 60'lı ve 70'li yıllarındaki iş dünyası, iş ve iş dünyasına küçük bir kullanımın yumuşak bir yaklaşımı temelinde, Örgütsel Gelişim'deki bazı uygulayıcıları, akademisyenleri ve araştırmacıları ciddi şekilde eleştirdi.
Örneğin, Chris Argyris, iş dünyasının evangelize edici hareket olarak adlandırdığı bir hareketin destekleyicisi olarak bahsedildi. O zamanlar, örgütsel değişim ve gelişim uzmanlarının çalışmalarının çoğu, sosyal amaçları ve yönelimleri olan kar amacı gütmeyen kuruluşlarda gerçekleştirildi.
Örgütsel gelişim konusunda uzmanlaşmış değişim ajanlarının uygulamaları sonucunda elde edilen sonuçların mükemmelliği, iş dünyasını "kelimelerini gözden geçirdi" ve gözlerini - örgütsel gelişim yoluyla - daha iyi sonuçlar elde eden bu insanlara dönüştürdü. Özel şirketlerin organizasyon katılımcılarının alışkın olduğu “parasal olmayan” teşvikler.
Arnold Tannenbaum çok benzer bir şey buldu: kar amacı gütmeyen kuruluşlarda ve “gönüllü” üyelere sahip kuruluşlarda verimlilik, sanayi sektöründeki şirketlerdeki ücretli insanlardan daha yüksektir. Ve bu Tannenbaum tarafından bu tür bir organizasyonda ve katılımcı yaklaşımla, “herkes” in genel olarak katılım sonucu etki derecelerini arttırması terimleriyle açıklanmaktadır.
Günümüzde çok sayıda delil göz önüne alındığında oldukça genelleştirilmiş bir şekilde benimsenen görünen paradoks, işçilerin ve çalışanların daha büyük bir kontrole sahip olabileceği ve "ek olarak" denetçilerin ve yöneticilerin de daha fazla kontrole sahip olabileceği somut bir gerçeklik olarak yaşanmaktadır. Kontrol, "toplam 0" sürecine dayanan bir oyun değildir; herkes ekleyebilir. Liderin de - bu katılımcı program kapsamında - yönlendirildiğini ve bu durumda da kendini rahat hissettiğini unutmamalıyız.
Öte yandan, (toplam 0) vizyonu altında faaliyet gösteren otoriter lider, pastanın sabit olduğunu ve artırılamayacağını algılar. Bu algı göz önüne alındığında, otoriter liderin kazanabilmesi için, astın kendisinin sahip olduğu kontrolün bir kısmını “uzaklaştırarak” kontrolünü artırması gerekmektedir. Özellikle örgütsel değişim ve gelişme süreçlerine katılanlar için, bu yolla iş verimliliğine giden yolda en azını ifade eden engellerin eklendiğini görmek kolaydır.
Ve örgütsel demagoji uygulayanlar için önemli bir uyarı. İş verimliliğinin, kontrolü farklı hiyerarşiler arasında dağıtmak ve demokratikleştirmek yerine, tüm örgütsel katılımcıların kontrol derecesini (etkisi) artırmakla daha fazla ilişkili olduğu görülmektedir. Uygulayıcılar tarafından makro düzeyde benimsenen bu son seçenek altında, genellikle elde edilen şey eşittir. Ünlü "güç eşitleme" iş pratiği kendi kalbinden çok güçlü bir şekilde saldırıya uğradı.
• Vroom, Victor H.
Victor Vroom'un varlığı sırasında, bireysel ve örgütsel davranışta ve özellikle bireylerin kuruluşlar içinde sürdürdükleri ilişkide güçlü bir varlık gösteren iki değişkeni birleştirdiği belirli bir tema mevcuttu. Bu değişkenler:
1. Karar verme ve
2. Katılım.
Doktora çalışmalarını tamamladıkları için bu değişkenler mevcuttur; Onun tezi - diğer saha çalışmaları ve araştırma kağıtları gibi - personelin karar alma sürecine katılımının hem tutumlar hem de motivasyon üzerinde olumlu sonuçlar doğurduğuna dair kanıtlar gösterdi. Ancak Victor Vroom'un tezinin tekilliği (“Katılımın etkilerinin bazı kişilik belirleyicileri”; Prentice-Hall - 1960 / “Yönetimsel karar alma sürecine yeni bir bakış” - 1974 / PW Yetton ile: “Liderlik ve karar verme”; Pittsburg Üniversitesi - 1973 / ve AG Jago ile: “Yeni liderlik: organizasyonlara katılımı yönetme”; Prentice-Hall - 1968)) yeni bir şey gösterir, çünkü araya giren bir değişken olarak insanların belirli kişisel özelliklerine sahibiz.
"Bağımsızlık" ihtiyacı düşük olan otoriter insanlar katılma fırsatından önemli ölçüde etkilenmezken, bağımsızlık-özerkliğe doğru güçlü bir yönelimi olan otoriter olmayan insanlar karar verme yoluyla daha fazla katılım elde ederler. örgütsel verimlilik üzerinde olumlu etkisi olan personelin motivasyonu ve daha iyi tutumu.
Daha sonraki çalışmalarda - ve Yetton ile işbirliği içinde - orijinal çalışmanın kapsamı genişletildi ve alt katılım üzerindeki etki daha fazla araştırıldı. Belki de Rensis Likert, Vroom ve Yetton'un mükemmel çalışmalarından esinlenerek, katılım değişkeninin daha büyük veya daha az etkiye sahip olduğu üst-alt ilişkideki farklı profilleri ayırt ettiler (Orijinal çalışmalarında Rensis Likert dört stilden bahsetti ancak daha sonra beş). Tarzlardan ikisi otokratik süreçlere, ikisi danışma süreçlerine, geri kalanı grup süreçlerine (veya ekip çalışmasına) yanıt verdi.
Ve yukarıda belirtilen ayrımın ardından Vroom ve Yetton iki ana soru sordu:
Yöneticilerin örgütsel verimliliği artırmak için kullanması gereken süreç (yukarıda belirtilen beş süreçten hangisidir)?
Buna karşılık, bu soru bizi aşağıdakilere yönlendirir:
Şirketlerdeki yöneticilerin günlük olarak kullandıkları karar verme süreci nedir?
İlk sorunun açıklayıcı (bir formüle veya tarife daha yakın), ikincisi ise çoğunlukla açıklayıcıdır.
Vroom ve Yetton'un çalışması, karar vermede verimliliği etkileyen üç tür sonucu ayırt ederek çok önemli ve ayırt edici bir katkıyı temsil eder ve bunlar:
Kararda örtülü rasyonalite derecesi
Kararın verimli bir şekilde yürütülmesi için astların kabul veya bağlılık düzeyi.
Karar vermek için geçen süre.
Sonuç olarak, kullanılacak karar verme sürecinin tanımlanacağı bir karar alma modeli geliştirecek bir pozisyondayız, böylece en kısa sürede kabul edilebilir bir “karar verme kalitesi” elde edebiliriz. Model ile ilgili ilginç olan şey, üst-alt ilişkideki profillerin her birinin, otokrasi, danışma ve grup seçeneklerine sahip, belirli durumlarda nasıl uygulanabileceğini göstermesidir.
Ancak, her birinin ne sıklıkta kullanılması gerektiği, yöneticinin vermesi gereken kararların türüne bağlı olmalıdır. Bu normatif-kuralcı model, tüm yöneticilerin her aralıkta “baştan sona” çalışması gerektiğini önermektedir.
Tanımlayıcı ile ilgili olan ikinci soru ile ilgili olarak, Vroom'un çalışması iki metodolojiye dayanıyordu ve önemli bir bulgu, katılımcı veya otokratik durumlardan bahsetmenin otokratik veya katılımcı yöneticilerden bahsetmekten çok daha mantıklı olduğunu gösteriyor. Liderlik geliştirme programı sırasında çalışan Vroom, düzenleyici modelinde öngördüğü karar süreçlerini yöneticilerin kendileri tarafından yürütülen süreçlerle karşılaştırdı.
Modelin, her durumsal sorun için karar vermede “tipik” yöneticinin genellikle bir iş gününde yaptığıdan daha büyük değişiklikler sunduğunu belirtmek ilginçtir. Vroom, modelinin bir sonucu olarak, karar alma sürecinde örgütsel verimliliğe yönelik yöneticinin, karşılaştığı probleme göre kendisini daha otokratik ve daha katılımcı olmak için eğitmesi gerektiğini öne sürüyor.
