(Eric Gaynor Butterfield'ın “1'e 1 Pazarlama Günleri” nde sunumunun özeti, Buenos Aires, Mayıs 1999) - www.theodinstitute.org
Giriş ve Ana Yönlendirme
"İş Zekası" na adanan bu bölümde, "Müşteriye bakış" ile ilgili olan hususlar dahil edilmelidir.
Birçok insan bazen "onun gibi bir insan olmanın - çoğu zaman lisedeki en basit sınavları geçmekte bile zorlandığını - bir milyoner haline geldiğini" merak ediyor. Hikaye, 1970 yılında olan lise mezuniyetlerini kutlamak için her yıl yıl sonu akşam yemeğinde bir araya gelen bir grup lise mezunundan anlatılıyor. 1970'den 1970'e kadar 2004 yılında, söz konusu lisenin mezun olan sınıfı, eski güzel günleri hatırladıkları bir akşam yemeğinde buluştu.
Mezunlardan biri önde gelen dış denetim firmasında ortak olan George'du; bir diğeri prestijli bir üniversitede Profesör olarak öne çıkan Bill'di; Christian da kitlesel ürünlerde önde gelen çok uluslu bir şirkette başarılı bir kariyere sahip oldu ve bölgesel bir başkanlığa ulaştı.
Hepsi çok iyi öğrencilerdi ve farklı ve ilgili kariyerlerinde büyük başarılar elde ettiler ve lisede her zaman mücadele eden Larry'yi nispeten kolay olan dersleri bile geçmeyi asla unutmadılar. Ancak Larry birkaç yıl sonra ve her şeye rağmen, Larry Ellison ve Bill Gates'i bile yenerek dünyanın en zengin adamı haline gelmişti. Öte yandan, işler (dış denetim hizmetlerinde lider şirkette kariyeri kesintiye uğramış olan) George için (görev süresine ulaşmamış olan ve başka yollar aramaya ihtiyaç duyanlar) kadar umut verici değildi. umut verici olmayan üniversiteden) ve Christian (çokuluslu şirket, Birleşme ve Devralmalar sürecine katılırken ortadan kayboldu).
Son zamanlarda George, Bill ve Christian için bu kadar iyi olmayan şeyler, her zaman yıllık promosyon partisi sırasında Larry'ye "nasıl bu kadar zengin bir adam, gezegendeki en zengin adam olmak için nasıl yapıldığını" sormaya niyetliydi. Ve bu yıl - 2004 - yıllık promosyon partisinde bu fırsatı kaçırmamaya karar verdiler. Bu yüzden neredeyse herkes restorandan ayrıldığında ve çok az şey kaldığında, George, Bill ve Christian, Larry'ye "bu kadar zengin olmak için ne yaptığını" sormak için yaklaşmaya teşvik edildi. vardı. Üçü, Larry'nin onlara gerçek cevabı vereceğinden ve onlara yalan söylemeyeceğinden korkuyordu, çünkü varlıkları içinde bunun önemli bir formül olduğunu ve insanların genellikle paylaşmadığını düşünüyorlardı.
Ancak, bu soruya karşı Larry, cevaplayabildiği için çok mutlu olduğunu ve bu kaygının belirli bir zamandan beri daha önce yapılmasını seveceğini söyledi, ancak şu anda sorunun sorulduğu düşünülürse, cevaplamaktan çok memnun oldu. tam da şu anda. Ve Larry'nin üç arkadaşına cevabı şudur:
"Tüm işlerimde sattığım ürünten her zaman sadece yüzde üç kazanıyorum." Bill, George ve Christian, sayı yönetimi konusunda mükemmel profesyoneller ve uzmanlar ve finansla ilgili niceliksel her şey olduğu için biraz alay ediyorlardı,% 3'lük bir kârın, kalmak ve sürdürmek için bile yeterli olamayacağını biliyorlardı. daha yüksek oranlı şirketler olarak iş başarısız olmuştu. Onlardan biri, oldukça alaycı olduğu için oldukça kızgın olan George, Larry'yi azarladı: “Bak Larry, son zamanlarda bildiğin kadar iyi yapmıyoruz, hatta sahip olduğumuzdan beri aptal değiliz birçok dersin lisede geçmesine yardımcı oldu ve bize bu tür bir cevap vererek bizimle dalga geçmeni istemiyoruz. Eğer cevap vermek istemiyorsanız, yapma,ama bizimle dalga geçmeyin çünkü çalışmalarda ve büyük şirketlerde büyük başarılarımıza rağmen şu anda pek iyi bir performansımız yok ”dedi.
Larry tüm alçakgönüllülükle "onlarla dalga geçmediğini ve tamamen samimi olduğunu" söyledi. Bak, seninle ne kadar samimi olduğumu görmen için, sevgili dostlarım, sana tekrar söylüyorum, sattığım şeyden sadece% 3 kazandım ve sana bir gerçek daha vereceğim: “Gerçekten sadece% 3 kazanıyorum sevgili dostlarım. … Birinden satın aldığım her şeyden sadece üçüne satıyorum ”.
Bazı insanların onları ticari olarak başarılı kılmak için gerçekten kafalarından (mecazi olarak, çünkü kafa değil, zihin) geçen şey, Latin Amerika Organizasyon Geliştirme Enstitüsü'nde uzun süredir okuduğumuz bir şeydir. tek bir açıklama bulduk. Ancak, iş zekasını güçlendirmeyi amaçlayan bazı uygulamaları belirlememize yardımcı olan bazı yönler vardır.
İlginç bir şekilde, günlük olarak yaşadığımız kreasyonların çoğu, büyük ihtimalle - paradoksal olarak - belki de en yaratıcı olmayan “birinin” İş Zekasının sonucudur. Bu bölümde geliştirilen İş Zekası, metodolojiler, araçlar, teknikler, mekanizmalar ve aynı zamanda kalktığımız andan yatağa gidene kadar günlük olarak iletişim kurduğumuz çeşitli günlük şeylerle güçlü bir şekilde ilişkilidir, ancak çok az şey biliyoruz evrensel insanın hizmetine sunulan bu önemli Zekanın nasıl üretildiğine dair.
Bu bölümde, İş Zekası dakik olarak odaklanmıştır, muhtemelen insan daha fazla yararlanır, ancak bu konuda daha az şey bilir. Ve hepimiz gezegende “iş odakları” için öne çıkan insanları tanıyoruz, ancak bu beceri ve yeteneklerin nasıl geliştirildiği bilinmiyor. Gerçekte, gezegendeki Ticari Zekayı geliştirmeye adanmış tek bir Üniversite ya da Yüksek Araştırmalar Merkezi yoktur, sanki "kişinin" sorularını çözecek ticari bir “öteki” olması gerektiğini varsayarlar.
Latin Amerika Organizasyon Geliştirme Enstitüsü tarafından yürütülen saha ve araştırma çalışmaları, özellikle girişimciler ve işadamları grubunda bulunan bu özel istihbarat türüne ilişkin kanıtlar göstermiştir. Bunlar, İş Zekası dünyasında bulunan yeterliliklerden biri olan katma değerli dönüşüm kapasiteleri ile ayırt edilir.
Bu zeka içinde yaratıcılıkta mükemmel olmak zorunda olmayan çok sayıda yenilikçi var. İş zekası yenilikle güçlü bir şekilde bağlantılıdır. Özellikle, belirli kültürlerin kavramsal çerçevelerde (Fransızca) mükemmel olabilen diğerlerinden çok daha pragmatik (İngilizce) olduğuna dair kanıt bulduk. Kesinlikle pragmatik olan ilk kişi için her şey bir amaca veya amaca yöneliktir ve somut ve pratik bir şeye dönüştürülemeyen bir şey "yaratmanın" bir anlamı yoktur. Herkes (diğer uçak inşaat şirketleri) Concorde uçağının inşası gibi bir projenin başarısını "geciktirmek" ile gerçekten ilgileniyorsa, "Fransızlı bir İngiliz" koalisyonu oluşturmaktan daha iyi bir şey yoktur.
Davranış bilimlerinde, farklı örgütsel katılımcıların İş Zekası ile bağlantılı özellikleri girişimci ve işadamlarına göre çok net bir şekilde ayırt edemediğimize dikkat çekebiliriz. Bu son kategori içinde - girişimciler kategorisinde - devlet müteahhitleri grubu gibi “maliyet + artı” sistemi altında faaliyet gösterenler hariç, Latin Amerika Örgütü Geliştirme Enstitüsü'nde aralarında net bir ayrım yaptık çünkü bunlar işin doğasında var olan "risk" kavramını ima etmez. Bazı geçici deneyler bu bölümde belirtilecektir.
Neyse ki, İş Zekasının etkileriyle ilgili evrensel bir bilgi kaynağının bulunmaması, 30 yılı aşkın süredir birçok çalışmamızla birlikte bulunmakta ve çeşitli kavramsal çerçeveler ve “en iyi uygulamalar” ile desteklenmektedir. Bu nedenle şu anda Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü, Latin Amerika, organizasyon / iş dünyasına ve ilgili uygulayıcılarına ve profesyonel kuruluşlarına, İş Zekası'ndaki bu konularla ilgili kapsamlı ve kapsamlı bir materyal sunacak bir konumdadır. danışmanlar, akademisyenler, araştırmacılar, girişimciler, yöneticiler, yöneticiler ve iş profesyonelleri için önemli bir yardım olacağını umduğumuz bireysel ve organizasyonel sonuçlar üzerinde daha fazla etki,sürekli, sürekli ve büyüyen bir iş varlığına sahip olmalarına yardımcı olmak.
Bu Ansiklopedide, bu "diğer" kuruluşlar veya şirketler olmak üzere "diğerleriyle" etkileşimlerinde insanlara neler olduğunu tanımak için ilk ve tek zamanınız olduğunu lütfen unutmayın. Gerçekte, sistemin dışında olan ya da sistemden ayrılan insanlar bu ilişkiyi etkin bir şekilde yönetmeyen kişilerdir ve bu nedenle, bir “izolasyon” ve otizm aşamasından sonra, etkileşimsizliğin uçbirim ilişkisine doğru ilerlerler..
Bu Ansiklopediye nelerin dahil edildiğinin okunmasını, anlaşılmasını, anlaşılmasını, kaydedilmesini ve daha sonra uygulanmasını kolaylaştırmak için, materyali ilk aşamaya, farklı bölümlere ayırdık. Onlar:
Satış Metodolojisi: Kişisel pazarlamaya giden yol olarak CRM
Uzun yıllar boyunca kitle reklamcılığı, müşterilerin sizden satın almasıyla tamamlandığından, pazarlama ve satış sorunlarına basit bir çözüm gibi görünüyordu. Ancak koşullar değişti ve şimdi piyasa için şiddetli bir savaş ve ayrıca Müşteri için büyük bir mücadele var (dünyanın önde gelen bira şirketi olan Müşterilerimizden biri buna “kaplan savaşı” adını verdi). Ve şimdi kendimize sormamız gereken sorulardan biri şudur: “Müşterilerimize yeni bir bakış açısıyla odaklanmalı mıyız? ve aşağıdakiler: Konteynerlerimizi nasıl ve hangi açıdan gözlemlemeliyiz? Yenilikle,çeşitlilik ve geçiciliği artık eskisi gibi aynı hızda hareket edemeyiz ve hatta daha az "Müşteri Portföyümüz var" diye düşünüyoruz (Danışmanlık hizmeti isteyen pek çok şirket bizi "Müşteri portföyü" olarak adlandırıyor. en azını söylemek gerekirse - bu tür bir dinleme ile kuruluşların “Müşteri” portföyü yoktur ve bir şeyleri geliştirmek istiyorsanız üzerinde çalışılacak ilk şeydir)
Yüzyıllar boyunca başarılı şirketlerin tarihi, başlangıçta yeni olan ya da mevcut diğer ürünlerle karşılaştırmalı avantajları olan bir ürünün geliştirilmesiyle bağlantılıdır. Bu nedenle üretim ve üretim departmanı özel ayrıcalıklara sahipti ve şirketin sahibi veya Genel Müdürü ile el ele yürüdü. Şirketler "ürün" ve Üretim departmanının faaliyetlerine olan ilgilerine öncelik verdiler. Şirketlerdeki en önemli pozisyonlar, “en kalabalık” bölümler, daha büyük bütçeli yöneticiler ve hatta işletme yönetimi kitapları bu alana diğerlerine göre daha fazla materyal ve sayfa ayırdı. Üniversiteler bile, üretken organizasyonla bağlantılı olan zorunlu okuma kitapları arasında yer aldı.
Bu alanın ve organizasyonel kuzenlerinin önemi, geleneksel disiplinlerin ve bilimlerin yanı sıra "En İyi Uygulamalar" alanlarının ötesine geçen bir çoğalma etkisi yarattı. Klinik psikologlar, operatörlerin ve işçilerin becerileri, yetkinlikleri, becerileri ve bilgileri ile ilgili büyük testler yapan endüstriyel psikologlar için sayı ve önem olarak eşleştirilmeye başlandı.
Zamanla, bireylerin eşlik ettiği iyileştirmelerle, bireyler arasında daha katılımcı sistemlere yönelme ve farklı organizasyonel düzenlemeler ile davranış bilimleri (Davranış Bilimleri) hakkında artan bilgiye eklenir, üretime odaklanma ilk şeması altında, "var olan ve üretileni akılda tutması gereken" oldukça pasif bir katılımcı olan "öteki" nin önemini ayrıcalıklı kılmaya başladı.
O andan itibaren - keşif veya başlama tarihi olmayan - bir iş fonksiyonunun geçerliliği her geçen gün daha fazla önem kazanmaya başlar. “Sert” teknoloji, yumuşak iletişim bilimlerinin üzerinde, bazı icatların ve gelişmelerin belirleyici etkiye sahip olmasından ötürü temel bir rol oynamıştır. Örneğin belirli bir ürünü ele alalım: telefon. Telefon ("yumuşak" bir hizmet sağlayan "sert" bir nesne olarak) "diğer" ile iletişim kurmak için kullanıldığı andan itibaren "bizi kendimizle konuşmaya çağırmak" anlamını yitirdiğinden beri vardır. Sara Pían'ın belirttiği gibi: "… kendilerini… çağıranlar sadece boşluk, monoton, metalik ve insanlık dışı meşgul tonu bulurlar."Aslında, aynı metaforda OD Enstitüsü Uluslararası, Latin Amerika, “diğerleri” nin ilgisini ayrıcalıklı kılan üstün bir devlet geliştirmede Müşterileriyle birlikte çalışmaya başlar (V. de S.: hizmet meslekleri).
Örgüt dünyasında bu özel vizyonun "ayna" dediğimiz olgunun içinde olduğunu söyleyebiliriz. Kişiler, bir şirket çalışanları, tedarikçiler veya Müşteriler olarak hepimiz “öteki” den “biz ”iz, varız ve biz“ öteki ”den oluşuruz. Sabahları bir aynanın önünde her gün tıraş olan tüm adamları örnek olarak ele alalım: Aynı aynanın ilettiği görüntüden başka bir şey değiliz. Aynanın bize söylediklerine dayanarak tıraş olmaya devam ediyoruz - veya tıraş etmeyi bırakıyoruz: ilk durumda temiz tıraş değiliz ve ikincisinde temiz tıraş olduk. Sonuç olarak, aynada görünen "öteki" ve bu paradoksal olarak bizim imajımızdır - bize ne olduğumuzu ve belki de nasıl olduğumuzu söyler. Bu muazzam dönüşümsel güç canlılara hayat veren şeydir,mevcut tüm analiz birimleri için: birey, gruplar veya kuruluşlar.
Bu açıdan, pazarlama ortaya çıkar, ancak çoğu icat ve gelişme gibi, önceki aşamadan sonra gelmez. Ancak bu çok önemli bir adım atıyor. Pazarlamanın yıkılması ve üretimin başlangıç ve itici bir aşama olarak ayrıcalıklı olduğu “önceki aşama” ile ilişkisi, hedef pazarı sanki bir savaşmış gibi, yani savaşçı kelimesinin seçimini ele almakla ilgilidir. Ve bir pazar almak için, ihtiyaçlarına bakılmaksızın, mümkün olduğunca fazla almaktan daha iyi bir şey yoktur.
Çoğu yazar, alıcı tarafından bir malın seçilmesi sürecinde 3 aşamanın varlığını önermektedir. Birinci, ikinci ya da üçüncü aşama olmasına bağlı olarak bir ihtiyaç, arzu ya da zevk olabilir. Deneyimlerimiz (Eric Gaynor Butterfield, Michigan, 1975), çoğu yazarın "zevk ya da zevk" olarak adlandırdığı üçüncü aşamayı, insanlıktaki tüm evrimsel sosyal teoride bulunan "yüksek farklılaşma" ile değiştirdiğimizi göstermektedir. Ve böylece bu şekilde bir şekilde öncü olduk, çünkü sadece 90 yılında, farklılaşma kelimesi ilk kez Pazarlama gurusu (Don Peppers ve Martha Rogers) olarak kabul edilenler tarafından tanıtıldı.
Alvin Toffler ("Geleceğin şoku" - 1970; "Üçüncü dalga" - 1975), son yüzyılın son bölümünde patlayıcı bir formülü temsil eden 3 faktörün varlığını göstermektedir: yenilik, çeşitlilik ve geçiş. Ve oradan, büyük ölçüde, geleneksel ve geleneksel organizasyonlar artık bağlamın taleplerine HİÇBİR cevap veremezler. Şirketlerin çoğu, uzun ömürlü çok az ürünün geliştirilmesi ile zaman içinde kendilerini korumak üzere kurulmuşlardır. Bu ürünlerin ömrü (ve hizmetlerinden sonra) o kadar uzun sürdü ki, organizasyon personeli için "kariyer geliştirme" planları bile vardı!İş dünyası liderleri kısa sürede yeni personel alımı ve seçiminde en uygun yöntem olarak "kafa avcıları" aramaları gerektiğini düşünmemişlerdi.
Rekabetçi mücadele halihazırda başlamıştı ve bu 3 faktörün sonuçlarının çoğalması ve bunun sonucunda insan kaynaklarının azaltılması, bu “öncü” organizasyonların rekabet avantajı elde etmesini sağladı (Michael E. Porter: “Rekabet Avantajı”; CECSA - 1995). Ve uygulamada rekabetçilik, otomasyon süreçlerinin ve teknolojilerinin daha büyük uygulanmasıyla uygulanmıştır ve bu da personel sayısını daha da azaltmıştır ("etkililiğin" en önemli göstergelerinden birinin çok uluslu iştirakler “kafa sayımı” ve tarihsel düşüş eğilimidir). Buna, çok sayıda Birleşmede ortaya çıkan "ölçek ekonomileri" nin faydaları da eklenmelidir."Genel hizmet" alanlarında insan kaynakları ihtiyacını azaltan kazanımlar. KOBİ'ler bilgi ve iletişim teknolojisinin yararlarının yanı sıra ölçek ekonomisi ile ilgili olanlar da ulaşılamadığından, (hatalı olarak adlandırılmış) KOBİ'ler kendilerini sürdürmeyi giderek zorlaştırdıklarında kısır döngü devam ediyor ve hızlanıyor. kapsamı.
Uygulayıcıların edebiyatı ve eserleri, askeri ve savaşçı dünyasında bilinenlerden neler olduğunu anlatmayı amaçlamaktadır. Ekonomistler, kaynaklarının sınırlı olduğunu iddia ederek, bu durumda bireylerin, grupların ve kuruluşların “bu sınırlı kaynaklar için rekabet etmeleri gerektiğini” ve ahlaki ve etik olarak kabul edilebilmeleri için “katkılarını” bu bağlamda yaparlar., en uygun olanın hayatta kalmasının “formülü” nün atfedildiği Charles Darwin (“türlerin kökeni hakkında”; 1859) teorisine başvurmaktan daha iyi bir şey yoktur; Darwin bir evrimcidir. Aksine, onu en uygun olanın hayatta kalması olarak yeniden tanımlayan Herbert Spencer (“Gelişim hipotezi”; 1852) idi.
Aynı kaynaklar için rekabet ve “geçici” deki güvencesizlik gerçeği karşısında, her şey yırtıcı faaliyetlerin karakteristik, sınırlı, kısa süreli bir yaşamına sahip gibi görünmektedir. Profesyonel hizmetlerindeki birçok danışman, “Müşterilerinin” benimseyebileceği farklı “profiller” ile ilgili tanımları kullanmıştır: l. Önder; 2. Meydan okuyan; 3. Takipçi; 4. Kutulu; 5. Gerilla savaşçısı. Örneğin Alberto Wilensky ("Stratejik Pazarlama" - 1997), oyuncuların yukarıda belirtilen dört rolden birini alacağı "Operasyon Tiyatrosu" nu temel alan farklı rekabetçi yapılar tanımlar. Buna karşılık, bu profillerin her biri "Savaş" ın farklı pozisyonlarını alacaktı. Lider için savunmacı olurdu; meydan okuyan için saldırgan olurdu; takipçisi için kuşatma olurdu; ve boksör için gerilla olurdu.Buna karşılık, her profil belirli “manevraları” kullanacaktır. Lider tarafından kendi kendine saldırı ve engelleme; meydan okuyan tarafından doğrudan saldırı ve taciz; takipçisi tarafından tartışmasız alanlardan sürpriz ve sabitlik ve saldırı; ve kutulu olarak tanımlanan profilin hızlı katlanmasıyla odaklanmış saldırı.
Akademisyenlerin ve araştırmacıların davranış bilimlerindeki çalışmaları ve katkıları, hem girişimciler hem de danışmanları ve danışmanları, benzer sonuçlar karşısında farklı sonuçlar veya farklı uyaranlar karşısında benzer sonuçlar için makul bir açıklama almadığında dikkate alınmaya başlandı. Bir önceki paragrafta açıklanan askeri yaklaşımın
Bu hareket bireye odaklandı - ve insanların her birinin kafasında ne olduğuna (uygun terim zihinlerinde, ancak tarihsel olarak diğer ifadeyi kullandık) - daha fazla dikkate almaya başladı iş ve organizasyon liderleri tarafından. Sorun şu ki - kişi bireye öncelik verme yaklaşımına geçmek istese de, Müşteri - hem bilgisayar teknolojisi hem de iletişim alanında yeterli destek olmadığı gerçeğinde çatışma ortaya çıktı. Ancak insan teknolojik gelişmelerle çok iyi geçiniyor gibi görünüyor ve geçen yüzyılın sonunda iletişim ve bilgisayar teknolojisi alanındaki çözüm mevcuttu.
İş ve organizasyonel büyümeyi sürekli ve sürekli bir şekilde desteklemek için yeni ve güçlü bir teknoloji ve metodoloji mevcut olduğu için, bire bir Pazarlamanın doğuşu hakkında konuşmak mümkün oldu: CRM. Bu kısaltma Müşteri İlişkileri Yönetimi'ne karşılık gelir ve genellikle literatürde Müşteri İlişkilerini Yönetme olarak çevrilir.
Pek çok insanın fark etmediği şey, en büyük şirketlerdeki personelin azalmasının KOBİ şirketlerinin azaltılmasına eklenmesi, sonuç olarak "alıcı evrenini" ve özellikle de satın alma evrenini azaltmasıydı. Bu da, tahliye işlemini bitirmeyen bir çarpan etkisi yarattı ve şu anda azalan bir Müşteri ve "Satın Alma" evreniyle karşı karşıyayız. "Kek" artık büyütülemezse (Arnold Tannenbaum: "Örgütlerde Kontrol"; McGraw-Hill - 1968), geriye kalan kısmın sahip olduğu bölümü korumak ve bu bölümün "indirgeme" durumunda olması makul olabilir. Odağımızı - ve pillerimizi - başkalarının müşterilerine, yani rakiplerimize koymak zorundayız.
Ve daha sonra Combat Marketing için sahne hazırlanıyor. Liderlerin, rakiplerin, takipçilerin, boksörlerin, bir nişte çalışanların ve gerillaların kim olduğunu öğrenmeliyiz. Diğer üç kategoriden (aralarındaki şirketlerin evreninin sadece% 6'sını temsil eden) bu yana, bu son iki kategori arasında başlangıçtaki savaş, rekabet edecek şeylerden çok daha fazla ortak noktaya sahiptir (Charles Perrow: “Organizasyonel analiz: bir sosyolojik görünüm ”; Brooks / Cole - 1970).
Bununla birlikte, her ekimi hasat takip eder ve rüzgar ekenler fırtınaları biçer. Görünüşe göre bugün Combat Marketing tüm organizasyonların bağırsaklarında ve maalesef organizasyon katılımcılarının ve Müşterilerinin de bağırsaklarında. Hewlett-Packard, ikinci ülkeden karşılıklılık umarak bazı ülkelerde işlerini Compaq'a "transfer edebilir", ancak zaman geldiğinde "canlı" olan şirketin faturalarını ödemesi gerekir.
Ve Müşteri için ona daha iyi hizmet etmek, ürünün ne anlama geldiğinin ötesine hizmet etmek için mücadele ve savaş yeterli görünmüyor. Kitle Pazarlaması getirilerin azalması noktasındadır. Veritabanı pazarlaması, sorunlu Müşterilerin hayatına "girmesi" için yetersiz ve hatta olumsuz görünüyor. Niş pazarlama, taklit etme, uyarlama ve yenileme zorluğu olan "büyük" kuruluşlar (boyut olarak) için çok "küçük" dür.
Müşteriye ilgi kötü değildir; açıkçası bu gerekli bir koşuldur. Ancak bu yeterli bir koşul haline gelmez. Yeterli koşul, topçu rakiplerimizin "pastanın" kısmına doğru yönlendirilmesinde ve önemli bir parçasını elde etmede yatmaktadır. Danışmanlar, uygulayıcılar ve eğitmenler, Combat Marketing hakkında "ötekinde gözlem" in ayrıcalıklı olduğu her türlü materyali "konuşurken" konuşlandırıyor. Ne keşif! Latin Amerika Organizasyon Geliştirme Enstitüsü'nde 40 yıldan uzun süredir biliyoruz ve 30 yılı aşkın bir süredir bu konsepti iş dünyasında etkin bir şekilde uygulamaya koymak için operasyonel hale getirmenin yollarını bulduk. "Johari penceresi" ve "Er-odi penceresi" yıllardır kullanılan araçlardır,örgütsel değerlere, örgütsel katılımcılarına ve müşterilerine saygı duyarak uygulansaydı, şirketlerdeki bugünkü savaşların “diğerinin bir kısmını alması” nı azaltabilirdi. Ancak bunun için iktisatçıların ve siyaset bilimi uzmanlarının tam tersi bir pozisyondan başlamak gerekli olurdu: kaynakların sınırlı OLMADIĞI ve sonuç olarak, kıt olmadıkları için, bir yırtılmaya gerek yoktur. İsa Mesih'in balık ve somunların çoğalmasıyla ilgili benzetmesi maalesef görmezden gelinen mükemmel bir tanıklıktır.Ancak bunun için iktisatçıların ve siyaset bilimi uzmanlarının tam tersi bir pozisyondan başlamak gerekli olurdu: kaynakların sınırlı OLMADIĞI ve sonuç olarak, kıt olmadıkları için, bir yırtılmaya gerek yoktur. İsa Mesih'in balık ve somunların çoğalmasıyla ilgili benzetmesi maalesef görmezden gelinen mükemmel bir tanıklıktır.Ancak bunun için iktisatçıların ve siyaset bilimi uzmanlarının tam tersi bir pozisyondan başlamak gerekli olurdu: kaynakların sınırlı OLMADIĞI ve sonuç olarak, kıt olmadıkları için, bir yırtılmaya gerek yoktur. İsa Mesih'in balık ve somunların çoğalmasıyla ilgili benzetmesi maalesef görmezden gelinen mükemmel bir tanıklıktır.
Savaş Pazarlama ŞİMDİ bize gerçekten önemli olan konuyu bilmek olduğunu söylüyor. Konteynerimize. Müşteriye ulaşmak için en kısa mesafenin Müşteri için düz çizgi olmadığını gösterir. Sonunda, eğer Müşterilerimiz rakibimiz ise, cephaneliğimizi ona doğru yönlendirmek mantıklıdır. OD Enstitüsü'nün uzun zaman önce bildiklerinin dikkate alınmaması dikkat çekicidir; bu uygulama bir dereceye kadar laboratuvarlar tarafından uygulandığından “kamu” bilgisidir. Gerçekten de, bu önemli sanayi sektörü enerjilerinin büyük bir kısmını son Müşteriye yönlendirmek yerine bunu Doktorlara doğru yapmaktadır.Laboratuvar sektöründeki pazarlama ve satış sürecinde neler olduğu hakkında çok şey öğrenildi (özellikle “kulüpler” tarafından segmentlere ayrılmış / gruplandırılmış bir “Müşteriler portföyü ile ilgili), ancak çok azı diğer endüstriyel sektörlerde uygulama.
Yaklaşımdaki fark
Eldeki konuyla ilgili olarak - Combat Marketing - Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü'nde, doğru boyutlarında işaret edilmediğini veya uygulanmadığını görmediğimiz bazı yönlere dikkat etmenizi öneririz.
Örgütsel verimlilik ve etkililiğe yönelik değişim ile ilgili çeşitli saha çalışması bulguları ve danışmanlık müdahaleleri, iki boyutlu kavram ve uygulamayı tek boyutlu olana göre dikkate almanın önemini göstermektedir. Bu yeni perspektiften, kişi, bir boyutun zıt kutupları olarak görselleştirmek yerine iki boyutun her birinde "doğru" olarak yönetilebilir.
Küreselleşme kavramını bu iki boyuta eklerken, geçen yüzyılın 90'lı yıllarının başlarında Latin Amerika ülkelerinin çoğunun (yanlış) küreselleşme denilen fenomenle göz kamaştırıldığını da unutmamak gerekir. Zaten bu yeni yüzyılın ve milenyumun ilk yıllarına girmiş ve bu fenomene geçmişe baktığımızda, en azını söylemek gerekirse, işlevsiz olan birçok sonuç ortaya çıkmıştır. Ve şu anda bazı düzeltici adımlar atıldı.
2000 yıl önce, Roma imparatoru Augustus'un, başka bir Roma imparatorunun politikasına karşıt olarak "sınırlarının dışında" diğer pazarları yakalama niyetini düşündüğü, bu durumda sınırlarını kapatmayı tercih eden Adriano'nun benzer bir şey oldu. Roma. Bu iki farklı yönelim, ikincisinin esas olarak "piyasanın" gücüne, kontrolüne ve ele geçirilmesine değil, "Sabine" kadınların ele geçirilmesine yönelik olmasına rağmen, elde edilen sonuçlar ve sonuçları açısından benzerlikler göstermektedir..
Geçen yüzyılın 80'li yıllarının sonuna kadar olan organizasyonlar, doğal demografik büyümenin, teknoloji ve iletişimdeki ilerlemelerden elde edilen daha yüksek verimlilik, ölçek ekonomisi ilkesi ve bu faydaların kısmi aktarımı sonucunda “doğal olarak” büyüdü. müşterilere. Dünyadaki en gelişmiş ekonomiler "yeni" sektörlerin geleneksel sektörlere sömürülmesini imtiyazlandırdılar ve bu nedenle ticaret, finans ve ticaret gibi üçüncü sektör sektörünün kontrolünü eline alarak en az gelişmiş sektörlerden farklılaştılar. genel olarak hizmetler. Görünmez bir buluş olarak otomasyon ve bunun üretici güçler üzerindeki doğrudan etkileri, "Müşteri azaltma" olgusuna paralel çalışan bir iş mevcudiyeti yaratır.Alışkın olduğumuz erdemli çember söndürülmeye ve yerini, Müşterilerin azaltılmasının yeni teknolojilerin uygulanması yoluyla daha düşük işletme maliyetleri ile telafi edildiği “kısır bir çember” ile değiştirilmeye başlandı.
İş dünyasının liderlerinin yaşamları artık aynı değil. “Küreselleşmenin” ilk yıllarında, bu Latin Amerika ekonomilerinin milli işadamları, o zamandan beri yerel şirketleri için koruma mekanizmaları bulunduğundan beri alışık olmadıkları bir fenomen tarafından baskı altında hissetmeye başlıyor. “Birleşme ve devralmalar” başlarının üzerinde asılı duran bir Damocles kılıcını temsil ediyordu ve o zaman iş kararları bir daha asla alıştıkları karar alma sürecine benzemiyordu.
O zamana kadar, iş stratejisi ve taktikleri el ele yürüdü ve hiyerarşik-piramidal adı verilen organizasyon şeması altında çalışabilirdi. Ancak, o zamandan beri, uzun yıllar boyunca yaşadığı ve başardığı örgütsel düzenleme artık sadece büyümek için yeterli değildi, hatta hayatta kalmak için bile değildi. YENİ örgütsel dünyada, işadamlarına, yöneticilere ve iş yöneticilerine yönelik konuşma ve konuşmalarında guruların paylaştığı ünlü ifadeyi buluruz: "Küresel düşünürsünüz ve yerel hareket edersiniz". Stratejinin küresel olarak düşünülmesi ve bu nedenle yerel birimin oyunculuğa konsantre olması gerektiğiyle çok benzerlik taşıması. (Sic).
Organizasyonlar geleneksel piramit şeklini almaya devam edemedikleri ve matris organizasyonuna öğrendiklerini birleştirmek muhtemelen işe yaramayacağı için, bu binyıldaki yeni ve maksimum örgüt ikilemlerinden biridir. Organizasyonların yeni bir şekil alması gerekiyor. Ve bu şeklin zaman zaman bir kum saati ile ilgisi olabilir. Burada, Müşterilerin gereksinimlerinin, geleneksel pratiğe tamamen karşı olan ve hemen hemen tüm pazarlarda yürürlükte olan, geliştirmemiz gereken kurumsal türü büyük ölçüde önceden belirleyecek olan gereksinimler olduğunu akılda tutulması önerilir.
Bazıları bu ikilemin büyük bir Çinli stratejistin (Sun Tzu) Mesih'ten yaklaşık 500 yıl önce işaret ettiği şeyle ilgili olduğunu ve bunun "Savaş Sanatı" kitabında yansıtıldığını düşünüyor. Kavramsal olarak Sun Tzu, stratejiyi ve dikkatli planlamanın önemini ayrıcalıklı kılar, hatta yarışmaya bile savaşmadan bile başvurabileceğinizi düşündürür (rekabetçi olmayan kulüpler için lobiler ve gerçekten rekabetçi kulüpler). Öte yandan ve aynı soruna saldırmak için, Al Ries ve Jack Trout ("War Marketing"; McGraw Hill - 1986) gibi diğer savaş pazarlama uzmanları bir Alman generalin deneyimlerine, deneyimlerine ve önerilerine dayanıyor, Carl von Clausewitz. Carl 18. yüzyılda Savaşta yazdı,taktik boyutun önemini ve en önemli savaşla mücadele eden davanın tanımlanması gereğini öne sürüyor.
Strateji ve taktikler hakkında çok şey söylenir, ancak örgütleri geliştirmek için bunları etkili bir şekilde nasıl birleştirecekleri hakkında çok az şey biliyoruz. Çeşitli saha ve araştırma çalışmalarında olduğu gibi, şirketlerdeki değişikliğin birçok uygulamasında, “kum saati” olarak adlandırdığımız bir tür kurumsal düzenlemeyi gösteren kanıtlar bulduk. Hepimizin bildiği gibi, kum saatinin bir darboğaz oluşturduğu ve "alt yarısına" çok az kum tanesinin düşebileceği kilit bir noktası vardır.
Bu kum saati "darboğaz" ne bu insanlar büyük ölçüde organizasyonel ve iş başarısı belirler. Başka bir deyişle, bu kadar çok danışman ve eğitmene yanıt vermek için, bu ikilemi çözmekle ilgilenen insanlara, “Napolyon savaşlarını sadece olağanüstü bir stratejist olduğu için kazanamadığı” şeklinde öneriyoruz. Ordusunu oluşturan erkeklerin her biri gerçek gladyatörlerdi. ”
Bu, piramidin tepesinde olanların DEĞİL olan insanlar tarafından EYLEM'e getirilmesi gerektiği anlamına gelir. 217'den fazla örgütsel iyileştirme müdahalesinde bulduğumuz yaygın olduğu için geliştirdiğimiz çoklu organizasyon şemamız var ve söz konusu iş sektöründen veya şirket boyutundan bağımsız benzer bir mekanizmayı yansıttığı için buna çoklu diyoruz. Bu “çoklu” organizasyon şemasında, yöneticilerin, patronların ve amirlerin, çoğu zaman asla gelmeyen ve astlarına iletilmesi gereken emir ve talimatlar beklediklerini “bunlara uymakla çok az ilgileri olan“ “yukarı baktıklarını” bulduk.."Şimdi bizim işimiz parmaklarımızı" diğer tarafa suçlamak "ETMEMEK ama ters çevirip her birimizin ne yapmadığını görmemiz. Öğrenciler sınavı geçtiklerinde arkadaşlarına: "geçtim" derler… ama sınavı geçmediklerinde "geçmedim" demezler… derler "terk edildim.
Bu olguya, insanın sadece karmaşık bir adam olarak görülmediği yetkinliklerin gelişimine dayanarak saldırırız, biraz daha ileri gideriz. Kanıtlar, örgütsel verimliliğin, eylemin "aynı ve benzersiz boyutta" seçilen bir konuma dayanarak gerçekleştirildiği geleneksel tek boyutlu şemanın ötesinde çalışabilen insanların gelişimi ile ilgisi olduğunu göstermiştir. Bu insanlara iki boyutlu faaliyet göstermeye yardımcı olan yetkinliklerin ve becerilerin ve bilginin geliştirilmesi, Şirket Yönetiminin ana sorumluluğu olmalıdır, çünkü darboğazda olan insanlar, eğer hayatta ve zamanla büyür.
Kaynaklar kıt olduğunda, hedefler giderek daha fazla talep görüyor, pazar daralıyor ve zamanlar kısalıyor, tek boyutlu bir adam ciddi bir sorunla karşı karşıya. Hem Sun Tzu hem de Al Ries ve Jack Trout mükemmel çalışmalarında iki ilgili değişkenten bahsediyor: biz ve konteyner. Combat Marketing'i etkili bir şekilde uygulamak isteyenlerin, zorunlu olarak iki boyutlu düşünmesi ve davranması gereken insanların gelişimi sayesinde, taktiğin stratejiyle uzlaştığı kendi kurumsal düzenlememiz olan üçüncü bir bileşeni de dahil etmesi mümkündür.
Harika bir strateji düşünmek ve geliştirmek şu anda işin yarısı değildir ve taktikler% 50 başarı ile değerlendirilemez. Verimli şirketlerin SADECE darboğazda, Müşterilerle yüzleşmek zorunda oldukları yeni durumları bağımsız olarak çözebilecek konumda olması esastır. Yeteneksiz askerleri savaşa neden olmayan savaşa göndermek adil değil - ahlaki bile değil -.
Şirketin Müşteri ile ilişkisini planlamak CRM gibi bir metodoloji ile yapılabilir. Ancak çok iyi biliyoruz ki, Müşterinin geri bildirimi, Müşterinin “bizde gördüğü (Johari penceresi) ve kum saati darboğazında yer alan, iki ve çok boyutlu yetkinliklere sahip olan bu kilit insanlar aracılığıyla, etkili ve verimli bir şekilde savaşabilir. Bu, şirketin sahibi, girişimcisi veya üst yönetiminin dahil edilmesi gereken “yapılacak” görev olmalıdır. Ve bu, diğerlerinin yanı sıra, üç cephede çalışmak anlamına gelir:
- Organizasyonel düzenlememizi içeren Müşteri
Bu cephelerin her biri sırayla belirli bir yönlendirme gerektirir:
- Müşteri (işbirlikçi yaklaşım; Kapsayıcı (rekabetçi yaklaşım) verme) kendi organizasyonel düzenlememizi (işbirlikçi yaklaşımı rekabetçi olanla birleştirerek)
Örgütsel bir katılımcı olarak hangi yeni “insan türüne” ihtiyacımız var, hangi uyaranlara cevap veriyor, zaman içinde hangi yeni ihtiyaçları üretiyor ve bu yeni boyutlu adamın sağlamak için hangi hizmet mesleğini sağlaması artık daha fazla olamaz özel faktörler olmalıdır şirketlerin üst yönetimi veya işletme sahipleri tarafından göz ardı edilir. Özerk olma ihtiyacının şartlardan biri olduğunu biliyoruz, ancak daha da ileri gitmeliyiz.
Latin Amerika şirketinin rekabet avantajı. Ne içeriyor.
Bu bölümü sizinle birlikte yazacağız. Yapılmayı hak ediyor. Teşekkür ederim, paylaştığınız için çok teşekkür ederim!
Tess ve CRM Dynamics - Bire bir pazarlama
KENDİ KENDİNE YAKLAŞIM - CRM
Bence Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)
…………………………………………………………………………………………..
Bence Pazarlama 1'den 1'e
…………………………………………………………………………………………..
CRM uygulayan şirketlerin aşağıdaki üç avantaja sahip olacağına inanıyorum: …………………………………………………………………………………………..
CRM uygulayan şirketler aşağıdaki üç dezavantaja sahip olacaktır: ……………………………………………………………………………………………………………
CRM'i bir şirkette uygulamak, değişime Direnç faktörlerini göz önünde bulundurmayı gerektirir, bunlardan bazıları şunlardır:
……………………………………………………………………………… …………………………………..
…………………………………………………………………………………………… ……………………..
………………………………………………………………………………………………………… ………..
Bir şirkette CRM uygulamak için ana rakipler (roller)
……………………………………………………………………………………………………………….
Çalıştığım şirketi
……………………………………………………………………………………………………………….
Dinamica CRM (PROMAS SA)
Siz Carlos Loprete'sınız ve geçen yüzyılın İkinci Dünya Savaşı'nın sonunda oluşturulan, ekonomik sektöründe lider, önemli bir ulusal şirketin Ticaret Müdürü'nünüz. Her zaman yaşamın son 50 yılı boyunca büyük ürünlerin üretimine adanmıştır.
Şirketin Başkanı ve kurucu ortağı (PROMAS SA) - Gregorio Lombardi - 72 yaşında ve her türlü iniş çıkışta hayatta kaldı. Enflasyon zamanları, bazı düşüşler ve diğerleri “dörtnala”, yeni konteynırların ortaya çıktığı zamanlar ve ayrıca devlet müteahhitlerinin PROMAS SA'nın pazar payının önemli bir bölümünü aldığı zamanlar oldu. Bazı ürünler ve diğer zamanlarda, şirket finans piyasasının iniş ve çıkışlarını da atlattı.
Yaklaşık 7 yıl önce Gregorio Lombardi, PROMAS SA'da yeniden mühendislik yaptı ve siz (Gregorio Lombardi'nin kızı Martha ile evlendiği için kayınpeder) şirketin Ticari Yönetimine terfi ettiniz. O zamana kadar Gregorio çok dikkatliydi ve ticari ve finansal alanları her zaman doğrudan en az delegasyonla yönetmişti. Bu yeniden yapılanmada Gregorio, "kotasını yerine getirdiğini" ve şirketin farklı aile üyeleri ve şirketi başlattığı bazı genç arkadaşları tarafından yönetilmesi gerektiğini açıkça belirtti. Kendi sözleriyle, "Yeterince ekmiştim, bu benim hasat zamanı."
Gregorio Lombardi, Başkan ve Siz (Carlos Loprete) ve Ticari Müdür olarak diğer 5 kişiyle birlikte (Ek I), sadece 4 kez yapılan PROMAS SA Yönetim Kurulu toplantılarında Yönetim Kurulunu oluşturmaktadır. bir yıl sonra Héctor Lombardi (Gregorio'nun ikinci oğlu) da katılıyor ve şu anda otomotiv sektöründe lider çok uluslu bir şirketin CEO'su konumunda; ve resmi olarak PROMAS SA'da babasının danışmanı olarak çalışıyor Gregorio Lombardi, şirketin% 94 hissesine sahip. Kalan% 6, Ignacio Lombardi, "Pepe" ve Raúl Vivas arasında eşit olarak bölünmüştür (Bkz. Ek I).
Yaklaşık 10 yıl öncesine kadar pazar payının yaklaşık% 50'sini oluşturdukları için oldukça rahat bir durum yaşadılar. Son 5 yılda - ve küreselleşmenin bir sonucu olarak - (daha fazla pazarın% 20'sinden fazlasını olmayan) bazı küçük yerel şirketler çok uluslu bir şirket tarafından satın alındı. Bu çok uluslu şirket (UNIPRODUCTS Inc.) dünyada üçüncü sırada yer alıyor.
Şu anda PROMAS SA, pazar payı% 40'ın biraz altına düşerken Ekvador'daki orijinal ayrıcalıklı konumunu kaybetmiş, UNIPRODUCTS Inc. ise payını% 30'un biraz üzerine çıkarmıştır. Toplam "satış" evreni de azaltıldığından PROMAS SA için son derece ciddi olan şey.
PROMAS SA Başkanı ve Kurucusu şimdi bir ikilemde. Son zamanlarda 72 yaşında döndü, her türlü durumda bir girişimci olarak güçlü yenilikçi kapasitesine dayanarak liderliğini korudu ve organizasyonel düzenlemeye yönelmesi onu çok tanıdık ve "dostça" hale getirdi. şirketi doğrudan ailesinden ve / veya arkadaşlığından ve son yıllarda da kayınpeder üyelerine. Başlangıçta, işbirlikçilerinin çoğu aynı zamanda çok azı kalan meslektaşları ve arkadaşlarıydı.
Gregorio Lomardi, bir sonraki Kurul toplantısının bir hafta içinde gerçekleştirilmesi için iki danışmanlık şirketini (biri “Büyük Beş” ve diğeri Pazarlama ve Satış konusunda uzmanlaşmış) çağırdı. Yürütme Komitesi'ni ve Gregorio'nun “danışman” oğlu Héctor Lombardi'yi oluşturan herkes orada katılacak. Gregorio'nun üyelerin her birinden talep ettiği görev, PROMAS SA'nın gerçek etkiyle somut tekliflerle kalması veya terk edilmesine ilişkin niyetlerinden bahseden "hemen yapılması gerekenler" hakkında bir durum raporu sunmaktır. hem şirket hem de her biri için ekonomiktir. Bu ilk toplantıda danışmanlık şirketleri toplantının kolaylaştırıcısı olarak çalışacaklardır.
Gregorio, hemen hemen hepsi ve bazıları da birkaç yıllık mezuniyetle birlikte, yürütme komitesinin farklı üyelerine rapor veren şirketten bir grup oldukça genç insan tarafından yürütülen ve güncellenen bir rapor hazırladı. Bu insanlara / profesyonellere göre - ve bu raporda belirtiliyor - şirket “yenilenmedi” ve bu kişilerin / profesyonellerin en yetenekli olanı “aile ve arkadaş grubu” olarak adlandırdıkları şey için çalışmaya devam etmek istemediklerini söylüyor. yetersiz ".
Gregorio Lombardi şirketi satma fikrini dışlamaz. Bununla birlikte, bunu yapmayı reddetmesinin nedenlerinden biri, “kafanın içinde” UNIPRODUCTS Inc. şirketinin bir süre önce yaptığı bir teklifi reddederek muhtemelen uygun olmadığını düşündüğü bir karar vermiş olmasıdır. 5 yıl. Bugün, UNIPRODUCTS Inc., PROMAS SA'yı satın almak için sunduğu tekliflerin yalnızca üçte birini sunuyor
Ek I
Başkan ve Kurucu: Gregorio Lombardi
Ticari Yönetim: Carlos Loprete'den sorumludur. Carlos, kızlarından biriyle evlendiğinden beri Gregorio Lombardi'nin damadıdır (Martha Lombardi). Son iki yıl boyunca Gregorio Lombardi bugün de aynı şeyi düşünmese de, bu değişikliğin gerekçesini tam olarak bilmiyor. Başkan, Carlos Loprete ve kızı Martha arasındaki evlilik sorunlarının farkında. Bazı söylentilere göre, Carlos Loprete son yıllarda biraz "aşık" oldu. Carlos ve Martha'nın 3 çocuğu var: 6, 4 ve 2 yaşında. Şu anda Gregorio, Ticari Yönetim'i, onu biraz savunmasız hale getirdiğini düşünerek, kayınpederine "teslim" ettiğinden pişmanlık duyuyor.Bazı arkadaşlar, yıllar boyunca Gregorio'nun giderek daha şüpheli hale geldiğini söylüyor.
İdari - Muhasebe Yönetimi: Ignacio Lombardi'den sorumludur. Ignacio, Gregorio Lombardi'nin en büyük oğlu ve bir CPN. Babasına göre Ignacio, şirketin "denetçisi" olarak sırtını izleyen ve ona tamamen güvenen kişidir. Ignacio iki kez Üretim Yönetimi'nde küçük bir nakit para hatası buldu ve hemen Pepeio'ya bildirildi. Ignacio ve "Pepe" arasındaki birçok anlaşmazlık bu olaydan kaynaklanıyor.
Yapım Müdürü: Gregorio Lombardi'nin çocukluk arkadaşı, “Pepe” lakabıyla biliniyor. Yaklaşık 65 yaşında ve birçoğuna göre, Başkan ile olan dostluğu nedeniyle şirkette çalışmaya devam ediyor ve ayrıca “emekli olsaydı, para yaşamak için yeterli olmayacaktı”.
İK Yönetimi: Gregorio Lombardi'nin büyük bir çocukluk arkadaşının oğludur. Adı Luis Benítez ve bir avukattan aldı. Bir süre önce aynı Yönetim, kuruluşundan bu yana birkaç yıl önce emekli olan Gregorio Lombardi ile çalışan bir kişi tarafından yönetildi. Bu Yönetim için şirketin profilini değiştirmek ve "Şirket hakkında çok şey bilmeyen" birisini işe almak, ancak Birlik ve personel ile ilgili tüm iş davalarında ve uyuşmazlıklarda faydalı olabilecek birini işe almak burada tercih edilmiştir.
Sistemler Başkanı: Andrés Cepeda adında Gregorio Lombardi'nin (kız kardeşi Ana María'nın oğlu) yeğeni. Andrés, tanınmış bir Ulusal Üniversiteden Lisans derecesine sahiptir. Yaklaşık 4 yıldır şirket için daha iyi BT sağlamaya çalışıyor.
Lojistik Müdürü: Üretim Yönetimi'nde yaklaşık 20 yıldır çalışan Raúl Vivas'ın sorumlusu. Gregorio Lombardi'nin ömür boyu arkadaşıdır ve şirketin ilk yıllarında gerçekten zor olan Gregorio ile çok yakın işbirliği yapmıştır. Gregorio Lombardi'ye göre ve her ikisinin de kişisel kapasiteye sahip olduğu dostluğa rağmen, Raúl Vivas şirkette ihtiyaç duyduğu rekabet gücü seviyesinde çalışmaya tam olarak hazır değil. Ignacio, farklı sektörlerde periyodik denetimler gerçekleştirir ve Raúl ve Pepe'nin birlikte şirketin zararına "küçük" işler yaptıklarından şüphelenir. Ignacio, ona bu süreci maskelemeye (dediği) yardım etmesini tavsiye eden kardeşi Héctor Lombardi'den sordu;İkincisi ona çokuluslu şirketteki kendi çalışmalarıyla çok meşgul olduğunu söyledi.
Gregorio Lombardi'nin danışmanı: Héctor Lombardi (Gregorio Lombardi'nin ikinci oğlu). Genellikle yılda sadece 4 kez yapılan Yönetim Kurulu toplantılarına katılır. Héctor şu anda otomotiv sektöründe önde gelen çok uluslu bir şirketin CEO'su konumundadır. Héctor, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki prestijli bir üniversitede İşletme Yüksek Lisansı'na sahiptir ve PROMAS SA'nın en azından söylemek gerekirse iyi yönetilmediğine inanmaktadır.
Yapılacak İş Sırası:
Her biri PROMAS SA Yönetim Kurulu üyelerinden (Gregorio hariç) oluşan dört gruba
atanır. Bunlardan biri “Büyük Beş” e (Fiyat ve Değer) yanıt veren bir danışman, diğeri Pazarlama ve Satış konusunda uzman bir danışman (Mktg.Experts)
olup, dört grubun her biri tarafından yapılacak çalışma aşağıdaki gibidir. Bireysel olarak çalışan Yönetim Kurulu üyelerinin her biri (yalnızca Başkan hariç, yani Gregorio Lombardi), “pozisyonlarını” tanımlayan bir nihai rapor geliştirmelidir:
şirkette kalmak veya şirketten ayrılmak ve hangi koşullar altında olmakla ilgileniyorsanız;
PROMAS SA'da kalmayı seçmeniz durumunda, her biri raporlarını aşağıdaki bölümlere ayırmalıdır: - tanı; - Öneri ve önerileri DEĞİŞTİRİN; - dikkate alınması gereken direnç faktörleri; ve Exchange programının maksimum süresi.
Her iki Danışman grubunun her biri tarafından yapılacak çalışma şu şekildedir: 1. kendi sonuçları; 2. Ticari ve Satış alanı için bir Değişim Programı; 3. Profesyonel hizmetler için ücretler.
Gregorio Lombardi (Başkan) tarafından yapılacak çalışma - Yönetim Kurulu üyelerinin her birini ve iki danışman ekibinin her birini dinledikten sonra -
Yönetim Kurulu'nun diğer tüm üyeleri , iki Danışmanlık şirketi ve ayrıca mevcut durumu Değiştirmek ve Geliştirmek için bir yöntem SEÇİN (iki danışmandan biriyle veya onlarsız olabilir).
DINAMICA CRM (Promas SA) - devam
Gregorio Lombardi'nin her Yönetim Kurulu üyesinden “kişisel pozisyonunu” tanımlayan bir rapor aldığı Yönetim Kurulu toplantısının üzerinden 30 gün geçti:
şirkette kalmak veya şirketten ayrılmakla ilgileniyorsanız ve hangi koşullar altında;
PROMAS SA içinde kalmayı seçmeniz durumunda, raporun aşağıdaki bölümlere ayrılması gerekir: - teşhis; - Öneri ve önerileri DEĞİŞTİRİN; - dikkate alınması gereken direnç faktörleri; ve Exchange programının maksimum süresi.
İki danışmanlık firması ŞİMDİ aşağıdakileri içeren profesyonel hizmetler için bir Teklif sunmalıdır:
durumun teşhisi;
Bir Geliştirme ve Değişim Programının uygulanması;
direnç ve ortaya çıkabilecek engeller;
ücret miktarı ve ödeme yöntemi.
Yapılacak İş Sırası:
- her biri iki danışmanlık firmasından birini temsil eden iki grup oluşturulur; danışmanlık şirketlerinin her biri en azından aşağıdakileri içeren bir rapor sunmalıdır:
Teşhis;
Değişim ve İyileştirme için Öneriler ve Öneriler Programı;
Değişim ve İyileştirme Uygulama Planı ve Programı;
Üstesinden gelmek için engeller ve Değişime Direnç faktörleri;
Ayarlamalar ve Şarta Bağlı Durumlar;
Hizmetlerin feshi;
Ücret miktarı ve ödeme yöntemi.
- Danışman firmaların her biri Tekliflerini Yönetim Kuruluna sunmak zorundadır. Gregorio, Dizine “yeni fikirler” eklemenin bir yolu olarak üç genç / profesyonel dahil etmeye karar verdi. Bu üç kişi danışmanların kolaylaştırıcı olarak hareket ettiği ilk Kurul toplantısından önce Gregorio Lombardi'ye gönderenler, şirketin "yenilenmediğini" belirten bir rapor. Buna ek olarak, bu üç kişi “verimsiz bir aile ve bir grup arkadaş” olarak adlandırdıkları şey için çalışmaya devam etmek istemediklerinden bahsettiler. Rapor iki danışman tarafından sunulduktan sonra, Kurul üyelerinin her biri geri bildirimlerini vereceklerdir. aynı toplantıda Cumhurbaşkanına. Üç genç profesyonel için, sadece bir tanesi geri kalanını temsil edecekti.
Geri bildirim şu şekilde verilmelidir:
Ticari Yönetim (Carlos Loprete)
İdari Yönetim - Muhasebe (Ignacio Lombardi)
Üretim Yönetimi ("Pepe")
İK Yönetimi (Luis Benítez)
Sistem Başkanı (Andrés Cepeda)
Lojistik Müdürü (Raúl Vivas)
Gregorio Lombardi (Héctor Lombardi) Danışmanı
Alıştırma ile ve tüm Yönetim Kurulu üyelerinin geri bildirimlerinin duyulduğu ikinci bölümden sonra Gregorio Lombardi, NE YAPILACAK, KİMİ KALACAK ve NASIL YAPILACAĞINA karar verir. (3 kişilik bir grup Gregorio Lombardi'ye cevap veriyor).
Son olarak, yaklaşık 3 katılımcı o zamana kadar olan her şeyin gözlemcisi olarak kaldı. Bu üç katılımcı özel olarak neyin vurgulandığını ve Seminer / Çalıştay sırasında paylaşılan bazı kavramların ne ölçüde göz ardı edildiğini belirtmelidir.
CRM'in geleneksel pazarlamaya göre başlıca avantajları nelerdir?
- Bireysel ihtiyaçlara dikkat etmeyi sağlar Bir iş stratejisidir Reklam maliyetlerini düşürmeye izin verir İstemcileri gruplandırmaya izin verir (segmentasyon) Kuruluşun kaynaklarını ve enerjilerini daha fazla marj ekleyen istemcilere yönlendirmeye izin verir Belirli kampanyalara odaklanmaya izin verir Satışları denetlemeye ve izlemeye izin verir farklı kâr merkezlerinin sonuçları Kendini rakiplerinden farklılaştırmaya olanak tanır Yeni ve olası Müşteri ihtiyaçlarının ritmini tanımlamayı ve bilmeyi sağlar Bu nedenle yeni ihtiyaçların arzulara dönüştürülmesini sağlar Müşteri elde tutma oranını arttırır ve yeni müşteriler çeker Kanalların maliyetini düşürür. Toplam maliyetin% 20 ila 40'ı Hizmetlere göre farklılaşmaya öncelik verilmesini sağlar,fiyatın üstünde Pareto'nun ölçeklendirilmesini ve çalışmasını izlemesini sağlar Bir ürün veya hizmete hızlı bir şekilde girip çıkmayı sağlar Müşterilerin tercihlerine göre farklı kanallara dikkat çekilmesini sağlar Şirkete katkılarına göre personeli ödüllendirmeyi sağlar.
CRM ile ilgili kuruluşlar arasındaki büyük çatışmalar
- Üretici şunları yapmalıdır:
Sabit kıymetlere büyük yatırımlar Sabit kıymetlere yapılan
yatırımların likiditeye dönüşmesi zordur
Ürüne yapılan yatırımlar ve güncellenmesi
Rekabet ve eskimeye karşı savaşmalıdır
Ürünün ne olduğuna
odaklanmalı. Ürünün teknik özelliklerine odaklanır. ürün
- Üretici istiyor:
Ürün pazarının yüzdesi
Garanti desteği
Az ürün için birçok birimin
siparişleri Açık satınalma siparişleri - satın alma taahhütleri
Ürüne sadakat ve bağlılık
- Toptancı şunları yapmalıdır:
İşletme sermayesine büyük yatırımlar
Yüksek değişken maliyetlere yatırım
Satış sonrası odaklar
Müşteri, referanslar göstererek onun için çalışmalıdır
- Toptancı istiyor:
Vaat edilenlerin ya da aksilikler olmadan sadakatle yerine getirildiği hesap başına pazarın / Müşteri Garantisi politikasının yüzdesi
Yüksek marjlı birimlerin siparişleri Siparişlerde
esneklik ve müşterinin genişlemesi
Birçok ürünün bulunabilirliği
Anekdotlar
- Bayan, sahibinin Müşteriye satın almadığı bir şey için Müşteriye ödeme yaptığı Midwest süpermarketi çim biçmemi isteyip istemediğini sormaya gelen çocuk Ona bir mektup gönderen IBM tedarikçi şirketinin davası (IBM'den sonra) Onlara kalite kontrolünde çok katı olduklarını söyleyerek hatalarda 10.000'de 3'ten fazla kabul etmediklerini söyler) burada kusurları ayrı olarak gönderdiklerini ve özür dilediklerini çünkü IBM'in nasıl iş yaptığını iyi anlamadıklarını söylerler.
CRM - Vakalar
1. bir cep telefonu şirketi
2. Bir gemi tedarik hizmetleri şirketi (çoğunlukla balıkçılık).
3. Bir Eğitim ve Danışmanlık Şirketinde.
4. Sahipleri olan orta ölçekli ulusal şirketlerde - Kurucular “ürün” konusunda uzman
5. Kredi kartı işleten, pazar lideri bir finans kuruluşunda.
1. bir cep telefonu şirketi
Birçok yeni kullanıcısından şikayet alan cep telefonu (TELCEL SA) satış ve kiralama hizmeti veren bir firmadır.
Bu şirket, hem tanıtımın kendisi hem de satış ekibinin bir parçası olarak yeni personel alımı ile ilgili tanıtım kampanyaları yürütmede oldukça etkili olmuştur.
Alışılmadık sayıda şikayet ve TELCEL SA hizmetlerini iptal etmeye karar veren Müşteri sayısı konusunda endişe duyan TELCEL SA CEO'su tarafından istişarede bulunuldu; hatta bazıları CEO'ya uygunsuzluk ve kötü hizmet için tazminat talep eden belge mektupları bile gönderdi.
Satış gücünün teklifi, ilk üç ayda yaklaşık 1.200 ücretsiz dakikanın olduğu 4 cep telefonu - kurumsal sistem - için bir kiralama hizmeti ve ülkenin başkenti şehir dışında uzun mesafeli aramalarla özel indirimler içeriyordu.
Satış gücü aracılığıyla yapılan tanıtım, bu Yeni Müşteriler için toplam hizmet maliyetinin üç ana rakipten% 33 daha az olacağını belirtmekten ibaretti.
Şikayetler, idari masrafların toplanmasını, kiralık ekipmanın "sigorta" masraflarını içermekteydi; bu, 1200 bedava dakikanın yalnızca "anne" cep telefonuna uygulanabileceği gerçeğini ekledi. diğer cep telefonu firmaları ile bugüne kadar aynı miktarda. Ayrıca, yeni Müşteriler için hizmet sağlayıcı değişikliği küçük bir ek maliyet gerektirdiğinden, Müşteriler son sayıların bazı durumlarda, eskisinden daha yüksek maliyetler gösterdiğini savundu.
Söylemeye gerek yok ki, kaçma süreci boyunca yeni Müşteriler, katılım sözleşmesinde belirtilmeyen oyun kurallarına tabiydi. Tahsilat departmanı faiz ve gecikme ücretleri ile faturalandırdı ve çoğu durumda yeni Müşterilerin Müşteri Hizmetleri departmanına şikayetleri, birkaç kez "kesildiklerinde" şirketten kesin bir yanıt almadı. tahsilatlar ve beklenmedik masraflar için servis. Satış departmanı da olmaması nedeniyle dikkat çekiciydi.
Müşterilerden gelen ana şikayetlerden biri “TELCEL SA” nın sadece yeni Müşteriler elde etmek için etkili olmasıydı, ancak “… özel ihtiyaçlarına cevap vermek için mevcut değildi. Sadece bir telesekreterle konuşacak ve birisiyle iletişim kurarken herhangi bir çözüm sunmayacak şekilde hizmet ederler. TELCEL SA uzman tavsiyelerine sahip ”dedi.
Bu, Müşterinin ihtiyaç duyduğu şeyle (ve aynı zamanda başlarında da var), şirketin kafasında sahip olduğu şey arasındaki tipik bir tutarsızlık örneğidir. Diğer şeylerin yanı sıra.
2. Bir gemi tedarik hizmetleri şirketi (çoğunlukla balıkçılık).
Bir gemi tedarik şirketinin Başkanı ve ana hissedarı (Servicios Portuarios SRL.) Balıkçı tekneleri - “fabrika gemileri” - konusunda uzmanlaşmak, birkaç yıl önce karının inceldiğini ve dökülmeye başladığını görünce hizmetlerimizi gerektirdi. kayıplar.
Kâr marjlarını düşürmeye çalışmışlardı ve iki danışmanlık firması, karşılaştıkları ekonomik duruma bir çözüm bulmalarına yardımcı olmuştu. Sermayesinin% 70'inden fazlası, depolama depoları ve bunlara bağlı tüm gerekli tedarik ekipmanı (diğerlerinin yanı sıra nakliye filosu ve personeli) nedeniyle hareketsizleştirilmiştir. Önemli miktarlarda “alacakları” vardı, ödenecek hükümler (toptancılara) için yüksek mali maliyetler ödediler ve Bankalar zaten onlara ek fon vermeyi bırakmıştı. Kesinti süresine kadar olan aşırı miktarlar için, Bankaların Servicios Portuarios SRL'ye karşı finansal bir maliyeti vardı. Yerel para birimi ile dolar arasında 1 ila 1 parite olduğunda aylık% 5,2 düzeyinde.
Fabrika gemileri, deniz tedarikçisinin sağlık ve hijyen gibi gıda ürünlerini içeren bozulabilir ve bozulamaz hükümler için kendi depolarına sahip olduğu farklı limanlara girdi. Olağan tedarik prosedürü, taleplerini balıkçılık şirketinin merkez ofisine yapan ve oradan Servicios Portuarios SRL'nin liman şubelerinin her birine yönlendiren fabrika gemilerinden oluşuyordu. Balıkçı teknelerinin mürettebatını tedarik etmek için gerekli tüm hükümleri depolarında kim bulundurmalıdır.
Limana girerken gemilerin her birinin özel ihtiyaçlarına göre "sabit temel tedarik hizmetleri" sisteminin bir mobil tedarik hizmeti ile değiştirilmesine karar verildi. Bunun için Servicios Portuarios SRL. Tüm sabit kıymetleri likit varlıklara dönüştürdü, bu da likidite kazanmanın yanı sıra tüm geç ödemelerini iptal edebildi ve bu da önemli bir mali yükü temsil etti.
Hizmet, TEK BİR GÜNDE, süt ürünleri, içecekler, beyaz ve kırmızı etler, bozulamaz ve konserve ürünler, soğuk etler, taze sebzeler ve meyveler, yumurtalar, mutfak eşyaları ile sağlanması gereken soğutmalı kamyonlarla sağlanmaya başlandı. pazarın yanı sıra, yaklaşık 25 ila 35 gün tekrar limana dönmeden açık denizde olacak olan balıkçı teknesinin her mürettebatını oluşturan 25 ortalama mürettebat üyesinin her biri için giyim, beyaz eşya, ilaç ve diğer hijyen ve sağlık unsurları.
Bu lojistik, Servicios Portuarios SRL şirketine mobil bir şekilde entegre edildi. Balıkçı gemilerinin sahibi için önemli bir ekonomik avantaj sağlayan hizmet maliyetini% 35 oranında azaltmasına izin verdi. Buna karşılık, 90 günden daha kısa sürede, sabit kıymetleri elden çıkarırken toplam likiditeye sahipti ve “en iyi zamanından” bile daha yüksek kar marjları buldu. Katkı payı% 32 düzeyindeydi, ancak en önemli şey genel maliyetlerde% 45 oranında düşürülmesiydi ve önceki "sabit liman hizmetleri" operasyonu kapsamında finansal maliyetin ortadan kaldırılmasına başlamıştı. net özkaynakların% 37'sinden daha fazla getirisi olan hissedarlara para çekme olanağı sunmak.
Bu danışmanlık çalışmasını yaptıktan uzun yıllar sonra, Harvard ve diğer Yüksek Öğrenim Merkezlerinde, dünya çapında bir LİDER firma üreticisi ve bilgisayar sistemleri pazarlamacısı olarak "öğretildiğini" öğrendik… birçok yaptıktan yıllar sonra. Davaları ünlü bir Vaka'dır ve Müşteri ile lojistik, ön büro, müşteri hizmetleri, montaj ve parça entegrasyon fonksiyonlarının entegre edildiği sunucu arasındaki doğrudan bağlantı ile ilgilidir. Bu dünyanın önde gelen firması Dell Computer.
3. Bir Eğitim ve Danışmanlık Şirketinde.
Birkaç yıl önce ve Latin Amerika Organizasyon Geliştirme Enstitüsü Başkanı olarak, Organizasyonel Gelişim ve CRM-Bire Bir Pazarlama uygulamaları konusunda eğitim almak zorunda olan Müşterilerimizin şunları öngördüğünü tahmin ettik:
- Nişler yerine süreçlere göre organize edin; Şu anda mevcut birimlerin genel maliyetlerini azaltmak için yeni iş birimleri açın; Personeli ekip olarak çalışacak şekilde eğitin ve eğitin; Liderleri Hizmet Mesleği ile Yönetin; Yöneticileri Lider Olarak Eğitin; Profesyonelleri, yöneticileri, yöneticileri ve yöneticileri almadan önce VERMEK için eğitin. "Bugün işleri dünden daha iyi bir şekilde yapın" ve "yarın daha iyi bir şekilde yapın" Bugün yaptığımız her şeye kesin olarak bir hata gibi davranın.
Gelirimiz yazılım oluşturma ve geliştirme için% 40'tan geldi; Danışmanlık için% 40 ve eğitim için kalan% 20.
Tüm danışmanlarım ve eğitmenlerimin, dönüşüm yapmazsak bir firma olarak ortadan kaybolmamıza yol açacağını düşündüğüm gelecek için bir organizasyon şemasına sahip oldukları ortaya çıktı. Bir danışmanın çalışmalarının çok ötesine geçen, değişim uygulayıcıları olarak güçlü taraflara sahip olduğumuz için, boğayı boynuzlardan alıyoruz ve organizasyonumuzu DEĞİŞTİRMEYE karar veriyoruz.
Özellikle ana Müşterilerimiz olan ve o sırada Arjantin'deki en büyük 300 şirkete ait olan çokuluslu şirketlerin yan kuruluşlarına yönelik yazılımların yaratılması ve geliştirilmesinin ortadan kalktığının kesinlikle farkındaydım, bu da yakın gelecekte azalacak gelirimiz% 40. Aynı zamanda, öncelikle çok uluslu şirketlerin yan kuruluşları olan büyük şirketleri de hedefleyen profesyonel danışmanlık hizmetlerinden gelirde bir düşüş öngörüyordu. Öyle ki, birkaç yıl içinde, hizmet verdiğimiz çok uluslu iştiraklerin Ev Ofislerinin her birine ait danışmanlar tarafından istila edildi.Danışmanlık hizmetlerinden kaynaklanan% 40'a yazılım hizmetlerinden% 40 eklenirken,% 80 oranında gelirde bir azalmanın sonuçları oldukça çarpıcıydı. Çok uluslu iştiraklerin, giderek daha fazla "dış" Eğitim ve "dış" Danışmanlığın KURUMSAL Eğitim ve Danışmanlık ile yer değiştireceği açıktı. "Küresel düşünelim ve yerel davranalım" ifadesi uygulamaya konuldu!"Küresel düşünelim ve yerel davranalım" ifadesi uygulamaya konuldu!"Küresel düşünelim ve yerel davranalım" ifadesi uygulamaya konuldu!
Alınan karar, yukarıda bahsedilen 8 noktayı tatmin etmeyi ve "kaldıraç etkisi ile" "hayatta kalacaklar" konusunda bizi desteklemeyi amaçladı. Temel yetkinliğimizin, örgütsel iş dünyasının örgütsel katılımcılar dünyasıyla nasıl etkin ve verimli bir şekilde uyumlu olabileceğiyle ilgili olduğunu fark ettik. Ve özellikle ilk "T" den gelen bir değişimle: gelenek veya ikinci "T" den gelen geçiş: Müşterilerin ihtiyaç duyduğu yetkinlik ve hizmetlerin olması gereken şey için yetersizdi Üçüncü "T" nin değişmesiyle bakınız: Dönüşümsel.
Örgütsel etkinliği bireysel sağlığa entegre etmek için Dönüşümsel Değişimdeki güçlü yönlerimize dayanarak, yeni bir örgütsel düzenleme geliştirdik ve karar verdik, artık hizmetlerden çokuluslu şirketlerin iştiraklerinden kaynaklanan geçmiş gelirlerin önemli bir kısmına güvenemeyeceğimizi bilerek, Müşterilerimize yeni ve GENİŞ HİZMETLER vererek "Müşteriyi büyütmeye" odaklanın. Çok uluslu iştirakler “Kurumsal Eğitim El Kitapları” na sahip olabilirler ve ayrıca San Pablo, Buenos Aires ve Guayaquil'de kendi çokuluslu firmalarının Santiago de Chile, Montevideo, Caracas veya Bogotá'da sahip olduğu modelleri tekrarlayan “Kurumsal Danışmanlar” da olabilirler..
Dönüşümsel Değişim, temellerini yukarıda açıklanan 8 noktada, CRM'yi etkili ve verimli bir şekilde uygulamak için gerekli bir koşul olarak buldu. Müşterilerimizin AYRICA hayatta kalmak ve hatta daha da ilerlemek için dönüşümsel değişiklikler yapmak zorunda olduğunu fark ettik ve Dönüşümsel Değişim yetkinliklerimizle sunduklarımızı genişleterek "Müşteriyi genişlettik".
İş hizmetlerimiz, daha önce sunduğumuz hizmetlere ek olarak şunları içerir:
- Eğitim Öncesi Öğrenme Eğitim Sonrası Öğrenme Yetkinliklerimizi Müşterilerimize Geliştirme ve Aktarma (bir Müşterinin bize söylediği gibi: “Ama Eric: bu size uygun mu?) Yeteneklerinizi dahili bir Değişim Temsilcisine veya bir Kolaylaştırıcıya aktarırsanız veya Şirketimizde tam zamanlı çalışan, işinizi götürmeyen bir eğitmen mi? Bana öyle geliyor ki uzun vadede size hizmet etmiyor Eric. "Müşterilerimizi DEĞERLİ Danışmanlar ve Eğitmenlere eğitmek, zorlu standartlar oluşturmak için eğitiyoruz. Müşterilerimize “danışman seçme” yeteneği Müşterilerimizi herhangi bir değişim ve dönüşüm projesinde ortaya çıkabilecek zorluklar konusunda uyarıyoruz.Buenos Aires şehir merkezinin kalbinde yer alan 800 metrekarelik alanımız olan Kapsamlı Eğitim ve Öğretim Merkezimizin Salon ve Odalarını, pazar fiyatlarının% 50'sinden daha düşük bir maliyetle Müşterilerimize sunuyoruz. - görsel-işitsel ekipman - örneğin: projektörler, ekranlar, plazmalar,. Retro-projektörler, ekranlar, kağıtlı sunum tahtaları, ses vb. “Öğrenmek için… Yapmak” dediğimiz yüz yüze danışmanlık. Öğreniyor….Firmanın ortaklarının mevcut toplam çalışma saatlerinin% 25'ini kapsayan bu faaliyetler, bire bir metodoloji altında yürütülmelidir: "bir çırak için bir öğretmen" (nasıl "öğrenmesi" "diğerini" öğrenme fırsatı vererek) öğretmenin huzurunda bir şeyler yapmanın sonucu olarak, o da yerinde geri bildirimde bulunacaktır). Firmanın tüm ortakları, önceki paragrafta belirtildiği gibi, zamanlarının% 25'i içinde tamamlayabilirler, diğerleri gibi faaliyetler: meslek derneklerine ücretsiz görüşmeler ve sunumlar; kar amacı gütmeyen kuruluşlara ücretsiz konferanslar; kendi uzmanlık alanlarındaki yayınları ücretsiz olarak paylaşmak; ve "faturalandırılmayan" diğer görevler.Kütüphanenin - Müşterilerin - ücretsiz olarak - En İyi Teoriler ”ve“ En İyi Uygulamalar ”ile ilgili olarak güncel tutulabileceği bir kütüphanenin güçlendirilmesi Müşterilerimize profesyonellerinin, yöneticilerinin ve diğer organizasyonel katılımcıların sunabileceği bir hizmet sağlanması “Çok uluslu bir bağlı şirkete ait olduktan sonra ne yapmalı” hizmetimize erişebilir. İlişkide bir amaç olarak “güven” eylemini kurun.
Bu profesyonel hizmetlerin sunumunda dünyanın önde gelen firmalarından bazıları, bu tür CRM'yi "Çapraz satış", "Yukarı satış" veya "Cüzdanın bölümünü artırmak" olarak adlandırmaktadır. Başlangıçta bu hizmeti "Müşteriyi Büyütmek" olarak adlandırmayı tercih ettik ve bahsettiğimiz 9 öğeyi birleştirerek "Hizmet Meslekli CRM" nin daha fazla ayarlandığını fark ediyoruz. Bu nedenle şimdi bu son seçeneği seçiyoruz.
9 öğenin uygulanmasını içeren bu "Hizmet Odaklı CRM" yöneliminin, projelerin kısa vadeli olduğu, anında geri dönüş umuduyla bugün iş dünyasında uygulanması zor Orta vadeli kalkınmaya veya bireylere, gruplara veya kuruluşlara düzenli bir yatırım yoktur.
"Parayı al ve işlet" adı altında bahsettiğimiz kısa vadeli yönelim (Eric Gaynor: "Küreselleşmiş çağdaki örgütler", Dublin, 2000), örgütsel avcıların "kazan" olsa bile, mantıklı olmayan bir şey için savaşmadan önce sitelerinden vazgeçmeyi tercih eden insani yardım.
Kuruluşlar - ve aynı zamanda insanları veya kuruluş katılımcıları - sözlü olarak son derece kolay ve uygulanması çok zor olan bu hizmet odaklı CRM uygulamasından yararlanabilir.
4. Sahipleri olan orta ölçekli ulusal şirketlerde - Kurucular “ürün” konusunda uzman
Son on yılın sonunda Uluslararası OD Enstitüsü, Latin Amerika, büyük zorluklarla karşılaşan orta ölçekli şirketlerle çeşitli danışmanlık çalışmalarına öncülük etmiştir. Bu firmalardan üçünün özel durumunda, sahipleri, özellikle ikisi, kapılarını kapatma eşiğinde idi. Üç firmadan ikisi sanayi, bunlardan biri de hizmetti.
Onlara yönelik hizmet sunumumuzun esas olarak nelerden ibaret olduğunu paylaşmak zorundayız, çünkü bu üç durumda hepsinde ortak olan belirli bir yaklaşım vardı.
Her üç vakanın sahipleri kurucu ortaklardı ve şirketin "temel ürününü" yaratan ve geliştiren kişilerdi. Sahip oldukları ve başarılı oldukları ve ödüllendirildikleri iş yaklaşımı, mükemmel bir ürün olarak gördükleri şeye dayanıyordu. İmzalarına başladıkları jenerik ürün zaman içinde mükemmelleştirildi, ancak zaten son on yılın sonunda ve küreselleşmenin ve ticari sınırların açılmasının bir sonucu olarak, ilgili jenerik ürünleri diğer ithal ürünlere göre pozisyonlarını kaybediyordu. Bu da bu şirketlerin her birinin sahip olduğu pazar payında keskin bir düşüşe neden oldu.
Bu, birkaç yıl önce kaydedilmişti ve alınan karar, onu rekabetçi hale getirmek için "ürününüzü geliştirmek" idi. İlgili ürünlerine odaklanma ve doğrudan çabaları, para ve enerjilerini gelişimlerine yönelik bu savaş son derece yorucuydu ve hizmetlerimizi talep ederken, son on yılın sonunda, şirketlerin mali durumu şiddetle bozulmuş. Daha iyi bir ürün geliştirmek için aradıkları paraya büyük miktarda para harcadılar, ancak ne yazık ki, danışılan mühendislerin çok iyi profillerine rağmen, durumu iyileştirmediler.
Ve kötüleşmenin kısır döngüsü günden güne belliydi. Bu sahipleri gördüğü gibi sorun oldukça değil istemciler ve kendi içinde oldu. Tabii ki açık piyasa ekonomisinden memnun değillerdi. Kabul ettikleri ve sadece kısmen tanı koyduğumuz tanı, işin üründen ve Müşteriye dönüşmesidir. Onlarla ve şirketin yönetimi ile uzun görüşmeler ve toplantılar yaptık ve elindeki son seçeneklerden biri olarak, genel ürünlerini, gerçekten üstün bir ürün olanlara göre yeniden tasarlamayı planladılar.
Sahiplerden ikisi bu noktaya kadar hizmetlerimizden memnun olduklarını, ancak "davranış bilimleri" eğitimimizin bu kriz durumunda "ihtiyaç duydukları şey olmadığını" düşündüklerini belirtti. Son zamanlarda, bazı Müşterilerin şikayetlerini, Üretim Yönetimi'nde (endüstri için) ve Müşteri Hizmet Yönetiminde (sahibinin karısından sorumlu) basit bir şekilde sistematik hale getirilmişti. servis şirketinin durumu.
Şikayet alanını OLUŞTURMAK öneririz. Bu şikayet alanı matris olarak hem sahibine hem de bize rapor verecektir. Ve şikayetleri teşvik etmek için farklı önlemler uygulandı - birçok durumda iade çağırmak zorunda kaldık. Sahipler kendi yarattıklarıyla ilgili şikayetleri duymaya hazır değildi. Bebekleri mükemmeldi ve eğer en azından tamamen olmasalardı, geçmişte kalmışlardı ve şimdi küçük değişikliklerle mükemmelleşiyorlardı. Ayrıca, üç durumda, ürünün nasıl teslim edildiğine değil, NEDİR'e odaklanmaya ikna oldular.
Çalışmamızın sonucu, satışlardaki azalmanın yaklaşık% 10 ila 20'sinin, MÜŞTERİNİN İHTİYACI OLDUĞUNA SAĞLANMAKTADIR. Ve yaratıcılar olarak kapasitemizde büyük bir acı ile, yarattığımız şeyin hizmeti sunma şeklimiz, yani NASIL kadar önemli olmadığını öğrendik. “Kayıp satışların”% 75 ila 85'i, ürün veya hizmetimizin sunulma veya sunulma şekliyle ilgiliydi. Ve çoğu durumda - ve burada tekrar - Müşteri bize hizmetimizi nasıl sunmamızı istediğini ifade etti.
Bu nedenle, o andan itibaren, işletmenin ürünle başladığı ve oradan Müşteriye gittiği geleneksel vizyonun geçmişte çok etkili olabileceği, ancak artık etkili olmadığı gerçeğine dikkat edilmeye başlandı. Şu anda bir satış sonrası hizmet veya kalite güvencesi uygulama hakkında bilgi edinmeliyiz, burada Müşteri, yani hayatta kalmak için bize kaynak sağlayan, hayatta kalmak ve tedavi etmek için "şikayetlerini" de bize yardımcı olan kişidir. hizmet mesleği ile girişimci olmak. Buna, danışmanların ücretlerine dahil ettiği katkıların bize sıfır maliyetle katkıda bulunduğunu da eklersek, Müşterilerden aldığımız küçük bir şey olmadığını söyleyebiliriz - aşağılayıcı ve tek kelimeyle - şikayetçi.
5. Kredi kartı işleten, pazar lideri bir finans kuruluşunda.
Bu, ülke çapında bir kredi kartı işleten pazar lideri bir Banka için de geçerlidir. Tanıtım ve Reklam kampanyalarında kullanılacak tutar her yıl bütçesinde sürekli olarak görüşülüyordu. CEO'yu uzlaştırıcı olarak hizmet vermeye zorlayan, Pazarlama Müdürü ve Ticari Ticaret Müdürü arasında en azından söylemek gerekirse, çok güçlü bir görüş farkı vardı.
Bu önemli ulusal bankanın erişebileceği para maliyeti ile ilgili olarak çok düşük bir maliyetle paraya erişim ile pazara daha fazla finansal kuruluş girdiği için zamanlar giderek zorlaşıyordu. Bu nedenle, işletmenin kredi kartının reklamını yapmak için yatırım yapmaya devam etmenin uygun olup olmadığı tartışıldı.
Tartışma, yeni kredi kartı Müşterilerinin son sayısının (diğer benzer kuruluşlara kıyasla) çok zayıf olduğu ve aynı zamanda eşlik ettiği kanıtları gösteren harici bir danışman tarafından CEO'nun dikkatine sunulan bir gerçeğe odaklandı. "başvuranlar" ile ilgili olarak yüksek kusur nedeniyle. Bu kanıt "neye benzedi" ne dayanarak, Kart tanıtımına yatırım yapılacak tutarların neredeyse% 50 oranında azaltılması önerildi.
Bir noktada içerik danışmanları ve eğitmenleri olarak, yeni kredi kartları için başvuranların sayısının reklam yatırımına göre oldukça iyi olduğunu öğrendik. CEO'nun sadece son müşteri sayısını belirten dış danışman tarafından takdir edilmeyen bu ek bilgi. Bu nedenle ve bu yeni bulguya dayanarak, sorunun Kartlarda reklamın sözde kötü maliyet-fayda oranından kaynaklanmadığı görülüyor.
Öte yandan, son "yeni Kart" sayısının gerçekten yapılan yatırıma göre düşük olduğunu doğrulayabildik. Bu nedenle, oldukça yüksek sayıda başvuranın son derece az sayıda yeni kart ortağı ile sonuçlandığı süreci analiz etmeye çalışıyoruz.
Her başvuru için onay süreci, Banka'nın halihazırda sahip olduğu sayısız vesileyle bilgi isteyen başvuran için son derece uzun, yavaş ve hatta acı vericiydi. Ve son onaydan önce 5 yönetim ve 2 alt idareden geçmek zorunda kalan “onay” sürecinin, pek çok gelişme ve gidiş ile birlikte ortalama 45 günün altına inemediği görülüyordu. Banka'nın bu 45 günü işleme koyma maliyeti 500,00 ABD Doları'ndan (beş yüz dolar) biraz fazladır. Hukuk Yönetimi, tüketilen toplam sürenin% 45'inden fazlasını tüketiyordu ve çoğu durumda bu oran% 55'in üzerine çıktı.
Bu durumda, önerimiz ve bizim görüşümüz tarafından tercih edildiğimiz, kartı en fazla bir hafta içinde vermekti. Diğer Bankalar kartı en fazla iki ila üç hafta boyunca "benzer" koşullarda teslim ediyorlardı. Yeni başvuru sahiplerinin% 80'inden fazlası, kartlarının aylık ortalama 500 dolarlık harcama düzeyinde sahip olmasından memnundu, bu nedenle bu tutarı Müşteriye aynı 500 $ 'ı işlemek için harcamaktan çok daha iyi oldu. Bankanın yaptığı şey, SİZİN Bankanız ve kartınız için ürününüzün reklamına yatırım yapmak değildi… gerçekten yaptığı şey “kurumsal reklamcılık” için harcamaktı, yani,insanlar bir Kartın faydalarına aşina oluyorlar… farklı yollarla erişebiliyorlardı… reklam vermek için kimin harcadıkları değil.
