Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü, Latinamerica (2004) tarafından düzenlenen Eric Gaynor'ın “CRM - Enstrümanlarının Uygulanması” Konferansı Özeti ”
Son zamanlarda CRM hakkında çok şey söylendi ve önümüzdeki yıllarda bununla ilgili malzeme miktarının geometrik olarak daha fazla artacağı görülüyor.
Son yıllarda hem ekonomik hem de sağlık, eğitim ve sosyal alanda makro ve mikro düzeylerde pek çok şey olmuştur ve bu "bağlamsal" faktörler birçoğunun "müşteri gücü" olarak adlandırdığı şeyi tetiklemiştir. Tabii ki, bu boyut içinde gerçek ve algısal arasında doğrudan bir ilişki yoktur.
Bugün yaşadığımız şeyle yüzleşmek için, geçmişte nerede olduğumuzu ve nereye gitmek istediğimizi küçük bir şekilde gözden geçirmeye çalışmalıyız. Bütün bunlar insanlarla yapıldı ve yapılması gereken her şeyin insanlarla da yapılması gerekecek.
Bu durumla mümkün olduğunca etkili bir şekilde başa çıkmak için, kuruluşlar başlangıçta, tam bir pazarda olduklarını düşünmeye olan ilgilerini yoğunlaştırdılar, bu da kitle pazarlamasının o zamanlar çok önemli bir çözümü temsil ettiği. Ancak, küreselleşmenin beraberinde belirli yerel korumaların ortadan kaldırıldığı ve zaten sadece yerel yarışmacılara sahip olmaya başlamamış olduğu bir dizi durumu beraberinde getirdiği ortaya çıkıyor; dünyadaki herkes BENİM rakibim.
İşleri daha da karmaşık hale getirmek için şirketler kitlesel pazarlamanın soruna bir çözüm olmadığını "hissetmeye" başladılar. Ve kuruluş içinde "ürün / hizmet" te "uzman" olan kişiler, kendisini şu anda öngörülen yaş, ihtiyaç veya geleceğe sahip olmayan bir çocuğun ebeveynleri gibi hissediyordu. doğumunun. Bu, özellikle küçük ve orta ölçekli (aşağılayıcı) yanlış adlandırılmış şirketler için son derece dramatik olmuştur.
Ürüne bu yaklaşım - tartışmasız muamele - farklı pazarlama alanlarından (Satış, Pazarlama, Halkla İlişkiler, diğerlerinin yanı sıra) sorumlu olanların, satış gücünün “Müşterilerden siparişleri artırdığı” kitlesel pazarlamaya yönlendirilmesine eklenmiştir., kuruluşun alışık olduğu sonuçları elde etmesi için yetersizdi. Ayrıca, işadamları ve şirket yöneticileri, şirketin "piyasada varlığını kaybettiğini" anlamak için herhangi bir komuta ihtiyaç duymadılar ve hissedarlar için para çekme veya temettü ödemeleri için mevcut nakit bakiyeleri azaltıldı.
Girişimciler ve yöneticiler, günün birkaç saatini “şirket içinde dolaşarak liderlik etmeyi öğrenmek” için ayırmaya başladılar - ve bunun dışında kaç saat daha geçirdiler - şikayetler ve itirazlar alışık olmadıklarına dikkat çekti. Bir işadamının bize söylediği gibi: "Genel Müdürüme, benim için problemleri çözmesi için para verdim… ve gerçekte yaptığı, problemleri gizlemekti."
Veya çok uluslu bir yan kuruluşun CEO'su: "Günümün büyük bir bölümünü Müşteriler hakkında gerçekten bilenlerin satıcı olduğunu fark ettiğimde Pazarlama ve Satış Yöneticileri ile geçiriyorum." Veya lider bir hizmet şirketinin Satış Direktörü: "Bu şirket, satış ve pazarlama alanındaki adımları ve hiyerarşileri ortadan kaldırdığımda daha iyisini yapmaya başladı."
Doğal olarak, hem işadamları hem de yöneticiler günü yürüyüşler sonucunda şirkete liderlik ederek geçiremezler ve bu nedenle doğal olarak yeni roller ve pozisyonlar oluşturulması Müşteri Hizmetleri - Müşteri Hizmetleri - Satış Sonrası hizmet adı altında görünür.
Şirketlerdeki çözümlerin çoğunun mutlaka danışmanlardan veya eğitmenlerden gelmediği öğrenilmişti; "Neden Müşteri olmayı bıraktığını" bildiren Müşteri oldu.
Bir sonraki ve oldukça doğal adım, Müşterilerle iletişim kurmak için başka roller ve pozisyonlar (şirket içindeki alanlar) oluşturmaktı. Telefonla pazarlama hizmeti çözüm olarak ortaya çıktı ve Müşteri Hizmeti ve Dikkat alanlarının katkılarıyla birlikte, kuruluşun ömrünü uzatmak ve birkaç yıl önce mahrum bırakıldıkları kârların bir kısmını kurtarmak mümkün oldu.
Bu eylemleri gerçekleştiren kuruluşlar, yapmaları gerekeni yaparak hayatlarını uzatan ek bir oksijen kaynağı buldular, ancak son söz söylenmedi.
Güçlü bir endüstriyel robotizasyon ile birlikte farklı endüstriyel sektörlere (Bankalar ve finansal kuruluşlar, ticaret, sanayi, hizmetler, kamu hizmetleri, hükümet, petrol şirketleri ve laboratuvarlar) doğrudan başvuru ile bilgi teknolojisi ve iletişim alanındaki en son gelişmelerin uygulanması ve Birincil ve aynı zamanda ticari hizmetlerin ve finansal sektörlerin teknikleştirilmesi, iş dünyasının dışındaki diğer değişkenlerle birlikte, Müşterilerde bir azalma sağladı ve bu da gerçek iş ile personelin azaltılması ile doğrudan bir korelasyona sahipti.
Girişimciler ve şirket yöneticileri daha az seviyeyle çalışmanın daha iyi olduğunu öğrenmeye başladılar, çünkü bu şekilde sadece maliyetleri düşürmekle kalmadılar, aynı zamanda başkalarının (özellikle Müşteriler ve bir ölçüde tedarikçiler de) ihtiyaçlarına da yaklaştılar. Buna karşılık, kitlesel pazarlama bir ürün veya hizmetten bahsetti… ancak reklam kampanyasını "yapan" organizasyon "satmayan" değildi.
Ve buradan "En İyi Uygulamalar" haline gelen iki fikir ortaya çıktı. Bunlardan birincisi veritabanı (Veri tabanı pazarlaması) aracılığıyla kullanılması, ikincisi ise Nişlerin Geliştirilmesidir. Her iki yaklaşım da “yöneticileri şirket içinde harekete geçirdi”, ancak sınırsız rekabet gücünün artması için yeterli değildi. Hepimiz, sahip olduğumuzdan 100 kat daha büyük olabilecek harika küresel pazarı duyuyoruz… ama bu, gezegenin başka bir bölümünde rakiplerimiz tarafından (ve bunun için) tekrarlanıyor.
Kuruluşun hayatta kalması ve başarısı için bu tarih ve süreci bilmek önemlidir, çünkü insanlar eşlik eder ve yürütür ve şimdi, bu yeni çatışma karşısında neye sahip olduğumuzu bilmeliyiz.
Uluslararası Örgüt Geliştirme Enstitüsü'nün CRM uygulamasındaki deneyimi, bu etkili durumlarda mevcut olan bazı özellikleri göstermektedir (gereklidir, ancak yeterli değildir):
Girişimcinin veya icra direktörünün, sadece projeye devam etmek için onaylarını değil, aynı zamanda eklenmesi gereken kaynakların (finansal, insan, teknolojik, diğer) tahsis edilmesini de içeren CRM projesi ile ilgili taahhüdü projenin farklı aşamalarına aktif katılım ve bir "açık kapı" politikası ve uygulaması.
Strateji ve CRM - Bire bir Pazarlama arasında dengeli bir eşlik. CRM'i kuruluşlarda etkili bir şekilde uygulamak için henüz tek bir yolumuz yok.
Uygulama ekibi aşağıdakilere “yapıştırılmalı” (yakın olmamalıdır): a. satış gücü, b. telefonla pazarlama ekibi, c. satış sonrası personel ve d. hizmet "şikayetlerin dikkat".
Algısal kapasitelerin geliştirilmesi ve diyalog ve konuşma becerilerinin güçlendirilmesi konusunda Müşterilerle temas halinde olan personelin eğitimi. KM'de arka ve ön büro personeli için eğitim.
Geleneksel olmayan yeni yöntemler altında personel yönetiminde şirket yönetimi ve denetleyici personelin eğitimi: proje yönetimi, koçluk, danışman, değişim aracısı, kolaylaştırıcı ve eğitmen. Uygulama projesinin her aşamasından sorumlu olan kişilerin kişisel ve kişisel becerilerinin geliştirilmesi.
“Başarı başarıyı doğurur” ilkesinin uygulanması. Kesinlikle kapsamlı bir projenin onay sırasında beklendiği kadar başarılı olduğu bilinmemektedir.
"En İyi Uygulamalar" ve "En İyi Teoriler" in üzerinde, şirketin ifade ettiği değerlerin, şirketin tüm seviyelerinde ve tüm insanlardaki günlük eylemde desteklenmesi gerektiğini unutmayın.
Müşteri Portföyünden (kârı maksimize ederek portföyü optimize edin) İş Portföyüne (etkileşimlerin kalitesi, miktarı ve sıklığı) - EYLEM Program!
Pazarlama ile ilgili diğer “En İyi Uygulamalardan” farklı olarak, yeni bir “Müşteri Portföyü” - Combat Marketing anlayışına odaklanmak, başarıyı sağlamak istiyorsak dikkate almamız gereken bazı özellikleri ve farklı gereksinimleri sunar.
OD Institute International'da, değişikliklerin bugün yapılacak şeylere dünden daha farklı bir şekilde uygulandığı projelerde Müşteri ile doğrudan ilgili olmamızla karakterize ediliriz… ve yarın bir şeyleri yarından farklı bir şekilde yapmak zorunda kalabiliriz. bugün yapıyoruz.
Müşterilerimizle birlikte çalışarak - Değişim hakkında çok fazla konuşma olduğunu öğrendik, ancak bunun hakkında çok az şey bilindik, özellikle de kıt kaynaklar için rekabet eden ve birbirini “kazanan” olarak tamamlayan unsurların olduğu bir bağlamda nasıl gerçekleştirileceği. belirsizlik ve kaos durumlarıyla karşılaşıldığında karmaşıklık. Ve Harvard'da konuşulan her şeyin çok az olduğu ya da hiç olmadığı ya da uygulanması imkansız gibi görünüyor. Bu da önceki duruma daha fazla belirsizlik katıyor. Bu nedenle, yazılanlar ne olursa olsun, Müşterilerimizle yaptığımız çalışmalarda "uygulamada gerçekte ne olduğunu" dikkate alarak deneyimsel deneyimlerimizi paylaşacağız.
Combat Marketing, geleneksel Müşteri Portföyünün ne olduğu konusundaki anlayışımızı değiştirerek, özel türünün veya organizasyonel düzenlemesinin ortaya çıktığı bir tür çatışmayla karakterize edilir ve bu da belirli bir iş yapma şekline cevap verir. Ve genel olarak, bu girişimci yönelim, liderinin dakik şahsiyetini, özel kişiliği ile taşımaktadır.
Nasıl Combat Marketing'i seçen Lider farklıysa, kendisinin ve halkının yaşamak zorunda olduğu her gün de öyle. Bu uygulama sizin tarafınızdan seçildikten sonra, rakiplerinizin şirketinize, ürünlerinize ve markanıza göre size daha fazla odaklanması çok olasıdır.
Akılda tutulması gereken ilk nokta:
- Combat Marketing'i kullanmaya istekli misiniz? Ve hemen cevap vermenize gerek yok, çünkü burada ilkokulda, öğretmenlerden birinin bir soruyu cevaplamak için önce elini kaldırdığı için ödüllendirildiği gibi değil.
Bu uygulamayı kullanmak istiyorsanız ve yanıt vermek için zaman ayırdıysanız, bir sonraki görev, pazarlamanın nasıl yapılacağıyla ilgili önceki hikayenizle ilgilidir. Bu örgütsel türün ürünlerinin pazarlamasını yapmanın çeşitli yollarını öğrendiğiniz çok uluslu bir dalda çalışmış olabilirsiniz.
Başka bir olası seçenek, yıllarınızın çoğunu, işletme sahibine raporlama yapan ulusal bir işletmenin pazarlamasını yönetmek için harcadığınızdır. Ürün ve hizmetlerin ticarileştirilmesini kolaylaştırmak için çeşitli teknikler, araçlar ve metodolojiler kullanması da mümkündür ve bunlar satış ve ticari stratejiler ve taktikler alanında uzmanlaştığı üniversite çalışmaları ile tamamlanmıştır. Ayrıca bir girişimci, yani kendi işinizin sahibi de olabilirsiniz.
Aynı "En İyi Uygulama" dan önce ve aynı bilgi ve materyale sahip olduklarını varsayarak, mutlaka tek profil olmayan tüm bu profillerin mutlaka Combat Marketing'e belirli bir şekilde yaklaşmaya karar vermeleri gerekir. Ve bu, her birinin “önceki tarihi” ne bağlı ve bu da önceki savaş ve muharebelerimizde elde edilen sonuçlarla güçlü bir ilişki içerisindedir.
Bu bizi ikinci soruya getiriyor:
- Kim olduğunu gerçekten biliyor musun? BU'nun sen olduğundan emin misin!
Burada, birey içi ve kişilerarası becerilerin gelişimini öğrenmekle ilgili bir “egzersiz” yapmanızı öneririz. OD Enstitüsü bu konuda yardımcı olabilir. Onları öğrenmeye ve egzersiz yapmaya devam etmeye hazır olun… çünkü sizi “başlangıç pozisyonunuza” göre çok değişeceğinizden eminim.
Deneyimlerimiz bize, Alvin Toffler'in yeni dünyasında “satış gücünün” ihtiyaç duyduğu profilin, kendisini prestijli bir üniversitede diploma alan profesyonellerin profilinden çok daha iyi bilen bir iş profili olduğunu söylüyor.
İşadamı zorla, "sokakta" ve kim olduğu hakkında deneme yanılma yöntemi altında öğrenmek için başka seçeneği yoktur. Mezun profesyonel genellikle içeriği ve “onaylanması” için bu içerik hakkında ne cevaplaması gerektiğini öğrenmek için daha fazla zaman harcadı. Birçok Latin Amerika şirketi, üniversitelerin insanları her zaman ihtiyaç duydukları becerilere hazırlamadığını yüksek maliyetle öğreniyor. Ve eğer bu konuda herhangi bir şüpheniz varsa, çok saygın Yale Üniversitesi'nde Oracle CEO'su tarafından yapılan mezuniyet konuşmasını tanımanızı öneririz (sizinle zevkle paylaşmak için bu malzemeye sahibiz).
Sizi sormaya davet ettiğimiz üçüncü soru, ünlü Albert Einstein'ın onlarca yıl önce bahsettiği bir cümle ile ilgilidir: "Merak, bilgiden daha önemlidir."
Burada da, iş adamının profesyonel için büyük bir avantajı vardır, çünkü kendi hayatta kalması kalıcı, sürekli ve sürekli bir meraka dayanmaktadır. Gezegende sizi şaşırtmayacak bir şey yok. Ve en önemlisi, bu “sürpriz” in farklı bir şekilde uygulanabileceği güçtür; yani girişimcinin başlangıçta “tasarladığı” şekilde devam etmesi gerekmez.
Öyleyse kendinize sorun: Kafanızdan kaç yaratıcı, yenilikçi, dahiyane şey geçti ve bunları ne ölçüde uygulamaya koydunuz?
Yaratma, mühendislik ve inovasyon konusunda güçlü eğitim ve uygulamaya ihtiyacınız olacak ve bu her gün ve birden fazla dişlerimizi fırçalamak gibi yapılması gereken bir şey! Yaptığımız çeşitli saha çalışmaları bize yaratıcılık alanında nispeten "yüksek" sayıda insanı gösterdi, ancak bu insanların çoğu yenilikçi olmak zorunda değildi. Bu nedenle, iyi fikirleriniz varsa ve bunları daha iyi uygulamayı planlamıyorsanız, ağzınızı açmayın ve susmayın; Zaten "Fikirlerim her zaman çalındı" zavallı ifadesini çok kez duyduk. Kimse fikir çalmaz, biri onları masanın üzerine koyarak verir. Kapalı ağızların sineklere girmediğine dair eski deyiş tam güçtedir.
Dördüncü nokta, kendi çalışma formülümüzle ilgili olarak kafamızdaki harita ile ilgilidir. Hepimizin aklımızda bir şey var. Bunu beynimizden çıkarmak kolay bir iş değildir. Bizim için ve hala Combat Marketing'i uygulamayı keşfetmeye devam ettiğiniz sürece, buradaki kelime: Risk. Ve böylece soru:
- Risk altında çalışmaya istekli misiniz? Bu, diğer şeylerin yanı sıra, bugün elde ettiğimiz sonuçlardan memnun olmama anlamına gelir. Ve elde ettiğimiz sonuçlardan memnun kalmazsak, yapmamız gereken şeylerden bazıları fenomeni başka bir perspektiften gözlemlemek, böylece eylemlerimizi olağanüstü sonuçlar elde etmemize izin veren diğer yönlere götürürüz.
Ve mücadele pazarlamasına katılmadan önce cevaplanacak sorular henüz bitmedi. Bir önceki soru Değişim ile ilgilidir, sadece sizin değil, oluşturacağınız ordunun sorumluluğu. Ve lütfen kendilerini "strateji kralları" olarak gören danışmanlara ve eğitmenlere tam dikkat ve saygı göstermeyin: Napolyon birçok savaş kazandı ve taktik yapmaya istekli bireylerden oluşan bir ordusu olduğu için İmparator olarak birden fazla taç giydi düşmandan daha iyi şeyler ve taktiksel olarak mükemmel bir şekilde yeniden düzenlenebilir! Şirket kılavuzlarında gördüğüm ve Danışmanlar tarafından geliştirilen stratejik planların çoğu defalarca uygulanmadı,ve uygulandıkları durumlarda, her zaman beklenen sonuçları elde etmediler. Ve burada beşinci soru ortaya çıkıyor:
- Savaşmaya hazır bir ordu kurmak için gerekenlere aşina mısınız? Ve tüm Değişikliklerle? Çünkü burada zafer, her birinde değişiklik üretmeye yönelik kendi personelinin eğitimi, eğitimi ve hazırlığıyla çok ilgili olacak. Ve taktik bileşen Bireysel Değişim'in eşlik ettiği kadar önemli olduğu için, kendi ordunuzu geliştirmek için kendinizi bir beceri, yetenek, yetenek ve yetenek cephanesi ile donatmanız gerekebilir. Bir şeyden emin olun: Şirketiniz bunu sizin için yapmayacaktır. Dahası, size karşı birçok şey yapma olasılığı çok yüksektir.
Kurs, Atölye, Seminer ve Konferanslara "katılmak" için birkaç çalışanına ve Combat Marketing'in nasıl uygulanacağı konusunda fazla deneyimi olmayan çok prestijli eğitmenlere davetiye gönderebilirler. Şirketlerde her zaman bir şeyler yapmak için biraz para vardır… yapılması gerekmeyen. Bu kurumsal prosedür için bir maksimim var: "Verimli bir şekilde yapmak için işe yaramaz bir şey yok… gerekli olmayan her şey"
Bir "İş Portföyü" yönünde gittikçe daha fazla hareket etmeye çalışan Combat Marketing'in uygulanmasında bir Müşteriye katılmadan önce her zaman sorduğumuz bir soru (altıncı) daha var:
- Uzun saatler ve ağır baskı altında çalışmak ister misiniz?
Burada da iş adamı Profesyonellere önemli bir liderlik ediyor. Genç yaştan beri, altın kabın her zaman gökkuşağının yeryüzüne düşmediği bir yer olduğunu öğrendi. Profesyonel, başarının yıllarca süren resmi çalışmanın sürekliliği ile bağlantılı olduğu “tipik” bir yola sahiptir. İşadamı, "parıldayan her şeyin altın olmadığını" çok iyi biliyor ve bu nedenle tüm evreni taramak zorunda. İşadamı Thomas Edison gezegeninin 1 numaralı mucidinin ünlü ifadesini paylaşıyor: "% 1 ilham ve% 99 terleme gerekli." Ve bu fiyatı ödemeye hazırsınız.
Ama her şey için her zaman bir çözüm ve bir ödül vardır. Şu tavsiyelere uyun: “Asla değer verdiğimiz şey için ödeme veya ödüllendirilmeyeceğiz. Kimse bizim için yapmaya istekli değil. Bu yüzden çalışmaya saatler, çabalar, enerji ve kaynaklar ayırdığımız için bunu Özgürlük ve JOY ile yapalım! Sevinç bırakmak için çok önemli bir ödül!
Dolayısıyla, yüzleşmeyi ima eden Combat Marketing'i tercih ederseniz, önemli şeyin artık "katılmadığını" unutmayın; önemli olan KAZANMAK! Bir Müşteri portföyü hızlı bir şekilde İş Portföyüne dönüştürülmelidir * ZORUNLU *.
Ve şimdi son hamle için hazırlanın. Burada da Elçilerin İşleri bize Harvard'da belirtilenlerden başka bir şey söylüyor. Hala Combat Marketing'i uygulamaya ve kullanmaya hazırsanız, önceki cümlede söylediklerimizi dikkate alın. Evet hanımefendi). Önemli olan kazanmak!
Bu nedenle Stephen Covey ve diğer birçok birinci sınıf guru ve danışmanın söylediklerini dikkate almanızı öneririz. Ancak yapmanız gerektiğinde, KAZANMAK zorunda kalacağınızı unutmayın. Birincisi ve en önemlisi, hendek savaşı alanı (bu yüzden "İş Portföyü" nin yeni yaklaşımını birebir pazarlamaya bağladığımız için) hepimizi yüz yüze getiriyor; Birisi size bunun doğru olmadığını söylerse, o zaman size yalan söylüyor olmalıdır.
Bu yüzden tüm kazan-kazan literatürü ve gümüş köprü ve diğer şifalı bitkileri söylemek, belki de dinlemek için çok iyidir… ama HİÇBİR ŞEKİLDE bunları Combat Marketing altında YAPMAYIN çünkü eğer yaparsanız “Müşteri Portföyünüz “Bu,“ İş Portföyü ”yerine bir mum söndürüldüğünde söndürülebilir. Combat Marketing kavramının ne kadar yararlı olduğuna dair kanıt istiyorsunuz… tam amacına ulaşmasa bile:
“Hayalimiz basitti: IBM'i karakteristik toplarıyla elektrikli daktilo işine geri getirmek. Apple Computer'ın Macintosh Bölümü'nün üyesiydik… 1984'tü… ve en güçlü düşmanımız IBM'i yok etme görevimiz vardı. Haftada doksan saat çalışıyoruz ve onu sevdik çünkü dünyayı değiştirmek ve mavi devin hakimiyetini önlemek için bir haçlı seferi vardı. Güçlü muhaliflerimiz tutkuları uyandırdı, ama istemcilerde değil. Müşterileri memnun etme fikri bizi heyecanlandırsa da, IBM'in hegemonyasını yok etme fikri bizi cesaretlendirdi. ” (1) Ve hedefinize ulaşmasanız bile, Apple'ın başarısından kim şüphelenebilir!
(1) Daha sonra Guy Kawasaki ("Rakiplerinizi nasıl çıldırtırsınız" yazarı): "Saçma görünmesine rağmen, IBM'i kişisel bilgisayar işinden çıkarabileceğimize inandık. Açıkçası başarısız olduk, ama harika bir iş çıkardık ve Macintosh'u başarılı kıldık. ”
Paylaştığın için çok teşekkür ederim
“Ticari” değişim - Anketler. Testler?
Şirketinizin şu anda bulunduğu aşamayı nasıl tanımlarsınız ve hangi aşamada gelişmesini istersiniz?
Hangi aşamada amirinizin olduğunu ve hangi aşamada gelişmesini istersiniz?
Hangi aşamada astlarınızın olduğunu ve hangi aşamada gelişmelerini istersiniz?
Hangi aşamada akranlarınızın olduğunu ve hangi aşamada gelişmelerini istersiniz?
Çalışma ekibinizde değişim için ne kadar kayıt var?
Takımınızda değişime ne kadar direnç var?
Sizinle ilgili insanlar, değişimden kazanmak ya da kaybetmek için daha fazlasına sahip olduklarını nasıl algılarlar?
Çalışma ekibinizde, ne ölçüde projelere liderlik etmeye ve kendileri için “sorumluluk” üstlenmeye isteklidirler?
Şirketinizin kârına en fazla değer katan Müşterilerin kimler olduğunu ne ölçüde tanımlayabilirsiniz?
Pareto Yasasının şirketiniz için nasıl geçerli olduğunu "nicel olarak" biliyorsunuz?
Müşterilerinizin profillerinin değişkenliğini ne ölçüde tanımladınız?
Şirketiniz, Müşterilerin şikayet ve taleplerine katılmak ve ödüllendirmek için ne ölçüde bir sistem geliştirdi?
Şirketinizin ne ölçüde “Müşteri çekmek”
için bir metodolojisi vardır? Şirketinizin ne ölçüde “Müşteri sahibi olma”
için bir metodolojisi vardır? Şirketinizin ne ölçüde “Müşteriyi elde tutmak”
için bir metodolojisi vardır? Şirketiniz “Müşteri Aktarımı”
için bir metodoloji tanımladı mı? Şirketinizin “Müşterilerinizi büyütmek ” için ne ölçüde tanımlanmış bir metodolojisi var?
Her yıl kaybettiğiniz Müşterileri ne ölçüde tanıyorsunuz?
Her yıl kazandığınız Müşterileri ne ölçüde tanıyorsunuz?
Mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını dikkate alarak, şirketinizdeki ana Müşteri segmentlerinin ne ölçüde olduğunu biliyor musunuz?
Bazı Müşteriler ne ölçüde farklı ürünler talep ediyor ve biz bu talepleri karşılayacak durumda mıyız?
Müşterilerinizle ne ölçüde karşılıklı bir ilişki var?
Müşteri türüne (Segmentli İstemciler) göre ne ölçüde bir dağıtım kanalı matrisiniz (telefon, faks, internet, posta, canlı) var?
Müşterilerin tercih ettiği kanalları ne ölçüde biliyorsunuz?
Kanallar arasında çözülmesi zor olan çatışmalar ne ölçüde ve ne ölçüde?
Kanal başına maliyeti ne ölçüde biliyorsunuz?
Ne ölçüde “bilgi yönetimi” metodolojisine sahipler?
CRM'yi uygulamak için gerekli olan yeni beceri ve yetkinlikler konusunda ne ölçüde bir çalışma yaptınız?
Mevcut pazarlama kanalları doğru mu?
“Müşteri tabanımız” nedir?
Yeni ürünler ekleyerek rekabetimize veya diğer ürünlerimize zarar verir miyiz?
Buradan önümüzdeki beş yıla kadar pazarımızda ne olacak?
"Gerekli Müşteri portföyünü" sürdürmek için hangi iç dönüşümleri gerçekleştirmeliyiz?
Fiyatlandırma politikamız ne olmalı?
"Ölçek ekonomisi" ilkesi ürünlerimiz için ne ölçüde geçerlidir?
Bir ürünü pazara sunma sürecini ne ölçüde hızlandırabiliriz?
Ürünlerimizin yaşam döngüsünü ne ölçüde uzatabiliriz?
Ürünlerimizin eskimesine karşı ne ölçüde mücadele edebiliriz?
Ürün geliştirme aşamasında ne ölçüde değişiklik yapmaya hazırız?
Mevcut satış kanallarımızın maliyetini ne ölçüde azaltabiliriz?
Şirket, Üretim Yönetimi ve Toptancılar arasındaki çatışmayı ne ölçüde ele alıyor?
Müşterilerinizin beklentilerini ve tercihlerini ne ölçüde biliyorsunuz?
Gelecekte Müşterilerin beklenti ve tercihlerinin ne ölçüde geliştirileceğini biliyor musunuz?
Müşterilerle ne ölçüde bir ilişki geçmişiniz var?
Müşterilerinizle etkileşimlerin sayısını ne ölçüde biliyorsunuz?
Müşterilerinizin satın alma hacmini ne ölçüde biliyorsunuz?
Müşterilerinizin satın alma sıklığını ne ölçüde biliyorsunuz?
Müşterilerin satın alma türlerini ve özelliklerini ne ölçüde ilişkilendirebilirsiniz?
Ödeme yöntemlerini ve Müşteri özelliklerini ne ölçüde ilişkilendirebilirsiniz?
Müşterilerinizin yaşam döngüsünü ne ölçüde biliyorsunuz?
Müşterilerinizin yaşam döngüsünü ne ölçüde tahmin edebilirsiniz?
Müşterilerinizin yaşam döngüsünün değerini ne kadar biliyorsunuz?
Müşterilerinizin yaşam döngüsünün değerini ne ölçüde tahmin edebilirsiniz?
Ne ölçüde etkili bir segmentasyon sistemi geliştirdiniz?
Müşterileri en azından şu şekilde farklılaştıran bir segmentasyonunuz var mı: çok uluslu şirketler, büyük vatandaşlar, küçük vatandaşlar ve haneler?
CRM programını ne ölçüde tüm Müşterilerinize eşit olarak yönlendirmeye veya kendinizi özellikle belirli gruplarla sınırlamaya karar verdiniz?
CRM programını ne ölçüde bir veya daha fazla aşamasına yönlendirmeye karar verdiniz: çekmek, elde tutmak, sadakat sağlamak, büyütmek?
Şikayet alabilecek bir sisteminiz var mı?
Şikayetlere ne ölçüde yanıt verecek bir sisteminiz var?
“En iyi şikayetleri” ne ölçüde ödüllendirecek bir sisteminiz var?
Müşterilerin mevcut ihtiyaçlarını, isteklerini ve beklentilerini ne ölçüde belirleyebilirsiniz?
Müşterilerin gelecekteki ihtiyaçlarını, isteklerini ve beklentilerini ne ölçüde belirleyebilirler?
Gerçeklerin, Algıların ve Duyumların (uyaranların) Müşterilerin mevcut ihtiyaçlarını, arzularını ve beklentilerini ne ölçüde artırabileceğini biliyor musunuz?
Gelecekteki Gerçeklerin, Algıların ve Duyguların (uyaranların) Müşterilerin gelecekteki ihtiyaçlarını, arzularını ve beklentilerini ne ölçüde artırabileceğini biliyor musunuz?
Ne ölçüde bir CRM stratejisi vardır (örneğin fad yerine)?
Personel ne kadar CRM uygulamasına eşlik edecek şekilde eğitilir?
Üst yönetim CRM stratejisi ile ne ölçüde uyumlu?
Şirket hala ne ölçüde bir OJ (O'daki silolar)?
BT altyapısı ne ölçüde doğru ve uygundur?
Sistemler, süreçler ve prosedürler Müşterilerin "duyarlılığına" ne ölçüde dikkat eder?
Satış öncesi hizmetler gerçek satış ve satış sonrası hizmetlerle ne ölçüde entegre edilmiştir?
Ne kadar bir CRM kalite güvence sisteminiz var?
Hangi ortamda CRM için bir uyaran sistemi vardır?
CRM için ne ölçüde bir ödül sistemi var?
Ne kadar bir CRM izleme sisteminiz var?
Ne kadar dengeli bir Denge Skor Kartı sisteminiz var?
CRM'yi uygulamak ve değişikliklerde size eşlik etmek için ne kadar iyi destekçiniz var?
Memnuniyet derecelerini değerlendirmek için Müşterileriniz ne kadar düzenli olarak inceliyorsunuz? (muhasebeciler yıl sonunda bakiye talep eder)
CRM personeline ilişkin olarak ne ölçüde bir performans değerlendirme sistemi vardır?
Personel CRM değerlerini ne ölçüde paylaşıyor?
CRM ilkeleri ve değerleri şirket içinde ne kadar uygun bir şekilde yayılıyor?
Yönetim felsefesi CRM ilkeleri ve uygulamalarıyla ne ölçüde uyumlu?
Mevcut Müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini ne ölçüde bilmek istiyorsunuz?
Mevcut Müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini ne ölçüde tahmin etmekle ilgileniyorsunuz?
Mevcut Müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentilerini ne ölçüde karşılamaya ilgi duyuyorsunuz?
SİZİN sorunuzu ekleyin.
