Etkili organizasyonları güçlendirmek için örgütsel gelişim

özet

1930'lardan bu yana, iş organizasyonlarını önceden belirlenmiş hedeflere göre sonuç sunmak için daha iyi bir konuma getirecek değişikliklerin nasıl planlanacağı konusunda çalışmalar yapılmıştır. Genel olarak ve bu girişimlerin biçimlendirici yönüyle ilgili olarak, bu eğilim örgütsel gelişim (OD) olarak adlandırılabilir. Mevcut dinamik, karmaşık sosyo-kültürel gerçeklik, çok zorlu hale gelen bir ortamda yetkinlik seviyelerini korumak isteyen kuruluşlar için derin ve hızlı değişiklikler gerektirir.

Organizasyonun gelişmesi gerektiği açıktır. Geçen zamana ve DO'ya ulaşmak için giderek artan acil ihtiyaçlara rağmen, bunu başarmak için neyin gerekli olduğunu sorgulamak hala geçerlidir. Bu çalışmada yansımalar, yazarlarının bu hedefe ulaşmanın temel yönleriyle ilgili deneyimlerinin bir ürünüdür.

Giriş

Küresel sosyo-kültürel ve ekonomik gerçeklik, iletişim ve teknolojideki ilerlemelerin güçlü baskısı, piyasaların genişlemesi ve hızlı bir şekilde etkilenmesi ve koşullandırılmasıyla açık sistemlerin varlığıyla motive edilen dinamik ve karmaşık olarak nitelendirilebilir. ve sürekli ekonomik, politik ve sosyal değişimler. Bu değişiklikler, modernizasyon sürecine katılmak için gerekli becerileri çeşitlendirir ve insan unsuru merkeze girer, daha fazla eğitim gerektirir ve organizasyonlardaki değişikliklere ve iş gereksinimlerine karşı daha savunmasız hisseder.

Değişen ortamın özellikleri, ticari kuruluşların değişime sürekli uyum sağlamasını gerektirir; Bu nedenle, ürünlere ve dış taleplere ve az sayıda insanın performansına odaklanan geleneksel organizasyon stratejisi, yönetici olsun ya da olmasın, tüm üyelerin kendilerini değişen taleplere yönlendirme yeteneğinden etkilenir (Gairín Sallán, 1997).

Bu bağlamda, eğitim mantığı, kuruluşun dış çevre ile ilişkisinin proaktif doğası için temel bir temel olarak stratejik insan kaynakları yönetiminin tasarımına ve geliştirilmesine katılmalıdır. Eğitimin örgüt kültürü ile sürdürmesi gereken bağlantı da düşünülmeli, yaklaşımları varsayılarak ve eylemleriyle insanların güçlenmesi ve gelişmesine katılımını güçlendirmelidir.

Öte yandan, aşağıdakiler arasındaki gerekli ilişkiyi göz önünde bulundurarak geliştirilecek becerileri belirtmek gerekir: bilmek, nasıl yapılacağını bilmek, nasıl yapılacağını bilmek, aynı zamanda nasıl öğrenileceğini bilmek (bilgi ve becerileri aktararak yeni durumlara uyum sağlama yeteneği) ve bilinmesini sağlamak (neler yapıldığına dair yansıma ve analize yönelik olumlu tutum); yani, “öğrenmeyi öğrenme, olmayı ve üstlenmeyi öğrenme” yi yeterince birleştirmek.

Yukarıda belirtilenler gibi bir eğitim anlayışı, tanımlanmış bir mekan ve zamanda yürütülen ve sosyal ve kurumsal dönüşüm ekseni olarak yapılandırılan belirli kültürel aktarım anlarına odaklanan geleneksel eğitim çerçevesinin ötesine geçer. Aslında, dünya panoramasında, bazı kuruluşlar, hareket tarzlarının eğitim olarak kabul edilebileceği gerçeğine istinaden, zaten eğitim sistemleri olarak tanımlanmaktadır.

Joaquín Gairín (1997), eğitim sistemi olarak kurumlar anlayışının, yaygın eğitim süreçlerinden kurumların öğrenme ve insani gelişme yerleri olarak resmileştirilmesine geçmesine izin verdiğini ifade eder. Ancak bunun için, aktörlerin ve rollerin rolünü alışkanlıkla içeren uzay-zaman sınırlarının aşılması en acil sonuçlar olmalıdır; Ayrıca, kavramsallaştırıldığı ve uygulandığı teorik-pratik varsayımların yeniden detaylandırılmasını, binlerce çok pratik eylemle karakterize edilen, ancak teorik temelden yoksun ve pedagojik yaklaşımlarında büyük eklektizmin hüküm sürdüğü eğitimin yeniden detaylandırılmasını gerektirir.

W. Bennis (1969) bunu, yeni pazarlara, teknolojilere ve zorluklara ve baş döndürücü hıza daha iyi uyum sağlayabilmeleri için iş organizasyonlarının inançlarını, yapısını, tutumlarını, değerlerini ve stratejilerini değiştirmeyi amaçlayan eksiksiz bir eğitim stratejisi olarak tanımladı. değişimin kendisini. Başlangıçta, araştırma çabalarına ve müteakip eğitimsel gelişmelere rağmen, eğitim çalışmaları kuruluşların kendi görevlerinde etkililik sağlamak için eğitime daha fazla odaklanmıştır; Bu araştırma çizgisi, çalışma ekiplerinin oluşturulması çalışmalarına doğru ilerlemiş ve daha sonra, organizasyonların geliştirilmesi için bir araç olarak anketler aracılığıyla geri bildirim tekniklerinin dahil edilmesiyle tamamlanmıştır.

Organizasyonel gelişim algısında şu anda önemli farklılıklar ortaya çıkmaktadır. Konu artık sadece mal ve hizmetlerin üretimi ile ilgili süreçlerde araştırma ve eğitime odaklanmak değil, sinerjik çalışmayı kolaylaştıran, dalgalanan ortamlara uyum sağlamaya ve değişime yönelik ilkeler, teknikler ve süreçler oluşturmaktır..

W. French ve C. Bell'den (1966) sonra, kurumsal organizasyonel gelişimdeki altı yeni ilgi, organizasyon, kültür, öğrenme, ekipler, kalite ve paylaşılan vizyonların dönüşümünde. Bu perspektif zorunlu olarak stratejinin bir parçası olarak eğitimi içerir ve değişim ve inovasyon tutumlarının oluşumuna tam olarak girilmesi gereğini vurgular.

Günümüzde, değerlerle yönetim (DpV) olarak adlandırılan şirket yönetimi, şirket kültürünü sürekli olarak yeniden tasarlamanın küresel yolu olarak giderek daha önemli hale gelmeye başlıyor, böylece yeni ve heyecan verici projeler için toplu taahhütler üretiliyor. Yönetimi insan kaynakları yönetimi ile ilişkilendirmek ve entegre etmek için ideal bir kavramsal araçtır, yöneticilerden değerlerini yönetmeleri gereken ortak çalışanlarının yüksek performansını aramaktır (M. González, 2000) ve bu nedenle stratejik ve nesnel yön. Dolayısıyla, bu tür bir yönetim için değerler eğitiminin önemi.

gelişme

Günümüz dünyasında etkili organizasyonlar geliştirmek için neler teşvik edilmelidir?

Şu anda, örgütleri karşılıklı menfaatlere dayalı sosyal sistemler olarak anlamak için, içerdikleri faaliyetlerin sosyal ve psikolojik yasalarla yönetildiği göreceli bir fikir birliği vardır; insanlar gibi, psikolojik ihtiyaçları da vardır, sosyal roller oynarlar ve belirli bir pozisyona sahiptirler. Kavramında iki temel boyutun tanımlanması:

Biçimsel organizasyon: Faaliyetlerin gerçekleştirilme şeklini yönlendiren kasıtlı yapıdır. Kuruluşun amaçlarının yerine getirilmesini amaçlayan planlı, bilinçli ve gönüllü olarak kurulmuş ilişkiler kümesidir. Organizasyonda yetki ve sorumluluk hiyerarşisi oluşturulur, yönetim alt sistemi burada kilit öneme sahiptir.

Resmi olmayan örgütlenme: Resmi örgütün üyeleri arasında ortaya çıkan kendiliğinden ilişkiler kümesi. Bu, kendi aralarında aidiyet, biçimsel örgütlenmeye katılım, kişisel memnuniyet, öz saygı ve grup uyumu duygularının oluşmasına katkıda bulunur: finansal kaynaklar, pazarlama kaynakları sistemi, idari kaynaklar sistemi, insan kaynakları yönetim sistemi.

İkincisi, organizasyonel gelişimin yönetiminde kilit alt sistem olarak öne çıkmakta ve organizasyondaki gerçek stratejik değişikliklerin Örgüt Kültürü'nde özünün olması gerektiği tezini kabul etmektedir.

Organizasyon kültürü

Organizasyonlardaki kültür olgusu bugün büyük bir değer olarak kabul edilir ve bir organizasyonu tanımlayan her şeyi tanıyarak önde gelen danışmanlık uzmanlarının çoğunun dikkatini çeker. Kavramsallaştırılmasına ilişkin bir anlaşma olmamasına rağmen, Schein tarafından hazırlanan tanım, olayın karmaşıklığını yakalamak ve örgütsel süreçlerin düzenleyicisi olarak değerini anlamak için yararlıdır. Böylece kültür, «bir grubun dış ve iç uyum problemleriyle nasıl başa çıkılacağını öğrenme sürecinde yarattığı, keşfettiği ve geliştirdiği ve en azından yeterince iyi çalıştığı temel varsayımlar dizisi olarak kabul edilir. üyelere geçerli sayılan ve bu sorunlara ilişkin olarak algılamanın, düşünmenin ve hissetmenin doğru bir yolu olarak öğretildiği ”(Schein, E.1970).

Ayrıca, kültürün kendini gösterdiği birkaç seviyeye de işaret ederler:

Görünür eserlerin seviyesi: örgütün yerleşik ortamı olarak kabul edilir: görünür davranış kalıpları, kamu dokümanları ve diğerleri.

İnsanların davranışlarını yöneten değerlerin düzeyi: bu düzey, sosyal ve felsefi ilkelerle, kuruluş için içsel değere sahip hedefler ve standartlarla temsil edilir.

Temel varsayımların düzeyi: Bu düzey, kuruluş üyelerinin nasıl algıladığını, düşündüğünü ve hissettiğini belirleyen varsayımları ifade eder.

Örgütün “temel metaforu” olarak anlaşılan kültür, özü olarak, örgütte ortaya çıkan tüm fenomenleri nitelendirir, böylece her türlü müdahalenin güçlendirilmesi için kültürel özelliklerine katılmak gerekir..

Kuruluştaki danışmanlık çalışmalarının odaklanabileceği bazı temel değişkenler şunlardır:

İletişim

İnsanların anlamları sembolik mesajların iletilmesiyle paylaşmaya çalıştığı süreç. Bu tanım üç önemli noktayı içerir. İnsanlar ve bu nedenle iletişimi anlamak için, insanların birbirleriyle nasıl ilişkilendiğini (anlam paylaşımına yol açar) anlamaya çalışmalısınız, yani: kullandıkları kelimelerin tanımlarını kabul etmek. İletişim semboliktir: sesler, jestler, harfler, sayılar ve kelimeler yalnızca aktarılması amaçlanan fikirleri temsil eder veya bunlara yaklaşır.

Organizasyonel İletişim, Organizasyonun hedeflerini belirler ve dağıtır, hedeflere ulaşmak için planlar geliştirir, insan ve malzeme kaynaklarını en etkili ve verimli bir şekilde seçer ve organize eder, personelin katılımını teşvik eden bir iklimi yönlendirir, yönlendirir, motive eder ve yaratır, ve performansı kontrol eder.

Yayılan mesajın (engeller) anlaşılmasını kısıtlayan müdahalelerin olması iletişimsel eylemi olumsuz etkiler. Engeller kişisel, fiziksel ve semantik olarak sınıflandırılır ve herhangi birinin etkisinin kuruluştaki iletişim akışı üzerinde olumsuz bir etkisi vardır.

Örgütteki iletişim aşağıdaki düzeylerde sunulur:

Azalan: Örgüt'te bilgi akışının daha yüksek bir otoriteden daha düşük bir seviyeye yürütülmesi anlamına gelir.

Artan: bilgi yardımcı ve operasyonel seviyelerden hiyerarşik seviyelere, yani daha düşük seviyelerden daha yüksek seviyelere aktığında.

Yatay: bölümler, komuta zincirleri ve aynı düzeydeki bireyler arasında bilgi sağlandığında. Farklı seviyelerin düzgün işleyişine dikkat edilmelidir, ancak kuruluşa katılımı arttırmaya çalışırken, yukarı ve yatay iletişimin işleyişine katılmak çok önemlidir.

İş motivasyonu

Motivasyon, bireyin ulaşmak istediği bazı amaçlarla ilgili olarak ortaya çıkan içsel ilgi veya güçtür. Davranışı belirli bir yönde hareket ettiren öznel bir durumdur. Bunun sadece eyleme enerji vermekle kalmayıp aynı zamanda birbiriyle ilişkili bir dizi değişkenin eyleminden belirli hedeflere ulaşma yönelimini çok samimi ve karmaşık bir şekilde belirlediği kabul edilir, bu da görevler, anlayışları ve bu eylem çizgilerini engelleyen olasılıkların varlığına rağmen, belirli bir anlamda hareket etmeye devam etme istekleri.

Erkeklerde bulunan karmaşık motivasyonel yönelim hiyerarşik bir düzen içerir ve en az üç değişken kategorisinin hareket ettiği içsel olarak iki ana gruba ayrılabilen bir dizi değişken tarafından belirlenir: fizyolojik (biyolojik, örneğin, yiyecek, dinlenme, barınak, cinsiyet, diğerleri arasında), psikolojik (diğerlerinin yanı sıra benlik saygısı, güvenlik, kendini gerçekleştirme ihtiyacı), psikososyal (tanıma, sevgi, saygı, diğerleri arasında); iki değişken kategorisinin temel olarak mevcut olduğu dışsal: dışsal olaylar (organizasyon ve iş koşulları, maaş, iş içeriği, diğerleri arasında); motivasyonu etkileyen ajanlar veya kişiler (patronlar ve özellikleri, işgücü, diğerleri arasında);iç ve dış arasındaki ilişki koşulları: insanların bir veya başka bir değişken türünün (iç ve dış) eylemini nasıl algıladıklarına ve içinde çalıştığı organizasyon çerçevesinde ve yaptığınız iş.

İş memnuniyeti

Adam, özellikle çalışma durumu ile ilgili olarak icra ettiği gerçekliği, bu gerçekliğin değerlendirici bir yansımasının oluşumuna yol açan ana faaliyetini oluşturduğu için değerlendirici bir şekilde algılar. Beklentilerinize, ilgi alanlarınıza, arzularınıza ve ihtiyaçlarınıza nasıl yanıt verdiğine bağlı olarak, bu yansıma olumlu değer, iş memnuniyeti veya olumsuz iş memnuniyetsizliği kazanır.

Çalışma durumuna özgü bir dizi değişken, bu değerlendirmenin oluşumuna müdahale eder: iç, çalışma koşulları, çalışma gününün organizasyonu, maaş, yönetim tarzı, iletişim, diğerleri arasında ve özellikle çalışma durumuna özgü olmayan ancak onunla yakından ilişkili olan değişkenler; dış, yiyecek olanakları, boş zaman ve kullanımı, yaşam koşulları, işyerine ve işyerinden ulaşım, diğerleri arasında.

İş tatmini veya memnuniyetsizliği genel bir tutum olabilir veya iş faaliyetinin sadece bir kısmını kapsayabilir. Bu nedenle, onu belirli bir organizasyonda ve çalışma durumunda değerlendirmek, onu en çok etkileyen değişkenler dikkate alınarak yapılmalıdır. İş tatmini yaşam memnuniyetinin bir parçasıdır, bu nedenle genel olarak dış çevre, çalışma hayatıyla daha az ilişkisi olan yönler bile onu etkiler, iş tatmini de yaşamdan duyulan memnuniyetin önemli bir parçasıdır. ömür.

Yönetim tarzları

Yöneticilerin kuruluştaki çalışmalarını yönlendirme şeklini belirleyen özellikler olarak anlaşılırlar, çeşitli alternatifler veya türlerle belirtilebilirler:

Yürütücü veya Otokratik: astların tüm görev ve faaliyet yöntemlerinden önce sıkı bir kontrol kuran olandır. Tüm soruların çözümünü merkezileştirir, astlarının ölçütlerini dikkate almadan kendisi için kararlar verir ve tartışıldıklarına katlanmaz. Bu tür bir lider idari yöntemler kullanır ve astları ile kesin olarak yetkili ilişkiler sürdürür.

Camaraderil o Democrático: astlarının çalışma çizgilerini ve gelecek planlarını bildikleri ve zenginleştirdikleri, bir karar verirken görüşlerini dikkate aldıkları; Kolektifi içeriden yönlendirir, ilişkileri gerekli mesafeyi gözlemlemesine rağmen samimi ve yakındır. Ekonomik ve sosyo-psikolojik yöntemleri kullanır, ancak zaman içinde düzeni kullanır.

Toleranslı veya Laissez-Faire: karar verirken kararsızdır, yetkinliklerini, gerekmeksizin bile astların değerlendirmesine sunma eğilimindedir ve böylece alınan kararların sorumluluğunu onlara devreder; övmüyor ya da yaptırım yapmıyor, uzlaşmaktan korkuyor, astına zarar vermek istemiyor.

Etkili stilin ne olduğunu söylemekten daha önemli olan, organizasyonda hangisinin çalıştığı konusunda net olmak ve söz konusu kuruluşun belirli kültürel özelliklerine göre onu mümkün olduğunca verimli hale getirmeye çalışmaktır.

Psikolojik iklim

Örgütsel sosyo-psikolojik iklim, doğrudan veya dolaylı olarak çalışanlar tarafından algılanan çalışma ortamının, çalışanın davranışını etkileyen bir güç oluşturduğu varsayılan bir dizi özellik olarak tanımlanır. Örgüt üyeleri tarafından algılanıp deneyimlendiği için örgütün çalışma ortamıdır. Bu özellik, örgüt kültürünün ve onun değerlerinin niteliğine ve kalitesine insanların tepki verme duygusunu ve yolunu kapsar. Sonuçta, yönetimin ve çalışanların bireysel olarak veya gruplar halinde kuruluşta nasıl davrandıklarıdır.

Örgütsel iklim, örgütün işleyişi üzerinde büyük bir etkiye sahiptir ve mümkün olduğu kadar olumlu olmasına ve üyelerinin olumlu olarak algılamasına neden olabilecek unsurları geliştirmeye çalışmak için yetkilendirilmelidir, bu da sadece örgütün ekonomik sonuçları, aynı zamanda üyelerinin kişisel gelişiminde, bazen unutulan, ancak iş faaliyetlerinde büyük ağırlık olan bir boyut.

İş stresi

Bir sağlık sorunu olarak bile anlaşılsa bile, bu fenomende örgütün rolünü vurgulamak gerekir. Bunun için aşağıdakiler organizasyonda risk faktörleri olarak kabul edilir:

İş stres faktörleri ve iş içeriği, İlişkisel stres faktörleri, Örgütsel stres faktörleri, Fiziksel stres faktörleri, Diğer stres faktörleri.

Koruyucu faktörlerin varlığı da bilinir, örneğin:

İyi yapılmış bir iş için açık tanıma politikaları, kariyer gelişimi fırsatları yaratan üretim politikaları ve insan kaynakları yönetimi, çalışanı bireye değer veren organizasyon kültürü.

Organizasyonlardaki ana stres kaynakları değişim ve belirsizliktir. Bu bağlamda, değişikliklerle ilgili iyi bir iletişim olması gerekmektedir. Öyleyse asıl mesele, sadece bu fenomenin organizasyonda bulunduğu koşulları değerlendirmek değil, aynı zamanda her zaman bağlamsallaştırılması gerektiğini akılda tutsa da, bazı genel fikirlerin atıfta bulunulabileceği risk faktörlerini azaltmaya ve koruyucuları geliştirmeye çalışmaktır. kuruluşun özel durumunda.

Stres sorunlarını çözmek isteyen şirketler için seçenekler

Stres çalışması (denetim) İşçi yardım programları (PAT) Strese neden olan alanlarda eğitim veya Personel seçim sistemi.

Yaşam kalitesi

Bu kategori, bir kişinin yaşam koşullarının kalitesi, bahsedilen hayati koşullara sahip kişinin yaşadığı memnuniyet ve esas olarak nesnel ve öznel bileşenlerin kombinasyonu, yani bir kişinin yaşam koşullarının kalitesi olarak tanımlanmıştır. onunla birlikte yaşadığı memnuniyeti ile birlikte

Son olarak, değerler, beklentiler ve kişisel beklentilerin ölçeği ile tartılan yaşam koşulları ile kişisel memnuniyetin bir kombinasyonu olarak ele alınmaktadır. Tabii ki, kuruluşun bu unsur üzerinde büyük bir etkisi vardır ve çalışanlarının bu konuda nasıl hissettiklerine dikkat etmeli ve üyelerinin yaşam kalitesini artırmak için hangi eylemlerin teşvik edilebileceğini belirlemelidir.

Örgütsel kimlik

Kuruluşun özünü tanımlayan, bazıları görünür, bazıları görünmeyen öznitelikler ve özellikler kümesidir. Aşağıdakiler kimlik destekleri olarak kabul edilmektedir: grafik iletişimi, organizasyonu temsil eden istikrarlı grafik öğeleri, çevre, mimari, araçlar, fuarlarda standlar, kongreler, vb. insan ekibi, insanların görünümü, aidiyet duygusu, işçiler arasındaki ilişkiler, iletişim ve yönetim tarzları, müşteri hizmetleri, ürün, ürün veya hizmetlerin imajı vb.

Kuruluşun imajı

Örgütün kimliğini ifade etme biçimidir (sembolik hayali temsil). İfade biçimleri, organizasyon içinde farklı, temsilci olarak kabul edilen bir dizi özelliktir ve iletişim eylemleriyle yansıtılır.

Kuruluşun hem kimliği hem de imajı faaliyetinin önemli unsurlarıdır ve kuruluşun hem üyeleri hem de dış müşteriler veya ilişkili olduğu diğer kuruluşlar tarafından nasıl tasarlandığına dair netlik elde etmek için çalışılmalıdır.. Bu anlamda, bu öğelerin kendiliğinden ortaya çıkmamaları, ancak özellikle en kritik değişim dönemlerinde, kuruluşun amaçlarına ve çıkarlarına göre yönlendirilmesi önemlidir.

Örgütsel değişim

Değişim, işleri farklı kılmak içindir. Değişime müdahale, şeyleri değiştirmeyi amaçlayan planlı bir eylemdir. Bununla birlikte, değişiklik, olası ve istenmeyen etkilerden kaçınmanın yanı sıra spesifik ve istenen etkileri elde etmeyi amaçlamalıdır. Başka bir deyişle, değişikliği yönlendirmek gerekir.

Kolaylaştırıcı olarak hareket eden ve öncü değişimin sorumluluğunu üstlenen insanlara değişim aracıları denir. Değişim aracıları yönetici veya yönetici olmayan, kuruluş çalışanları veya dış danışmanlar olabilir.

Çok kapsamlı değişiklikler olması durumunda, yönetim genellikle tavsiye ve yardım sağlamak için dış danışmanların hizmetlerini işe alır. Şirket içinde olmadıkları için, genellikle şirkete ait olmayanların objektif bir bakış açısı sunabilecek konumdadırlar. Ancak, bunlarla sınırlı değildir; genellikle örgütün tarihi, kültürü, prosedürleri ve personeli hakkında iyi bir anlayışa sahip değildirler.

Ek olarak, getirdikleri yansımalarla yaşamak zorunda olmadıkları için (faydalı veya zararlı olabilir) radikal değişiklikler yapmaya eğilimlidirler. Buna karşılık, iç uzmanlar veya yöneticiler değişim aracıları olarak hareket ettiklerinde, eylemlerinin sonuçlarıyla yaşamak zorunda oldukları için daha dikkatli (ve muhtemelen daha temkinli) olma eğilimindedirler. Hangi varyant kullanılırsa kullanılsın (harici, dahili ajanlar veya her ikisinin bir kombinasyonu) anahtar olan, değişikliğin yönlendirilmiş, kasıtlı bir süreç olarak gerçekleşmesi ve yalnızca ortamın dayattığı şeyle elde edilmesi istenen şeye dayanmamasıdır., fakat örgütsel kültürün özelliklerinde.

Değişime karşı direnç

Bu, genellikle, söz konusu konular için bir şekilde önemli kopuşlar varsayan değişiklikler söz konusu olduğunda ortaya çıkan bir süreçtir. Değişime karşı direnç derecesi değişimin türüne ve ne kadar iyi bilindiğine bağlıdır. İnsanlar değişime değil, kayıplara veya kayıp ihtimaline karşı dayanıklıdır.

Farklı aşamaların önerildiği sürecin yönü ve mezuniyetinden olası direnci azaltmaya çalışan değişiklik için bir metodoloji kabul edilmiştir:

Çözülme: başarılı bir değişiklik, kurulan şeyin statüko'unun çözülmesini gerektirir, bunun yapılmamasını sağlar Kuruluşta veya kişisel düzeyde elde edilenlerin belirsizliği, kaybolma korkusu vardır.

Hareket: ulaşılması amaçlanan hedeflere ulaşıncaya kadar istenen ve planlanan yönde değişim.

Refreezing: organizasyonun kültürünün bir parçası olarak değişimde elde edilenleri dengelemek ve zaman içinde kalıcılığını garanti etmek.

Bu sorunlarla nasıl başa çıkılır?

Danışmanlık organizasyonları sürecinde stratejik olan bazı değişkenleri ele aldık, ancak bu unsurları organizasyon için tutarlı, sistemik ve agresif olmayan bir şekilde nasıl etkileyeceğimizin de düşünülmesi gerekiyor. Bizim düşüncemize göre, yukarıdakiler, kültüründen çalışarak, organizasyonu ve daha önce ortaya konan yönleri dikkate alan bir çalışma metodolojisinin kullanımını ima eder.

Bir teklif, bu hususları dikkate alan nitel metodolojinin kullanılmasıdır.

Eylem alanına ait konuların perspektifine öncülük etmek.Araştırma senaryosunun dinamiklerine saygı duymak (gerçekleştirilebilecek değişikliklerden vazgeçmeksizin) Oluşabilecek dönüşümler esasen ihtiyaç ve olasılıklara karşılık gelir daha fazla bağlılık yaratan konular.

Bu metodoloji ayrıca, organizasyonda çalışmak için çok yararlı olan aletlerin kullanımında sunduğu ve aşağıdakilerden bahsedilebilecek geniş olasılıklarla da karakterize edilir:

Derinlemesine görüşme, Açık anket, İyileştirme grupları, Konu grubu, Sosyopsikolojik eğitim, Katılımcı gözlem.

Özellikle, konu grubuyla yapılan çalışmayı kurumsal analizde yer alan metodolojik bir teklif olarak karakterize eden ve sadece organizasyonlardaki çalışmalara danışmanlık için geniş olanaklar sunan değil, aynı zamanda yeni olan bazı unsurları vurgulamak ilginçtir., bu tür uygulamalarda kullanımı daha az yaygın olduğu için:

Denek grubu, bazı özellikler:

Analizörlerden yansıma, gruba ve organizasyona bağlılık, kendini ifade etme özgürlüğü, "transversalite" araması, yeni tekliflerin oluşturulması, hissedilen çatışmalara alternatifler.

Bu tür gruplarla ve genel kurumsal analiz metodolojisi ile çalışmak için, analizör olarak adlandırılan şeyin anlaşılması ve yönetilmesi önemlidir ve bunlar, kuruluşun sorgulama yapmasına izin veren doğal veya yapılandırılmış cihazlardır. günlük dinamiklerinde ortaya çıkan olayların Araştırmacı için örgütsel fenomenlerin okuma noktalarını oluştururlar ve bunlar aracılığıyla analizin bir parçası olan deneklere, söz konusu fenomenlere yansımasına neden olmaya çalışırlar.

Sonuç olarak

Günümüzde insan, örgütlerin yaygın olarak temsil edildiği bir toplumda gelişir: insan ilişkilerini, sosyal faaliyetleri, günlük yaşamı genel olarak düşünmek, örgütleri düşünmektir, çünkü bunlar, bakım ve gelişimin temel bağlantısıdır. herhangi bir toplum.

Özellikle iş dünyasında, organizasyonlar, iş faaliyetinde tanınan çifte amaca yaklaşmanın en uygun yolu olarak güçlü bir şekilde kök salmıştır: mümkün olan en yüksek kalitede yüksek üretim seviyelerine ulaşmak ve çalışan konunun gelişimini teşvik etmek.

Bu kuruluşların her geçen gün daha rekabetçi ve değişen bağlamlara eklendiğini de dikkate alırsak, hem dış hem de iç danışmanlık varyantlarından örgütsel gelişime katılma ihtiyacı anlaşılacak ve her iki durumda da formlar geliştirilecektir. Kuruluşun, stratejik fenomenlerin ve işleyişindeki süreçlerin (bazılarının bu çalışmada ele alındığı) güçlendirilmesinden ancak Kültürdeki eklemlenmelerinin anlaşılmasından bir sistem olarak gelişimini garanti eden verimli ve bütünsel Bu fenomenin karmaşıklığını ihmal etmeden anlamaya ve etkilemeye izin veren metodolojik stratejilerin mükemmelleştirilmesi gereken Örgüt'ün.

kaynakça

Bennis, W. (1969). Organizasyon gelişimi: doğası, kökeni ve beklentileri. Addison-Wesley Pub.

Fransızca, WY & Bell, CH (1996). Organizasyonel Gelişim. Meksika: Prentice Hall Hispanoamericana.

Gairin Sallan, J. ve Fernández Arenaz, A. (1997). Eğitim kurumlarının planlanması ve yönetimi. Barselona: Editörden Praxis, SA

Mérida González, RE (2001). Değerlere göre yönetim. Havana: Yayınlanmamış. Manyetik destek malzemesi.

Shein, E. (1970). Örgütsel psikoloji. New Jersey: Prentice-Hall Uluslararası