Organizasyonel Gelişim(DO), insanlar ve kuruluşlar, kuruluşlardaki insanlar ve nasıl çalıştıklarıyla ilgilidir. Organizasyonel gelişim aynı zamanda planlı değişim ile ilgilidir - yani bireylerin, ekiplerin ve organizasyonların daha iyi çalışmasını sağlamak. Bunu yapmak için psikoloji, sosyal psikoloji, sosyoloji, antropoloji, sistem teorisi, örgütsel davranış, organizasyon teorisi ve yönetim uygulamalarındaki ilerlemelerden yararlanır. DO programlarının iki hedefi şunlardır: 1) bireylerin, ekiplerin ve genel örgütün işleyişini iyileştirmek ve 2) örgütün üyelerine kendi başlarına işlevlerini geliştirmelerini sağlayacak gerekli bilgi ve becerileri kazandırmak. DO programları uzun vadeli, planlı ve sürekli çabalardır.Bir lider istenmeyen bir durumla karşı karşıya kalır ve onu değiştirmeye çalışır. Lider bir DO uzmanıyla iletişim kurar ve birlikte organizasyonel gelişimin eldeki görevle ilgili olup olmadığını araştırırlar. Cevabınız evet ise, değişim programını tasarlamalarına ve uygulamalarına yardımcı olmak için kuruluştaki diğer kişileri işe alırlar. DO'nun önemli bir özelliği, katılımı ve ilgiyi yaymaktır: Yasaya mümkün olduğunca çok insan dahil etmek. Daha sonra, her biri organizasyonu istenen hedeflere doğru götüren bir sonuç elde etmek amacıyla bir dizi etkinlik içeren genel bir oyun planı veya stratejisi geliştirilir. DO bireylerin, ekiplerin ve kuruluşların tam potansiyellerini gerçekleştirmedikleri durumu iyileştirir.
Organizasyonel gelişim ve diğer organizasyon geliştirme programları arasındaki temel fark, DO danışmanının rolü ve müşterilerle olan ilişkisidir. DO danışmanları, birlikte sorunları ve fırsatları belirledikleri ve harekete geçtikleri için örgütün üyeleri ile eşit eşitlikçi bir işbirliği ilişkisi kurarlar. Bu nedenle, ÇD danışmanlarının rolü, kuruluşun kendi sorunlarını çözmesine ve daha iyisini yapmayı öğrenmesine yardımcı olacak etkinlikler yapılandırmaktır. DO danışmanları, örgütün üyelerine problemlerle başa çıkmanın etkili yollarını bulmalarına yardımcı oldukları için ortak öğreniciler ve ortak çalışanlardır. DO danışmanları sorunlara çözüm sunmaz, aksine kolaylaştırıcı ve asistan olarak hizmet eder,uzman danışman olarak değil. DO danışmanları müşterilere kendi sorunlarını nasıl çözeceklerini öğretir. Amaç örgütün üyelerini kendi sorunlarını çözmek için hazırlamaktır. Bu danışmanlık yöntemi rekabeti, büyümeyi, öğrenmeyi ve şirket sistemi genelinde yetki devri yapılmasını teşvik eder. Bütün bunlar örgütlerde olumlu ve kalıcı değişiklikler getirmeyi amaçlamaktadır.Bütün bunlar örgütlerde olumlu ve kalıcı değişiklikler getirmeyi amaçlamaktadır.Bütün bunlar örgütlerde olumlu ve kalıcı değişiklikler getirmeyi amaçlamaktadır.
DO, planlı değişimin etkili bir şekilde gerçekleştirilmesi için çeşitli düzeylerde (grup, gruplar arası ve organizasyon çapında) davranış bilimi bilgilerinin sistematik olarak uygulanmasıdır. Hedefleri daha yüksek çalışma hayatı, üretkenlik, uyarlanabilirlik ve verimliliktir. Fikirleri, tutumları, değerleri, stratejileri, yapıları ve uygulamaları değiştirmek için davranışsal bilginin kullanımını takip eder, böylece organizasyon rekabetçi eylemlere, teknolojik ilerlemelere ve çevredeki diğer değişikliklerin hızlandırılmış oranına daha iyi uyum sağlayabilir. DO esas olarak gerekli hale geldi çünkü birçok yönetici kuruluşların dinamik kişiler arası ilişkiler tarafından bir arada tutulan sistemler olduğunu kabul etmedi.
DO'nun genel hedefi, insan faktörlerine daha duyarlı, daha etkili ve daha örgütsel öğrenme ve kendini yenileme yeteneğine sahip olmak için kuruluşun tüm bölümlerini değiştirmektir. DO, sistemlere, nedensel modellere ve bir dizi temel varsayımlara yönelmeye dayanmaktadır.
Sistem yönelimi.Modern toplumda değişim o kadar boldur ki, organizasyonlar değişimden kaynaklanan sorunları çözmek (ve fırsatlardan yararlanmak) için birlikte çalışmak için tüm parçalarına ihtiyaç duyarlar. Bazı kuruluşlar o kadar büyümüştür ki, kendi partileri arasında koordinasyonu sürdürmek zordur. Organizasyonel gelişim, organizasyonun çeşitli bölümlerinin etkileşimlerine ilişkin kapsamlı bir programdır. Yapı, teknoloji ve bireylerin birbiriyle iç içe olmasına özen göstermek. Farklı grup, departman ve lokasyonlardaki çalışanların davranışlarıyla ilgileniyor. Ortak çalışacak şekilde birleştirildiklerinde tüm bu parçalar ne kadar etkili? sadece parçaların kendilerine değil,fakat birbirleri ile olan ilişkilerine göre.
Nedensellik.Sistem oryantasyonunun katkılarından biri, yöneticilerin örgütsel süreçlerini üç tip değişkenli bir model olarak tasarlamalarıdır. Bunlar nedensel değişkenler, müdahale eden değişkenler ve nihai sonuçların değişkenleridir. Birincisi en önemlileridir, çünkü hem müdahale eden değişkenleri hem de nihai sonuçları etkilerler; yönetimin organizasyon yapısı, kontroller, politikalar, eğitim ve liderlik davranışları. Sebeplerden etkilenen müdahale eden değişkenler arasında: tutumlar, algılar, motivasyon, davranışlar, takım çalışması ve gruplar arası ilişkiler var.Nihai sonuç değişkenleri, daha yüksek verimlilik, daha yüksek satışlar, daha düşük maliyetler, müşteri sadakati ve daha yüksek kârlar olmak üzere yönetimin izlediği hedefleri temsil eder.
Temel varsayımlar. DO, üzerine inşa ettiği ve eylemlerini belirlediği bir dizi varsayımdan başlar. Bu varsayımlar bireyler, gruplar ve organizasyon etrafında dönmektedir.
Bireylerle ilgili olarak, insanların büyümek ve olgunlaşmak istedikleri düşünülür, çalışanların şu ana kadar işte kullanılmayan (enerji ve yaratıcılık gibi) sunacak çok şeyleri vardır ve çalışanların çoğuna katkıda bulunma fırsatı (yetki verilen yetkiyi istemek, aramak ve takdir etmek).
Gruplara gelince, onlar ve takımların örgütsel başarı için belirleyici oldukları, grupların bireysel davranışlar üzerinde çok güçlü etkiler yarattığı ve gruplarda oynanacak karmaşık rollerin beceri gelişimi gerektirdiği varsayılmaktadır.
Ve son olarak, örgütsel olarak, aşırı denetimlerin, politikaların ve kuralların zararlı olduğu varsayılmaktadır. Çatışma uygun şekilde yönlendirilirse işlevsel olabilir ve bireysel ve organizasyonel hedefler uyumlu hale getirilebilir.
DO karakteristikleri. İlk olarak, DO programlarının, çalışanların büyüme potansiyeli ve arzusu hakkında olumlu kesinlik olan insancıl değerlere dayandığını görüyoruz. Bu büyüme için en iyi ortam olan işbirliği, açık iletişim, kişilerarası güven, paylaşılan güç ve yapıcı çatışmanın altı çizildi. Tüm bu faktörler DO'nun çabaları için bir temel sağlar ve yeni organizasyonun insan ihtiyaçlarına cevap vermesini sağlar.
DO programları, rolü değişimi teşvik etmek, kolaylaştırmak ve koordine etmek olan bir veya daha fazla değişiklik aracısından yararlanır. Değişiklik maddesi, sistemden bir miktar bağımsız kalırken, sistemdeki değişimi aktive eden bir katalizör görevi görür. Değişiklik aracıları harici veya dahili olabilse de, genellikle şirket dışından danışmanlardır. Harici değişim ajanlarını kullanmanın avantajları, daha objektif olmaları ve çok çeşitli deneyime sahip olmalarıdır.
DO problem çözme sürecini vurgular, en önemli sorunlarını tespit etmek ve çözmek için eğitim personeli. Bunlar, işlerinde o sırada personelin karşılaştığı gerçek problemler olmalı, böylece sorunlar zor ve çözümü zor. Sorun çözme becerilerini geliştirmenin en yaygın yöntemi, çalışanların sistem sorunlarını tanımlamaları, bunlar hakkında veri toplamaları, düzeltici önlemler almaları, ilerlemelerini değerlendirmeleri ve kalıcı düzenlemeler yapmalarıdır. Eylemi yönlendirmek için araştırmayı kullanma ve böylece yeni eylemlerin temeli olarak yeni veriler üretmenin bu döngüsel işlemine eylem araştırması denir. Sorun çözme süreçlerini eylem araştırması yoluyla inceleyerek, çalışanlar deneyimlerinden öğrenmeyi,böylece gelecekte yeni sorunları kendi başlarına çözebilirler.
Buna ek olarak, katılımcılar, bu süreçte deneyimsel öğrenme olarak adlandırılan, işte karşılaştıkları insan sorunlarının türünün eğitim koşullarındaki deneyimler yoluyla öğrenirler. Katılımcılar acil deneyimlerini tartışır ve analiz eder ve onlardan öğrenirler. Bu yöntem, bireylerin soyut teorileri ve kavramları basitçe dinledikleri ve konuştukları geleneksel münhasır sergileme ve tartışmadan daha fazla davranışsal değişiklikler üretme eğilimindedir. Bu geleneksel yöntemlerle öğretilen teori gerekli ve arzu edilir, ancak katılımcılar bunu gerçek bir duruma uygulamayı öğrenmelidir.
Organizasyonel gelişimin genel amacı, sürekli öğrenme, adaptasyon ve iyileştirmenin uygulandığı daha etkili organizasyonlar oluşturmaktır. DO bu hedefi, bireysel, kişilerarası, grup, gruplar arası veya organizasyonel düzeylerde sorunların ortaya çıkabileceği kabulüne dayanarak karşılar. Daha sonra, bir veya daha fazla müdahale, bireylerin veya grupların iş verimliliğini artırmalarına yardımcı olmak için tasarlanmış yapılandırılmış faaliyetlerle genel bir OD stratejisi geliştirilir.
DO genellikle esneklik ve pragmatik yöntem ve araçlarla, her bir kurumun ihtiyaçlarına uyarlanan beklenmedik durum olarak tanımlanır.
Yararları yapın. DO'nun uygulanmasından elde edilen temel faydalar arasında: tüm organizasyonda değişiklik, motivasyonda artış, kalite ve verimlilikte artış var. Takım çalışmasında gözle görülür bir iyileşme ile birlikte daha fazla iş memnuniyeti. Daha iyi çatışma çözme, örgütsel hedeflere daha fazla bağlılık, daha fazla değişiklik yapma isteği, azalmış devamsızlık, daha az ciro ve bireylerin ve öğrenme gruplarının oluşturulması.
DO'nun geleceği önemli ölçüde diğer disiplinlerle ilgilidir. Tarihsel olarak DO son derece disiplinlerarası ve eklektik bir alan olmuştur. Sosyal psikoloji, yetişkin eğitimi, toplum gelişimi, genel sistem teorisi, grup aile terapisi, antropoloji, felsefe, danışmanlık, psikiyatri, genel yönetim, sosyal hizmet, yönetim teorisi, araştırma ve uygulamadan geliştirilmiştir. insan kaynakları, politika ve diğer alanların
OD teknikleri ve yaklaşımları, Avrupa, Asya, Avustralya, Yeni Zelanda ve Latin Amerika'nın birçok yerinde, en azından Amerikan ve Kanada sahnesinde toplumda yaygın bir şekilde yayılmıştır. Bu son derece olumlu bir gerçektir, çünkü DO'nun yapabileceği katkıların gösterdiği yüksek ilgiyi yansıtmaktadır.
Her türlü disiplinden ve meslekten insanlar büyük şirketlerde DO eğitimine maruz kaldıklarından insan ve örgütsel potansiyellerinde bir artışa yol açtı. OD becerilerini artan sayıda geniş yapısal müdahaleyle birleştirmek ve bu entegrasyonları daha fazla kavramsallaştırmak ve araştırmak için acil bir ihtiyaç vardır. Özellikle Toplam Kalite Yönetimi (TKY), Çalışma Yaşam Kalitesi (CVT) ve Yeniden Yapılandırma (BPR) programlarına atıfta bulunuyoruz. TKY ve CVT programlarındaki ekiplere yapılan vurgu, ÇY'yi bu çabalarda doğal bir ortak yapmaktadır. Bu, birçok şirketin hem TKY hem de Altı Sigma'nın yanı sıra diğer tekniklerin uygulanmasında sahip olduğu ve hala sahip olduğu başarıda belirtilmeyen bir özelliktir.Genel olarak veya çoğu durumda, Toplam Kalite Yönetimi veya Altı Sigma uygulamasının Motorola, General Electric, Xerox üzerinde sahip olduğu diğer etkilerden bahsedilmektedir. Bahsedilmeyen şey, DO'nun değişime karşı direncin üstesinden gelmenin, genel bir vizyonun elde edilmesinin, ekip çalışmasının ve gruplararası müzakerelerin iyileştirilmesinin, iletişimin daha akıcı hale getirilmesinin, paradigmanın değişmesine izin verilmesinin bir yolu olarak ortak uygulamasıdır. bir şirkette kalite ve üretkenlik seviyelerinin iyileştirilmesi söz konusu olduğunda temel olan diğer birçok konu arasındadır. Sadece İstatistiksel Süreç Kontrolünü uygulayarak, yönetim araçlarını öğreterek, Kalite Çemberleri oluşturarak, Altı Sigma ölçüm ve iyileştirme sistemini kurarak,Mükemmelliğe ulaşmak yeterlidir ve optimal kalite seviyesi ciddi bir hatadır, maalesef sadece sürekli iyileştirme, ölçüm sistemleri, hedef belirleme ve eğitim kursları uygulamayı, sürekli iyileştirme, insanların psikolojik, sosyolojik ve antropolojik davranışlarında birincil faktörün yanında.
Paradigmaların değiştirilmesi, değişimin yönetilmesi, performansın iyileştirilmesi, bir çalışma disiplini olarak sürekli iyileştirmenin uygulanması, davranışların değiştirilmesi, motive edilmesi söz konusu olduğunda, hem bireysel insanların hem de grupların doğası hakkında daha net bir farkındalık elde etmek önemlidir. ve personeli yeni yaratıcılık ve hizmet yollarına yönlendirir. TQM veya Six Sigma gibi sistemleri uygularken birçok şirketin tamamen başarısız olmasına neden olan bu faktörlerin tam olarak anlaşılmamasıdır.
kaynakça
Organizasyonel Gelişim - Lewicki - Editoryal Limusa - 1994
Organizasyonel Gelişim - Grizar, Montufar - McGraw Hill Editoryal - 1992
Örgütsel Davranış - Gordon, Judith R. - Prentice Hall - 1997
Orijinal dosyayı indirin
