Bir ürün, çeşitli nedenlerle Pazara ulaşmadan önce ölü olarak doğabilir, ancak en önemlisi: Potansiyel Müşterilerin gereksinimlerini ve Müşterinin {Market} 'in ödemeye istekli olduğu bir maliyeti göz önünde bulundurmamak söz konusu ürün veya hizmet için.
KFG kaliteli fonksiyonlu dağıtım dağıtım fonksiyonlu kaliteliJaponya'da Tam Zamanında geliştirilirken, batı şirketleri bir ürün veya hizmetin fiyatını elde etmek için aşağıdaki formülü kullandılar:
FİYAT = Maliyet + Kar
Bu formülde, maliyet artarsa, batı tedarikçileri hemen aynı kârı elde etmek fiyatı artırdı; ürün veya hizmette aynı katma değeri korumak.
Japon şirketleri kendilerini Müşterilerin yerine koydu ve kendilerine satılacak ürün veya hizmet için ödeme yapan ve aşağıdaki ifadeyi kullanan Müşterinin bakış açısını mükemmel bir şekilde anladılar:
Kâr = FİYAT - maliyet
Bu durumda, piyasa bir ürün veya hizmetin fiyatını ayarlarsa, aynı kârı elde etmenin tek yolu, maliyeti düşürerek Müşteriye elde etmek istediği şeyi vermek ve Müşterinin perspektifinden gereksiz her şeyi ortadan kaldırmaktır. Aynı formül kullanılır, ancak Müşterinin gereksinimleri anlaşılır, bu nedenle küresel pazarı geniş bir ürün yelpazesinde ele geçirdiler ve sadece birkaçından bahsettik: arabalar, kameralar, televizyonlar, elektronikler vb.
QFD, bir sistemi sistematik ve metodik olarak geliştirmek ve karakteristiklerde ve kalitedeki olası değişikliklerini yapmak, Müşteri memnuniyetini aramak ve onlara sadece ihtiyaç duyduklarını makul bir fiyata vermek için kullanılır. Sürecin Satış alanının ilk temasından duyulan MÜŞTERİ SESİ ile başlayarak, söz konusu sesin Mühendisliğe aktarılması ve tüm gereksinimlerin, uygulanması gereken tasarım ve kalite güvencesinde gerçekleştirilecek hedeflere çevrilmesi Tedarik Zinciri, Üretim, Montaj ve satış sonrası aşamalarının tüm aşamaları. Metodolojinin, Müşterinin tam memnuniyetine ulaşana kadar matris biçiminde ifade edilen ardışık aşamaların tüm süreci boyunca tüm Müşterinin gereksinimlerinin belgelenmesine ve takip edilmesine izin vermesini sağlamak.
QFD metodolojisinin öncüleri: Nishimura, Takayanagi, Mizuno ve
Furukawa. Bununla birlikte, belirli kavramın ilk resmileştirilmesi 1973 yılında Yoji Akao tarafından gerçekleştirildi ve üç Kanjis aracılığıyla ifade edilen bu yöntemin kökenine yol açtı:
HIN SHITSU: Kalite, özellikler, nitelikler, nitelikler.
KI NOU: Fonksiyon, mekanizasyon, sistem.
TEN KAI: Yerleştirme, yayılma, gelişme, evrim.
QFD Kalite Fonksiyonu Dağıtımı, MÜŞTERİNİN SESİ veya KALİTE EVİ ABD'de üretilen terimi kullanmaya başladı.
1978'de Shigeru Mizuno ve Yoji Akao, “Kalite Fonksiyonu Dağıtımı: Toplam Kalite Kontrolüne Bir Yaklaşım” kitabını yayınladı. Bu, QFD'nin temel fikirlerinin ve temalarının sistemleştirilmesini temsil ediyor. Ve 1986 yılına kadar Bob King ABD'deki ilk QFD kitabını yayınladı: "Zamanın yarısında daha iyi tasarımlar".
QFD, Müşterinin popüler argoda ifade ettiği ihtiyaçlarını, ödemek istediği tasarım gereksinimlerine, güvenlik, hizmetler, kalite, maliyet ve teslim süresine çevirir, çünkü ona ihtiyacını karşılamak ve çözmek için ihtiyaç duyduğu katma değeri verir. sorun. QFD, maliyet ve zamana göre beklentilere öncelik vererek ihtiyaçları ve beklentileri belirler. Müşteri tarafından talep edilen ve beklenen kaliteyi sunmak için kaynaklara öncelik vermek, ürün veya hizmeti elde etme arzusunu en üst düzeye çıkarmak.
QFD ile bağlantılı çok kullanışlı bir araç, müşteri memnuniyetini önceliklendirmeye yardımcı olan altı kategoriyi tanımlayan Noriaki Kano modelidir:
1. Temel veya Zorunlu Gereksinimler (Müşteri, bunları almadıklarını varsayarsa, Müşterinin memnuniyetsizliğine ve memnuniyetsizliğine neden olacaktır).
2. Lokum veya Coşku Gereklilikleri (Bir ürünü veya hizmeti daha çekici kılan unsurlardır).
3. Performans Gereklilikleri (Performans yüksekse memnuniyet üretirler, düşükse memnuniyetsizlik yaratırlar).
4. İlgisizlik (Müşteri bu niteliklere daha fazla önem vermez ve maliyetleri düşürmek ve teslimat sürelerini iyileştirmek için bunlardan kaçınmak uygundur).
5. Şüpheli Yönler (Müşteri her zaman bunları beklemez ve pazarlık edilebilir).
6. Ters Hususlar (Normalde Müşteri bunları almayı bekler, ancak bunları teslim ederken büyük bir değer vermez ve ücretlendirilirlerse, memnuniyetsizlik ürettikleri takdirde, ek bir ücret ödemeden bunları elde etmek genellikle gelenekseldir).
Hauser & Clausing'in görüşüne göre, QFD'nin en büyük dezavantajı, Müşterinin gereksinimlerinden ele alınan belirsiz ve kesin olmayan bilgilerdir; Satış ve Pazarlama tarafından derlenen aynı. Büyük ölçüde nitel olduğu için, her alanın ele aldığı çok farklı dil ve çeviri, birleştirme ve fikir birliğine varma ihtiyacı nedeniyle, süreç boyunca müdahale eden farklı alanlar arasında iletişim ve fikir çatışmaları oluşturmak.
QFD METODOLOJİSİ.
QFD temel olarak “7 yeni kalite aracının” Matris Diyagramlarını kullanır. Karakteristik, işlev veya aktivite grupları arasında grafiksel olarak temsil eden mantıksal bağlantı noktaları kurar. Farklı ilişkiler ve iki farklı öğe kümesi arasındaki ilişki derecesi görüntülenir ve tanımlanır. En yaygın hükümler şunlardır: "L" Matris Diyagramı, "A" Diyagramı veya Üçgen Matris; "T" de Matris Diyagramı, "Y" de Matris Diyagramı ve "X" de Matris Diyagramı.
QFD, Müşteri memnuniyeti elde etmek için bir ürün veya hizmet geliştirmeye yardımcı olan sonuçlara ulaşmak için karşılıklı ilişkiler gösterir. Japonya'daki QFD dernekleri yüzden fazla farklı matris rapor etmektedir. http://qfdhk.org/ http://yojiakao.net/index_topic.php?did=177396&didpath=/177396
Matrislerin kendileri nihai hedef değil, QFD tarafından Müşterinin Sesini çevirmek ve alabilmek için kullanılan araçlardır. Müşterinin gereksinimlerini karşılayan bir ürün veya hizmetin tasarımına ilişkin kararlar.
Matrisler normalde farklı alanlardan yaklaşımları düşünen çok disiplinli personel tarafından hazırlanır. Matrisler, bir yandan Müşterinin (QUE'ler) gereksinimleri ve ihtiyaçları hakkında bilgi içeren tabloların basit bir şekilde karşılaştırılması ve diğer yandan, bu gereksinimleri (COMO'lar) elde etme yolunda listelenen bilgilerden başka bir şey değildir.
Matrisleri oluşturmak için güvenli, sağlam ve sağlam bir destekten başlamak gerekir; bu nedenle, temel problemi iyi anlamak, yani Müşterinin gerçek ihtiyaçlarını ve söz konusu gereksinimlere sistematik ve sıralı bir çözümün nasıl verileceğini anlamak olmalıdır. Sonuç olarak, Kalite Dağıtım Fonksiyonu temel olarak iki ana aşamadan oluşmaktadır:
(1) Müşterinin gereksinimlerini ürün kalitesi özelliklerine dönüştüren eylemleri temsil eden ürün kalitesinin
konuşlandırılması (2) Müşterinin talep ettiği kaliteyi sağlayacak faaliyetleri temsil eden faaliyetleri temsil eden kalite işlevlerinin konuşlandırılması yerine getirilecektir.
Bu aşamalar sırasıyla matrisler ve fazlardan oluşur.
1. Temel veya Temel
Matris Kalite Matrisidir ve
sunma eğilimi nedeniyle popüler olarak CASA DE LA CALIDAD olarak bilinir. Sol tarafta Müşteri İhtiyaç Tablosu (QUE) ve üstte: Kalite Özellikleri Tablosu (COMO'lar) bulunur. Bu Temel Matris en yaygın kullanılanıdır. Çalışmaların büyük çoğunluğu sadece
bu ilk aşama. Bazı daha küçük çalışmalar, toplam hedefe ulaşmak ve diğer matrisler ve aşamalarla devam eden daha fazla bilgi elde etmek için ek yönleri analiz etmeye devam eder, bu da bunları kullananlara fırsat ve güç kazandırmaktır. QFD'nin kalite evi ile aynı olmadığını, ikincisinin sadece eskisinin bir parçası olduğunu açıkça belirtmek gerekir.
2. Fonksiyon Matris-Kalite Özellikleri. Bu ikinci aşamada, Fonksiyonlar matrisi, söz konusu Ürün veya Hizmetin ne yapmak istediği şeydir ve üstte veya tavanda (AS) Kalite Özellikleri. Bu matris, belirli bir işlevin karşılık gelmediği, kalite özelliği olmayan ürün veya hizmetin işlevlerini tanımlar. Bu ikinci matrisin bir sonucu olarak, fonksiyonların daha iyi ve daha net bir tanımını ve kalitenin daha objektif ve ölçülebilir özelliklerini elde etmek bize ek bir görselleştirme avantajı sağlar.
3. Kalite Özellikleri Matris-Kalite Özellikleri. Bu aşama, aralarındaki olası pozitif veya negatif korelasyonları (farklı derecelerde) tanımlamak için kalite özelliklerini birbirleriyle karşılaştırır. Solda ne var ve Kalite Evinde üçgen tavanda NASIL. Daha kritik ihtiyaçlar belirtilerek ve bize başka avantajlar sağlayarak daha yüksek bir ayrıntı düzeyi elde edilecektir.
4. Kalite Karakteristikleri-Bileşenleri Matrisi. Bu aşama yalnızca
En kritik Kalite Özellikleri sola (QUE) ve Tavan Bileşenlerine (COMO) yerleştirilir. Amaç, hangi bileşenlerin en kritik Kalite özellikleriyle en ilgili olduğunu belirlemektir. Bu, tatmin etmek için maksimum önceliklerin vizyonunu verir ve bir fırsat ve avantaj daha elde edersiniz. 5. İstemcinin Matris İşlevlerine İhtiyacı Var. Bu aşamada matris, Müşterinin soldaki ihtiyaçları (QUE) ve tavandaki Fonksiyonlar (COMO) ile oluşturularak her bir Fonksiyonun Göreceli Değerini veya Yüzdesini belirler. Ürün veya hizmet için tahmini maliyetle çarpılan yüzde, her işlev için atanan değeri belirler. Amaç, her bir fonksiyona bir değer vermektir,bir fırsat ve yine ek bir avantaj bilmek için maliyet azaltma analizine odaklanmak.
6. Fonksiyon Mekanizması Matrisi. Ürünün daha büyük bir detayı, önceki matrisin her bir Fonksiyonu için öngörülen maliyetten başlayarak Fonksiyonların (sol - WHAT) ve üst kısımdaki Mekanizmaların (HOW'lar) nasıl ilişkili olduğunu gösteren; her bir Mekanizmanın maliyeti için tahmini bir değer elde edilebilir. Mantıksal olarak bu matrisin odak noktası, daha yüksek maliyetleri için analiz edilmesi gereken Mekanizmaları tanımlamak ve daha iyi müşteri memnuniyeti elde etmeye yardımcı olan ek avantajlar ve fırsatlar sağlamaktır.
7. Kalite Özellikleri-Mekanizmaları Matrisi. Sol WHAT'lara ve Üst Mekanizmalar veya NASIL'lara yerleştirilen en kritik Özellikler, karşılıklı ilişki düzeyini veya derecesini, neyin iyileştirileceğini, neyin ortadan kaldırılacağını veya azaltılacağını, ek müşteri memnuniyetinin elde edilmesini ve rekabet avantajları ile ilişkilerini tanımlamaya odaklanır..
8. Bileşenler-Mekanizmalar Matrisi. Amaç, karşılık gelen matrisin her bir mekanizması için beklenen maliyete dayalı olarak her bir bileşenin maliyeti için bir değer oluşturmaktır; Maliyet azaltma analizi için en yüksek maliyet değerine sahip bileşenleri belirleyin. Soldaki veya QUE'lerin Bileşenleri ve çatıdaki veya COMO'lardaki Mekanizmalar. Bağlılıklarına ulaşmak için daha iyi fırsatlar ve müşteri memnuniyetini görselleştirmeyi başarır.
9. İstemcinin Matris Arıza Modlarına İhtiyacı Var. Müşterinin gerektirdiği eylemleri yerine getirme olasılığının neler olduğunu ve Müşterinin istediği ürün veya hizmetin amacını yerine getirmek için ayrıntılı olarak incelenmesi gerekenleri belirler. Müşterinin İhtiyaçları veya QUE'ler ve üst kısımdaki veya tavandaki Arızalar.
Müşteri sadakatini sağlamanın yanı sıra yeni
Müşterilerle de fırsatlar yaratır.
Her matris için Genel Kullanım Kılavuzu.
Genel olarak, çeşitli Matrislerin kullanımında izlenecek tek bir yol veya belirlenmiş bir akış yoktur. Her başvuru, olası matrislerden bir veya daha fazlasını tamamlama kararına yol açacak özel bir çalışma gerektirecektir (belirtilmemiş ve çalışmak istediğiniz belirli bir vaka için temel olabilecek daha fazla matris olduğunu unutmayın. burada belirtilen sadece açıklayıcıdır ve sınırlayıcı değildir). Bununla birlikte, QFD içinde farklı amaçlar için kullanılabilecek bazı matrisler aşağıdadır:
İMALAT VE HİZMET ŞİRKETLERİ İÇİN QFD'NİN MATRİK AŞAMALARI.
QFD metodolojisi ile tam bir çalışma elde etmek için kullanılacak matris fazlarının sayısı ile ilgili üç temel yaklaşım vardır:
(I). Genel Model Matrislerin Matrisi olarak adlandırılır. Akao tarafından geliştirildi ve GOAL / QPC CEO'su Bob King tarafından kabul edildi. http://www.goalqpc.com/profile.cfm
Bir ürün, yazılım veya hizmetin üzerinde çalışılıp çalışılmadığına bağlı olarak kullanıcının yalnızca gerçekten ihtiyaç duyduklarını kullandığı 30 matris aşamasını içerir. Anahtar matrisleri tanımlamanıza yardımcı olacak özel yazılımlar kullanın; Müşterinin bir ürün veya hizmetle olan ihtiyacını karşılayıp karşılamayacağına bağlı olarak.
(II). Odaklanmış Model veya Dört Evreli Model. Ford'da Donald Clausing tarafından tanıtılan ve ASI (Amerikan Tedarikçi Enstitüsü) yaklaşımının temeli haline gelen Makabe tarafından önerilen Akao modelinin bir modifikasyonudur. Yalnızca dört matris aşamasına (Ürün Planlama, Ürün Tasarımı, Süreç Planlama ve Süreç Kontrol Planlaması) odaklanmıştır. Http://www.saarj.com/images/download/SAJMMR/SAJMMR,%20JUNE_2012/SAJMMR, HAZİRAN% 202012% 20 KAĞIT
S% 20PDF / 6.8,% 20Azim% 20Zarei.pdf
(III). 18 Matris Fazının Modeli. Akashi Fukuhara tarafından önerilen en az popüler olanı, Toyota liderliğini veren kişi.
Kısacası, her bir tablo çifti bir matris oluşturur. Matrisler, ne yapılacağını tanımlayan ve aşamalı olarak nasıl yapılacağına dönüştüren aşamaların her birini art arda belirler. Müşterinin gereksinimlerini sırayla farklı matris aşamaları aracılığıyla üretim gereksinimlerine aktarmaktadırlar.
Faz sayısı, ulaşılacak hedefe bağlıdır ve QFD'nin uygulanmasının tek bir yolu olmadığını açıkça belirtmek gerekir. Her uygulama kendi kurallarına uymalı ve her iki modelin oluşturduğu 18 veya 30 matris fazı ile sınırlı olması gerekmeyen her bir sürecin kendine özgü özelliklerine uygun matris fazları oluşturmalıdır.
Amerika'da, Müşteri gereksinimlerinden üretim planlamasına (imalat şirketleri) veya kalite kontrol sürecine (hizmet şirketleri) kadar olan döngüyü tamamlamak için dört aşama daha sık geliştirilmekte ve çalışmalar ara sıra genişletilmektedir. maliyetler, vb. gibi diğer faktörlerin analiz edilmesine yol açan ek matrislerle. Bu, yakın gelecekte değişecek, daha fazla rekabet gücü gerektiği için, pazarda daha iyi bir konum elde etmeye çalışarak, bunun gerçekleştirilmesine izin veren veya kolayca ifşa edilen ve KOBİ'lere ulaşan stratejik yönleri arayacaktır.
ODAKLI MODEL: (Üretim ve Hizmetlere Uygulanabilir)
FAZ I. PLANLAMA MATRİSİ veya HOQ KAVRAMI. Müşterinin gereksinimlerinden kalite özelliklerine kadar gider. (H = Konut = konut, O = Of = de, Q = Kalite = kalite).
AŞAMA II. PARÇA DEPOLAMA MATRİSİ veya KALİTE TASARIMI. Kalite özelliklerinden {hizmetin parçaları veya işlevselliği} özelliklerine.
FAZ III. SÜREÇ PLANLAMASI / FAALİYETLER / KALİTE HİZMETİ.
Parça veya servis faaliyetlerinin özelliklerini, kritik süreç veya servis parametrelerini verir, objektif değerlerini belirler.
AŞAMA IV. PROSES HİZMETLERİNİN PLANLANMASI veya KALİTE KONTROLÜ. Süreci kontrol etmek için parametreler ve üretim / hizmet gereksinimleri verir.
"KALİTE EVİ" İnşa Adımları.
ADIM 1. Sorunu anlama. Hedef belirleme yoluyla ifade edilir. Bir Ürün veya hizmetin geliştirilmesinde nelerin karşılanması gerektiğini belirten Müşteri Şemalarının veya Müşterinin Sesinin veya QUE'lerin bir listesi hazırlanır (şemanın en uç kısmında bulunur). Müşterinin mevcudiyetinin olması imkansız ise, Satış ve Pazarlama tarafından toplanan bilgilerle birlikte ("ne sanırım" oluşturmaktan kaçınmak ve Müşterilerin ne istediğini objektif olarak belirtmeye çalışmaktan) gerçek bir pazar çalışması gereklidir. garantilerin yerine getirilmesini talep ettiklerini veya talep ettiklerini veya talep ettiklerini veya görüşmelerde veya anketlerde yorumladıklarını belirtmişlerdir ”). Normalde bu birinci seviyede listelenen kavramlar geneldir,belirsiz ve uygulanması zor ve daha ayrıntılı bir tanım gerektiriyor. Bazı birincil ihtiyaç kategorileri Kano Modelinden türetilebilir. Müşteri ile her zaman büyük temas aranmalı, ilk elden bilgi alınmalıdır.
Müşterinin sık sık yorumladığı bazı özellikler şunlardır: Sağlamlık, Dayanıklılık, Kapasite, Görünüm, Performans, Düşük Maliyetler -belirli bir miktar oluşturmadan-, işlevselliği geliştirin -özellikle hangi noktaları netleştirmeden-, Kalite ve Güvenilirlik Karakteristikleri - niteliksel olarak -, Parçaların diğer Markalarla Standartlaştırılması ve Değiştirilebilirliği, Her koşulda ve yerde çalışma, Daha İyi Verimler, daha kısa teslimat süreleri, vb.
Her ihtiyacın tek bir olumlu düşünceyi ifade etmesine dikkat edilmelidir. Kişi tüm özel ihtiyaçları bir araya getirmelidir. Liste çok büyükse bunları gruplandırın ve bir Yakınlık Diyagramı yardımıyla önceliklerini belirleyin. Bununla, Müşterinin yorumları açık bir anlama sahip basit verilere dönüştürülür (liste çok büyük olduğunda 3. seviyeye erişebilmek). Farklı setler halinde gruplandırıldığında, her sete benzersiz ve basit kavramlar atanır (2. seviyenin oluşturulduğu ve listenin sıkıştırılabileceği), bunları genel ama daha net bir şekilde tanımlayan bir başlık atanır.
Bu başlıklar, listeyi daha da azaltmak ve yönetilebilir ve somut hale getirmek için birbirine benzer kategorilere ayrılır, ancak bu tüm gereksinimlerin görüntülenmesine izin verir. Yakınlık Diyagramının 1. seviyesine yeni tanımlayıcı başlıklar atayarak hepsine cevap verebilmelisiniz. Her seviye için sınıflandırma numaraları atanır ve seviyeler Müşteri İhtiyaçları Matrisinde düzenlenir. Daha sonra, 1. seviye başlıklar Müşteri için önemlerine göre değerlendirilmelidir. Ürün veya hizmetin ne tür Müşteri veya Sektör üzerinde odaklanacağı tanımlanmalıdır.
Bir pazar bölümlemesi ve her bölüm içinde, müşterilerin şirket için en önemli sektöre hizmet etmek isteyen Müşterilerin tüketim seviyelerinin olması önemlidir (toplam pazarın% 20'si en karlı veya% 80'i veya çıkarlara bağlı olarak diğer bazı kriterler ve şirket hedefi).
ADIM 2. Planlama Matrisini oluşturun. (Diyagramın en solunun bir kısmı). Bu matrisin amacı, disiplinler arası grubun Müşterinin gereksinimlerini ne kadar iyi anladığını ve rekabeti ne kadar iyi bildiklerini karşılaştırmaktır.
Multidisipliner grup kendilerine şu soruları sormalıdır: Müşteri için bu ihtiyaç ne kadar önemlidir? Şu anda bu ihtiyacı ne kadar iyi karşılıyoruz? Rekabet bunu nasıl yapıyor? İhtiyacı karşılamak için hangi seviyeye gitmek istiyorsunuz? Bu ihtiyacı karşılamak için ne kadar zaman ve kaynak gerekiyor? İhtiyaçlar karşılanırsa, ürün veya hizmet daha ne kadar satacak?
Tüm QUE'ler önemlidir, ancak hem Müşterinin istediği hem de rekabetin sunduğu şeylere öncelik vermek gerekir. Bu, keyfi bir ölçek kullanılarak elde edilebilir ve gruptaki tüm katılımcıları dikkate alan ve tatmin eden basit ve anlaşılır bir konsensüse ulaşılabilir. Aşağıdaki ağırlıklandırma türlerinden biri seçilir:
Mutlak Önemi: Her ihtiyaç 1'den 5'e kadar bir ölçekte sıralanır (1 = en az önemli, 5 = en önemli).
Ağırlıklı Önem: İhtiyaç 1, 3 veya 9 arasında sıralanır.
Göreceli Önem: Her ihtiyaç 1 ila 10 arasında derecelendirilir. Sıradan Önem: Önem sırasına göre sıralama. Müşterinin 20 ihtiyacı varsa, 20 en önemli olarak belirlenir ve en az önemli olana, 1 olarak değerli olana kadar ölçeğe iner.
En iyi ağırlıklandırma, çok disiplinli grubun kriterlerine en uygun olanıdır. kullanın.
Analiz edilmesi gereken diğer hususlar:
Müşteri Memnuniyetinde Güncel Performans: Müşterinin ihtiyaçları şu anda nasıl karşılanıyor? QUE'ler için önceden seçilen aynı ölçeğin kullanılması önemlidir.
Rekabet Performansı: Rekabet şu anda Müşteri gereksinimlerini nasıl karşılıyor? En uygun şey, bir pazar araştırması yoluyla veya alternatif olarak şirketin Ticari Alanından elde edilen bilgilerle elde edilmesi mümkün değilse, Müşteriler üzerinde bir fikir birliğine sahip olmaktır.
Amaç: Çok disiplinli grubun tüm alanlarının çıkarlarını dengelemek ve kabul etmek ortak bir anlaşma ile belirlenir.
İyileştirme Oranı: Hedef ve Mevcut Performansın oranıdır. Hedefe ulaşmada zorluk derecesinin (veya benzeri) bir ölçeğe göre belirlenmesi: 1.0 = Küçük Zorluk 1.2 = Orta Zorluk
1.5 = Yüksek
Satış Noktası Zorluğu: Müşteri'nin ihtiyacı açısından Hedefe ulaşıldığında satışları artırmak için yeterli avantaj elde? Kullanılacak ölçek (veya önceki konseptte kullanılana eşdeğer) olacaktır:
1.0 = Avantaj Yok 1.2 = Ortalama Avantaj 1.5 =
Müşteri için Güçlü Avantaj Önemi: Müşterinin önceki yönleri nasıl görselleştirdiği hakkında bir fikre sahip olmak gerekir bunun için belirlenen:
Ağırlıklı Ağırlık = (İyileştirme Oranı x Satış Noktası) / (İyileştirme Zorluğu)
Normalize Ağırlık = Ağırlıklı Ağırlık / (Ağırlıklı Bireysel Ağırlıkların Toplamı)
Bu işlemlerle aranan şey, mevcut olan az sayıda kaynağı en kritik ihtiyaçlara odaklamak için bir öncelik analizi elde etmektir (Pareto: 80/20).
Bu tabloların / matrislerin her biri, her bir özel durum için gerektiği kadar genişletilebilir. Söz konusu ürün veya hizmete dayanarak yapılır veya şirket tarafından talep edilen bilgileri elde etmek için analiz edilmesi gerekir. Başka bir deyişle, tablolar örnek niteliğindedir ve hiçbir zaman sınırlayıcı değildir.
ADIM 3. Teknik Gereksinimler. Ürün Tasarım Özelliklerinin Tanımı. Tüm QUE veya Müşteri gereksinimlerine öncelik verdikten sonra, bunların belirli spesifikasyonlara çevrilmesi gerekir. Hiçbir şey verimli bir şekilde üretilemez ve ayrıntılı spesifikasyonlar olmadan veya açıkça belirtilmiş bir standartlar seti olmadan servis edilemez veya bakımı yapılamaz. Gereken her bir yön mükemmel bir şekilde tanımlanmalıdır: Boyutlar, belirtilen tork, hedef ağırlıklar, vb. Bu değerler piyasa çalışmaları, Pazarlama veya Satış tarafından toplanan bilgiler, rekabetin sunduklarının analizi vb. Gibi farklı kaynaklardan elde edilebilir.
Ayrıca, iç politikaların yanı sıra düzenleyici normlar ve standartlar (özel duruma uygulanabilirse yerel veya uluslararası) belirlenmelidir. Tüm gereksinimler tanımlandıktan sonra, aşağıdakileri yanıtlamak önemlidir: Ürün tasarımının gerekli gereksinimleri karşıladığından emin olmak için ne yapılmalıdır?
Başka bir deyişle, tüm QUE'lere öncelik verdikten sonra, ürünün yukarıda belirtilen tüm gereksinimleri karşılaması için ne yapılması gerektiğine dair geniş bir liste belirlenmelidir, yani: Nasıl yapılır? Bunun için aşağıdakileri yapmak gerekir:
3.1. Müşterinin gereksinimlerini veya ihtiyaçlarını tanımlayın.
3.2. Potansiyel özelliklerin beyin fırtınası. Özelliklerin nasıl değerlendirileceği belirlenmelidir:
Alakalı Müşteri gereksinimini karşılamaya gerçekten yardımcı olur mu?
Kontrol edilebilir kontrol edebilir misiniz?
Ölçülebilir, ölçülebilir mi?
Genel olarak farklı tasarım konseptlerine uygulanabilir mi?
Proaktif nihai ürün teslim edilmeden önce ölçülebilir mi?
Pratik: ölçüm kolay, hızlı, ekonomik mi?
3.3. Listeyi kritik açılardan eksiksiz yapan özellikleri birleştirin.
3.4. Geri kalan fikirlerle, bu
özellikleri yeterli sınırlar içinde elde etmenin mümkün olup olmadığını düşünmek gerekir.
3.5. Önceki sorunun cevabı EVET ise; sonuçlandırır; HAYIR ise,
bu noktadan Evet'e ulaşıncaya kadar yukarıdaki 3.2 noktasına geri dönmelisiniz.
3.6. Listenin 35 özelliği geçmemesi önerilir. Önerilir unutulmuş etkileri araştırma uygulamasının kullanımı bkz:
www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/viewFile/191/191
: kullanarak iyileştirme ilişkiyi kurmak gereklidir
İyileştirme Müdürlüğü Tasarımın Teknik Özellikleri: Spesifik karakteristiği arttırmakla düzelip düzelmediğini veya azalarak düzelip düzelmediğini veya beklenen hedef değerinde ise daha iyi çalışıp çalışmadığını belirlemeye yarar.
ADIM 4. Müşteri İhtiyaçları ile Ürün Tasarım Özellikleri Arasındaki İlişkinin Tanımı. Korelasyon Matrisinin ana işlevi, Müşterinin sahip olması gereken şey arasında bir bağlantı kurmaktır.
ürün ve ürün geliştirmek için tasarım davranışlarının ölçülmesi. Bu korelasyon matrisi evin orta kısmında ve Müşterinin veya QUE'nin aşırı soldaki gereksinimlerinde bulunur. Bu STEP'ten şirket, ürününü geliştirmek için bir strateji geliştirmeye başlayabilir. Güçlü ve zayıf yönler, rekabetin üstesinden gelmek için hangi yönlerin değiştirilmesi gerektiğini, diğerlerinin rekabete uyacak şekilde hangilerinin değişeceğini ve hangilerinin daha fazla değiştirilmemesi gerektiğini belirlemek için Müşterinin önceliklerine göre tartılır. Optimal bir kombinasyon elde etmeyi amaçlar. Bütün bunlar ekteki örneklerde daha açık bir şekilde görülecek ve çok basit bir görselleştirmeye izin verecektir.
Hangi iyileştirmelerin yapılması gerektiğini bilerek, performans ölçümü oluşturulur ve korelasyon matrisinin üstünde görüntülenir. Matris, her bir kalite talebinin davranışının en az bir ölçümüne sahip olacaktır.
Temel matrisi kurduktan sonra, Müşteri gereksinimleri ile davranışsal önlemler arasında ilişki atamak gerekir. Bu ilişkiler sembollerle temsil edilir , değerlerin önemini vurgulamak için Ağırlıklı Önem ölçeğini (2. ADIM'dan) kullanacağız. Açık bir ilişki olmadığında, karşılık gelen alan boş bırakılır. Korelasyon matrisi Pareto Prensibine uygun olmalıdır, Müşterinin gereksinimlerinin% 80'i tasarımın kritik yönlerinin% 20'sini dikkate alarak karşılanmalıdır.
QUE ve HOW'lar arasında farklı korelasyon seviyeleri olduğundan, önemi belirlemek için semboller kullanılır. Bu, COMO'ların QUE'leri yeterince kapsayıp kapsamadıkları hakkında hızlı bir genel bakış sağlar. Sembollerin yokluğu veya WEAK ilişkilerinin sembollerinin büyük çoğunluğu, Müşterinin veya QUE'lerin bazı gereksinimlerinin listelenmediğini gösterir - ADIM 1- - Nihai ürünün kontrol özellikleri ile bir WEAK ilişkisinin göstergesi - ADIM 2- bu nedenle tasarımın Müşterinin gereksinimlerini veya beklentilerini karşılama olasılığı çok düşüktür.
Baskın semboller GÜÇLÜ İlişkiler ise, TÜM temel özelliklerin Müşteriyi tatmin etmek için dikkate alındığını gösterir ve bu da gereksiz çabalara neden olabilir, çünkü aranması gereken şey Değer Mühendisliğine dayanan en uygun olanıdır.. DEĞERİ hatırlamak = İŞLEVSELLİK / MALİYET.
ÇATIŞMA ilişkileri tanımlanmalı ve tasarım, Müşteri beklentilerini karşılayacak şekilde optimize edilmelidir.
ADIM 5. Önceliklerin Hesaplanması. Bu hesaplama Müşterinin ihtiyaçlarını ve iç özellikler için önemini ilişkilendirir. Öncelik Numarası = Oran Değerleri x Ağırlıklı Ağırlık Her teknik özellik için:
Nispi yüzde cinsinden Öncelik Sayısı = Öncelik / Toplam yüzdesi
ADIM 6. Teknik Korelasyon Matrisi (Üst üçgen = Evin çatısı). Mevcut tasarımlardaki performans ölçümleri genellikle
birbiriyle çatışabilir.
Teknik korelasyon matrisi, Müşterinin gereksinimleri ile ürünün gereksinimleri arasındaki ilişkilerin geliştirilmesine yardımcı olmak için kullanılır ve bu birimlerin birlikte nerede çalışması gerektiğini belirler, aksi takdirde tasarımda bir çakışma ortaya çıkabilir.
Her gereksinimin diğerine göre yarattığı etki türünü temsil etmek için kullanılan semboller, bir korelasyonun tanımlandığı hücrelere girilir. Amaç, herhangi biriyle çatışabilecek herhangi bir gereksinimi vurgulamaktır.
Güçlü bir korelasyon ile tanımlanan herhangi bir hücre, multidisipliner grup için yüksek öneme sahip bir işarettir, bu da herhangi bir değişiklik olması durumunda daha fazla iletişim ve koordinasyon ihtiyacına neden olur. Gereksinimler arasında orta derecede olumsuz veya güçlü bir olumsuz etki varsa, olumsuz etki tasarımdan kaldırılamaz veya kaldırılamazsa tasarım tehlikeye atılır.
Bazı çatışmalar fiziksel bir sorun olduğu için çözülemeyebilir. Yine de diğerleri tasarımıyla ilişkili olabilir ve bu da multidisipliner grubun onu nasıl çözeceğine karar vermesine neden olabilir.
Olumsuz etkiler çift yönlü olabilen kısıtlamaları temsil edebilir. Bunlardan birini geliştirmenin diğeri üzerinde olumsuz bir etkisi olabilir. Bazen tanımlanmış bir değişiklik, bundan kaçınmanın tercih edildiğini diğerlerini etkiler. Bu aşamada multidisipliner gruba danışmanız önerilir: X gereksinimi iyileştirilirse, teknik gereksinim Z'ye yardımcı olur veya engel olur mu?
Birçok teknik gereksinim birbiriyle ilişkilidir, bu nedenle bunlardan birinin geliştirilmesi üzerinde çalışmak başka bir ilişkili gereksinime yardımcı olabilir ve olumlu ya da olumlu bir etki ortaya çıkabilir. Diğer yandan, bir gereksinimi iyileştirmek için çalışmak, yukarıda belirtildiği gibi birbiriyle ilişkili bir gereksinimi olumsuz yönde etkileyebilir.
Tavanın ana faydalarından biri, olumsuz ilişkilerin hemen çözülmesini sağlamaktır. Bu sorunlar tatmin edici bir şekilde çözülmezse, nihai ürünün bazı yönleri Müşteri için tatmin edici olmayacaktır.
Üçgen matris, hangi NASIL belgelerinin diğer NASIL belgelerinde yer aldığını ve hangilerinin birbiriyle çeliştiğini tanımlar. İkincisi, münhasır olabileceği veya biri ya da diğeri olduğu için ayrıntılı analiz gerektirir. Tanımlanmayan ve çözülmeyen çatışmalar; gerekliliklere uyulmamasına yol açacaktır. Bunları en başından tespit etmek, projenin gereksiz yere uzamasını azaltacak veya önleyecek ve mevcut olmayan çözümler arayışında üretken olmayan eylemlerden kaçınacaktır.
ADIM 7. Şirketin Teknik Şartnamesi ve Tasarım Gerekliliklerine İlişkin Rekabet. Teknik özellikler, teknik gereksinimlerin her birine atanan öncelikleri kaydetmek için belirli noktaları dikkate alır. Bu aynı zamanda , Müsabakadan elde edilen ürünlerle elde edilen teknik davranışı ve her bir gereksinimi geliştirme zorluk derecesini de sağlar.
Matrisin nihai çıktısı, yeni tasarım tarafından karşılanacak her teknik gereksinim için bir dizi hedef değerdir. Bazı durumlarda, kuruluşlar maliyet, teknoloji veya diğer ilgili kısıtlamalar nedeniyle optimum tasarıma ulaşamazlar.
Her gereksinim veya tasarım özelliği için Şirket'in mevcut spesifikasyonu belirlenir. Aynı zamanda, her bir Yarışmacı tarafından belirlenen şartname belirlenir. Yukarıdakilere dayanarak, hesaplanan önceliklere ve ortaya çıkacak maliyetlere dayanarak bir Tasarım Spesifikasyonu Hedefi oluşturulur.
ADIM 8. Tasarım hedeflerini ve Deneyleri belirlemek. Müşteri gereksinimleri, kalite özellikleriyle olan ilişkilerin bir ucundan diğer ucuna dağıtılır. Bu, kalite özelliklerinin öncelikli bir organizasyonunu verir. Yüksek öncelikli kalite özellikleri genellikle bu teknik konular üzerinde çalışmanın Müşteriye daha fazla katma değer sağlayacağını gösterir.
Yüksek ağırlıklı kalite özelliği, yüksek kalite önceliği gerektiren parçalarla güçlü ilişkileri gösterir.
Güncel ürünleri olan bir şirket, yüksek kalite öncelikli özelliklere sahip rakiplerin ürünlerini teknik bir referans noktası olarak alabilir.
Çoğu durumda şirketler, rakiplerin belirli bir etkinlik veya özellik konusunda daha iyi durumda olduklarını görünce şaşırmamalıdır.
QFD, Şirketlerin teknik fırsat alanlarını belirlemelerine ve Müşteri memnuniyetini sağlamak için en yüksek maliyet etkinliğinin sağlanabileceği alanları geliştirmelerine yardımcı olur.
Tüm rakip ürünler dikkate alınmalıdır.
Listelenen gereksinimler için önem ağırlıkları ve mevcut ürünler için rekabetçi değerlendirmeler görüntülenir.
Müşterinin QUE'ler olarak ifade edilen daha fazla ilgi ve daha yüksek beklentileri olan ağırlıkları, ürünün iyileştirilmesi gereken alanlarına öncelik verilmesine izin verir.
Ürünümüzün Müşteri tarafından nasıl görüldüğü ve rekabet ile olan ilişkimiz. Kilit nokta, pazardaki ürünümüzün GÜÇLÜ (güçlü yönlerimiz) ve ZAYIF (rekabete karşı zayıf yönlerimiz).
Rekabeti minimum düzeyde eşitleyerek zayıflığımızı iyileştirmeliyiz veya Müşterinin konsepte verdiği önceliğe bağlı olarak iyileşmeliyiz. Tüm bilgiler temel olarak Satış ve Pazarlama'dan elde edilir.
ADIM 9. Bilgilerin Yorumlanması. Son rapor. Öneriler. Tüm bilgilerin özeti, bu metodolojiye aşina olmayanlar için bir yönetici özetinde yorumlanması, sonuçları ve önerileri açıkça gösterir. Bununla ilk aşama tamamlanacak ve 2. aşama olan Parçaların Dağıtımı bölümüne geçebilirsiniz.
QFD nasıl uygulanır.
QFD sistematik ve düzenli bir şekilde uygulanmalıdır. Uygulanması için beş temel adım önerilmektedir:
1. Multidisipliner ekibi oluşturun ve koordinatörü seçin.
Çalışmanın doğası, proje ekibinin kompozisyonunun temelini oluşturacaktır:
Mevcut bir ürün veya hizmeti iyileştirmek veya yeni bir ürün geliştirmek mi?
Ekip üyeleri gerektiği kadar zaman vermeyi ve yöneticilerinin desteğini almayı taahhüt etmelidir. Takımın amacını ve takımdaki bireysel rollerini tam olarak anlamalıdırlar. Çok katılımcı ve açık fikirli olmalılar. Fikir birliği ile bir koordinatör seçilmelidir.
2. Çalışmanın gelişimini planlayın.
Multidisipliner ekibin aşağıdakiler konusunda net olması gerekir:
Neler kontrol edilecek? Nasıl kontrol edilecek? Ne sıklıkla izlenecek?
Ekibin misyonu neyi kontrol edeceğini belirleyecek. Örneğin, ekibin bir hizmeti iyileştirme misyonu varsa, iyileştirmeleri belirleme ve bunları yapma planları geliştirmede kaydedilen ilerleme, izlemeleri gereken şeydir. Şirkete bağlı olarak yazılı veya sözlü olarak her türlü yönetime rapor kullanılabilir.
Bunların yapılması sıklığı bir yargı ve aciliyet meselesidir. Bununla birlikte, deneyimler haftada bir kez çok sık ve ayda bir kez çok uzak olabileceğini göstermiştir. Her iki ila üç haftada bir rapor daha uygun olacaktır.
Katı kurallar yok. Bir takımla iyi sonuç veren başka bir takımla iyi çalışmayabilir
3. Bir proje seçin.
Yeni bir ürün veya hizmet geliştirme projesiyle değil, bir iyileştirme projesiyle başlamak iyi bir fikirdir. İyileştirme projeleri, mevcut bilgi ve deneyim sahibi olma avantajına sahiptir. Yeni bir hizmetle ilgilenen yeni bir QFD ekibi, hem multidisipliner ekibin hem de ilgili alan yöneticilerinin deneyim eksikliğinden dolayı yüksek düzeyde karmaşıklık gösterebilir.
Bir iyileştirme projesi ile, QFD'ye aşina olmayan ekip üyeleri en azından hizmeti veya ürünü ve söz konusu hizmet veya ürünle ilişkili Müşteri bilgilerini tanıyacaktır. Bu aşinalık, bir durumun ekip üyelerinin QFD ve yeni bir hizmeti aynı anda öğrenmeye çalıştığı ve yüksek karmaşıklık yarattığı bir durumun gelişmesini engeller.
4. "
Başlangıç toplantısını " başlatma Başlangıç toplantısı ilk resmi takım toplantısıdır. Bu toplantı sırasında aşağıdaki görevleri yerine getirmek önemlidir:
Tüm katılımcıların proje ekibinin misyonunu anlaması. Sorun ve projenin tüm kapsamı.
Tüm ekip üyeleri, ekipteki rollerinin yanı sıra diğer ekip üyelerinin rollerini de anlar.
Takım toplantıları için oyunun kurallarını belirleyin (toplantının süresi, süresi ve sıklığı). 5. Ekibi eğitin
Ekip çalışmasına başlamadan önce, tüm ekip üyelerini QFD'nin temelleri konusunda eğitmek önemlidir. Ekip üyeleri, çeşitli araçları ve Yakın Eğilim Diyagramları, Ağaç Diyagramları, Matris Diyagramları vb.Gibi belirli araçları kullanmayı öğrenmelidir.
QFD'de en çok kullanılan araçların
seçimi QFD'nin farklı aşamalarına göre araç seçimi için mükemmel bir rehber, QFD Latin Amerika Birliği tarafından web sitesinde yayınlanan kılavuzdur.
Blitz QFD
Kaynakları Müşterinin gerçek veya kritik ihtiyaçlarına göre hizalamanızı sağlar, sonuç sunmak için yazılım veya özel araçlar gerektirmeyen çok pratik bir araçtır.
Blitz QFD 7 adımdan oluşur:
(1) Müşterinin Sesini Alın. Bu "olay yerine gitme, eylemin olduğu yere gitme" anlamına gelir; Müşterinin Sesi uzaktan duyulamıyor. Müşterinin neye ihtiyaç duyduğunun sözelleştirilmesi açıkça anlaşılıncaya kadar ziyaret etmek, sormak, geri gelmek ve tekrar sormak gerekir.
(2) Sözelleştirmeleri sınıflandırır. Bu adımın amacı sözelleştirmeleri ilgili konulara göre sınıflandırmaktır. "Benzer, tamamlayıcı ve karşıt Müşteri sesleri" vardır. Sözelleştirmeleri sınıflandırırken, Müşterinin ihtiyaçlarını anlamayı sağlayan kalıplar aranır. Bu nitel bir çalışmadır. Bu aşamada, “her bir türün sözelleştirme sayısı” ile ilgili istatistikler ilginç değildir, aksine Müşterinin gerçek ihtiyaçlarını elde etmek için sözelleştirmeleri sınıflandırır.
(3) Müşterinin İhtiyaçlarını Yapılandırın. Sözlü ifadeler sınıflandırıldıktan sonra, Müşterilerin ihtiyaçları onlardan elde edilir. Bazıları açık ve çok açıktır; diğerleri örtüktür ve bazıları bizim için saçma görünebilir (Büyük olasılıkla, Müşterinin ihtiyacını doğru bir şekilde anlamıyoruz ve başka bir deyişle açıklığa kavuşturulmalıdır). "Müşterinin ihtiyaçlarının versiyonunu" değil, Müşterinin gerçek veya kritik ihtiyaçlarını aradığınızı hatırlamak hayati önem taşır.
(4) Müşteri İhtiyaçlarının Yapısını analiz eder. Bağımlılık ilişkileri olan ihtiyaçlar vardır. Müşterinin ihtiyaçlarını tamamlamak ve Müşteri'yi en iyi şekilde karşılayan olası çözüme daha fazla seçenek sunmak için ikinci bir hiyerarşik ilişki doğrulanmalıdır (Y'ye ulaşmak için X'e ihtiyacım var). Birçok durumda, Z ihtiyacını çözmek A İhtiyacına aykırıdır. QFD'de, en yüksek hiyerarşinin ihtiyaçları ilgi çekicidir, çünkü bunlar Müşteriler üzerinde en fazla etkiye sahip (pozitif veya negatif) olanlardır.
(5) Müşterinin İhtiyaçlarına Öncelik Verin. Bu, Müşteriler için hangi ihtiyaçların en önemli olduğunu belirlemeyi gerektirir. Bunu yapmanın en iyi yolu, ihtiyaçlar belirlendikten ve tabakalandırıldıktan sonra, Müşterilere doğrudan bir anket yoluyla sormaktır.
(6) Öncelikli İhtiyaçları Dağıtın. Müşterilerin öncelikli ihtiyaçları belirlendikten sonra, sistemin hangi parametrelerini, süreçlerini veya unsurlarını bu ihtiyaçları karşılamaya (veya karşılamamaya) en çok katkıda bulunduğunu belirlemelidirler. İyileştirmek için daima öncelikli ihtiyaçları en çok etkileyen her şeye odaklanmalısınız.
(7) Sadece öncelikli ilişkileri ayrıntılı olarak analiz edin. İncelenen ürünü veya hizmeti değerlendirirken en önemli husus öncelik ihtiyaçlarını etkileyen hususlardır. Ürünlerin ve hizmetlerin kalite seviyesi, kaynakların değerinin Müşterilerin ihtiyaçlarının önceliği ile ne ölçüde uyumlu olacağına göre belirleneceğinden, kaynaklara odaklanılması gereken yer burasıdır.
KAYNAKÇA
Bossert JL Kalite fonksiyonu dağıtımı. ASQC Quality Press 1991
Burge S. Kalite Fonksiyonu Dağıtımına Fonksiyonel Bir Yaklaşım.
2007 http://www.burgehugheswalsh.co.uk/uploaded/documents/A-Fonksiyonel-
Yaklaşım- to- Kalite KalitesiFonksiyon- Dağıtım-v3.pdf Cohen. L. Kalite Fonksiyonu Dağıtımı: QFD'nin sizin için nasıl çalışmasını sağlamak. Prentice Hall 1995 Englewood Cliffs NJ ABD.
Yaratıcı Endüstriler Araştırma Enstitüsü
QFD. http://www.ciri.org.nz/downloads/Quality%20Function%20Deployment.pdf
Fehlmann T. QFD Birleştiricilerin Cebiri. Zürih http://www.epo.com/Bibliographie/QFDasAlgebraOfCombinators.pdf
Gershenson JK QFD NASA ESMD Capstone
Tasarımı.
Hunt R. Kalite Evi (QFD) Eğitimi. http://www.qfdonline.com/qfd-tutorials/house-of-qualitytutorial/ Avustralya.
Hauser JR & Clausing D. Kalite Evi. Harvard Business Review. 2009 ABD Olaya ES, Cortes CJ ve Duarte OG QFD Miyoelektrik el protezinin tasarım gereksinimleri için bulanık mantık tarafından desteklenir. 2003 http://www.postmat.unal.edu.co/protesis_miolectrica_mano.PDF
Bir dakika içinde Madu Christian N. Kalite Evi. Chi Yayıncılar. 2006. CT, ABD
Hizmet Endüstrileri için Mazur GH QFD: Müşterinin Sesi'nden Görev Dağıtımına, Beşinci http://www.mazur.net/works/svctaskqfd.pdf
Kalite İşlev Dağıtımı Sempozyumu 1993 Michigan ABD
Pérez Padilla Karina. Guayaquil şehrinde ithalat tekliflerinin Satış ve Konumlandırılmasını artırmak için Stratejik Pazarlama Planı. 2011 Ekvador
ReVelle JB, Moran JW & Cox CA QFD El Kitabı. John Wiley & Sons, Inc. 1998. NY ABD.
Selove M. & Hauser J. Birleşim
Tasarımının Göreli Kalitesinde Doğruluğun Stratejik Önemi. http://web.mit.edu/hauser/www/Papers/Selove_Hauser_Strategic%20Importance%20of%20Ac curacy% 20DRAFT% 202011.pdf 2011. ABD
Tapke J., Muller A., Johnson G. ve Sleck J. House of kalite.
Kalite Evini Anlama Adımları. http://www.public.iastate.edu/~vardeman/IE361/f01mini/johnson.pdf ABD
Terninko J. QFD, TRIZ ve Taguchi Bağlantısı: Müşteri Odaklı Sağlam Yenilik Dokuzuncu
Kalite İşlev Dağıtımı Sempozyumu, 1997 http://www.terninko.com/qfdtriz4.htm
Vanegas LV Labib AW Optimum hedefler elde etmek için bulanık bir Kalite İşlev Dağıtımı –FQFD_ modeli. Uluslararası Üretim Araştırmaları Dergisi. Cilt 39, Sayı 1
Xie Min ve Ngee Goh Thong. Gelişmiş QFD uygulamaları. ASQ Kalite Basın. 2003 ABD.
Yoji Akao Kalite Fonksiyonu Dağıtımı: Müşteri Gereksinimlerini Ürün Tasarımına entegre etmek. Verimlilik Basın / Kraus verimlilik organizasyonu, Ltd 2004 NY ABD.
Zaidi A. QFD: Kalite fonksiyonunun konuşlandırılması. Díaz de Santos baskıları 1993. Madrid, İspanya.
Orijinal dosyayı indirin
