Strateji becerileri ve örgütsel değişim

STRATEJİ KAVRAMI

"Yöneticiler zanaatkâr, strateji onların kili"

Çoklu Yorumlar:

Strateji kavramı çoklu yorumların konusu olmuştur, dolayısıyla tek bir tanım yoktur. Bununla birlikte, rekabet ederken birbirini tamamlamanın önemine sahip olan beş alternatif anlayışı tanımlamak mümkündür:

Plan Olarak Strateji

Şirketin hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için bilinçli olarak arzulanan ve önceden belirlenen bir eylem rotası. Genellikle planlar olarak bilinen resmi belgelerde açıkça belirtilir.

Taktik Olarak Strateji

Rakibin veya rakibin yan tarafını hedefleyen belirli bir manevra.

Rehber Olarak Strateji

Strateji, kasıtlı olsun olmasın, herhangi bir eylem veya davranış kümesidir. Stratejiyi bir plan olarak tanımlamak yeterli değildir, ortaya çıkan davranışın eşlik ettiği bir konsepte ihtiyaç vardır. Özellikle, strateji davranışla tutarlı olmalıdır.

Pozisyon Olarak Strateji

Strateji, şirketi doğrudan rekabetçi olsun ya da olmasın, çevreye yerleştirmenin uygun bir konumu ya da yoludur.

Perspektif Olarak Strateji

Strateji, bir pozisyon seçmekten değil, taahhütleri harekete geçme ya da cevap verme biçimlerine yerleştirmekten oluşur; örgüt için bireyin kişiliğini temsil eden soyut bir kavramdır.

Henry Mintzberg'in büyük katkısı, farklı bakış açılarına bütüncül bir yaklaşım ve yönetim bilimi alanında geleneksel olarak tartışma konusu olan çeşitli konularda pozisyon almayı içerir.

Makalesinin en dikkat çekici noktaları aşağıda belirtilmiştir:

Stratejiler hem gelecek için planlar hem de geçmişin kalıplarıdır

Strateji kavramına klasik yaklaşımlar onu "strateji uzmanının zihinsel olarak kendisini arzulanan gelecekteki bir duruma sokmak ve bu konumdan o duruma ulaşmak için gerekli tüm kararları almak için geçmişten çekildiği bir süreç" olarak tanımlar.

Bu tanımdan yola çıkarak, strateji kavramı, geçmişin tamamen göz ardı edilmesiyle geleceğe doğru tanımlanmış tamamen rasyonel ve biçimsel bir plan olarak göze çarpmaktadır.

Aynı düşünce çizgisi boyunca, Jean Paul Sallenave stratejik entelektüel modellerde iki karşıt yaklaşımın varlığını ortaya koyar ve sonunda ikincisine yaslanır:

Tercih edilen yaklaşım: geleceğin "şimdiki zamanın devamı, yani geçmişin uzaması" olduğunu teyit eder.

Prospektif yaklaşım: Bu yaklaşıma göre gelecek mutlaka geçmişin bir uzantısı değildir. Strateji geçmişten bağımsız olarak tasarlanabilir.

Henry Mintzberg geleceğe bakmanın ve yaratıcı vizyonları teşvik etmenin önemini inkar etmiyor, ancak anahtar bir kavram getiriyor: büyük ölçüde geçmiş deneyimlere bağlı olan örgütsel davranış kalıplarının varlığı. Geçmiş eylemlerden (kasıtlı ya da kasıtsız) kaynaklanan deneyim, kendilerini hissettirmeyi, geleceğe yansıtmayı bırakmaz. Böylece, stratejist onun için neyin işe yaradığını ve geçmişte neyin işe yaramadığını tam olarak bilir; Yetenekleri ve pazarı hakkında derinlemesine ve detaylı bir bilgiye sahiptir. Stratejistler geçmiş kurumsal yetenekler ile pazar fırsatlarının geleceği arasında yer almaktadır.

Sonuç olarak, geçmiş deneyimlerin önemini bir araya getirerek, strateji kavramı, klasik kavramdan ilk anahtar kavrama ulaşmak için ayrılır:

Stratejiler hem gelecek için planlar hem de geçmişin kalıplarıdır

Kasıtlı stratejiler ve ortaya çıkan stratejiler

Epistemolojik alanda bilimsel bilgi üretme sürecini açıklamaya çalışan iki rakip akım bilinmektedir: tümdengelim yöntemi ve tümevarım yöntemi. Birincisi altında, her eylemden önce bir dizi beklentiler ve hipotezler gelir. Diğer taraftan tümevarım yöntemi öncelikle eylemi gerçekleştirir ve daha sonra modelleri için hipotezlerin formülasyonuna ulaşır.

Aynı tartışma yönetim alanında da yaşanmaktadır. Ulusal düzende Dr. Federico Frischknecht, “Fikirlerden Harekete…” adlı eserini yayınladı. ve eylemden fikirlere! ”,« düşünce - eylem - düşünce….- «devresini kapatan geri bildirimin önemine açıkça atıfta bulunarak.

Henry Mintzberg, “kasıtlı stratejiler” ve “ortaya çıkan stratejiler” in varlığını, gerçek dünyada “modellenen” stratejilerin bulunabileceği bir sürekliliği sınırlayan noktalar olarak tanıyarak kendisini bu konulara tanıtır.

Gerçekten de, "önce düşünüyorsunuz ve sonra harekete geçiyorsunuz" hayal etmek mantıklı olsa da, daha az önemli - ve eşit derecede mantıklı değil - fikirler yürütüldüğünde, eylemin “harekete geçtiği bir öğrenme sürecinin” düşünmeye »ve bu şekilde yeni bir strateji ortaya çıkar. Basitçe söylemek gerekirse, değişen bir duruma tepki olarak stratejiler oluşturulabilir veya kasten oluşturulabilir.

“Stratejilerin kasıtlı olması gerekmemektedir, daha fazla veya daha az ölçüde,

Stratejik öğrenme

Önceki bölümde ortaya konulanların ardında «stratejik öğrenme» kavramı vardır. Hiçbir stratejist "birkaç gün düşünmez ve başkaları için çalışır", aksine, onları birleştiren hayati geribildirim döngüsüne zarar vermeden "fikirler - eylem" in sürekli senkronizasyonundadır.

Bu kavram bir şekilde "örgütün tüm seviyelerinin stratejist olduğunu" ima eder. Stratejinin günlük faaliyetlerin ayrıntılarından uzak, yüksek seviyelerde oluşturulması gereken bir şey olduğu fikri, geleneksel stratejik yönetimin en büyük yanlışlarından biridir.

Münhasıran kasıtlı bir strateji, formüle edildikten sonra öğrenmeyi engellerken, ortaya çıkan bir strateji onu teşvik eder ve uyarır. Gerçekten, öğrenme hareket halindeyken olur…

Ancak, kasıtlı stratejilerin öğrenmeyi engellediği gibi, yalnızca ortaya çıkan stratejilerin geliştirilmesinin kontrolü önlediği unutulmamalıdır.

Son olarak, şu sonuca varılabilir:

"En etkili stratejiler, müzakere ve kontrolü esneklik ve örgütsel öğrenme ile birleştiren stratejilerdir"

Örgütsel değişim

Örgütsel değişim teorisine göre, stratejistler değişimi aşamalı ve doğrusal ya da temelde ve teşhissel olarak tedavi etmek arasında seçim yapmak zorundadır. Bir "artımlı değişim" stratejisi seçilirse, "önce ilk şeylerin" ele alınması ve gerekli değişikliklerin sırayla yapılması ihtimalidir. "Temel bir değişiklik" stratejisi seçilirse, kuruluşun sonuçları, kuruluşun kendisinin, bölümlerinin ve ilişkilerinin aynı anda değişmesidir. Bu rakip yaklaşımların etkinliği, her iki durumda da ağır taraftarlarla tartışılmaktadır. İki örneğe bakalım:

Eliyahu Goldratt, "Hedef" adlı çalışmasında, her şirketin, amacına ulaşma sürecinde bir veya daha fazla darboğazla karşılaştığını belirtiyor. Eğer böyle olmasaydı, şirketin sonsuz karı olur ». Yaklaşımınıza dayanarak, bir darboğaz aşıldığında, geri bildirim üretilir ve üzerinde çalışmak için yeni bir kısıt belirlenir. Bu süreç, belirli bir düzene göre uygulanan artımlı değişikliklerin uygulanmasıyla sonuçların sürekli iyileştirilmesine izin verir: hedeflerine ulaşılmasındaki olumsuz insidansının önemi.

Richard Beckhard ve Wendy Pritchard ise "köklü değişim" yaklaşımına katılıyorlar. Organizasyon liderleri, işleri, örgütleri ve çalışma biçimleri gibi boyutlar da dahil olmak üzere tüm sistem için istedikleri son durum hakkında net bir vizyona sahip olmalıdır. Bu vizyon, görünüşte birbirinden farklı görünen çok sayıda değişiklik için bütünleyici bir güç olarak hareket etmelidir. Değişiklik yapma planı entegre edilmelidir.

Bu bağlamda, Mintzberg bir Kuhnian doğası akıl yürütmektedir: her iki yaklaşım da etkilidir, anahtar, değişimi nasıl ve ne zaman teşvik edeceğini bilmektir. “Kantitatif teori” - dayandığı - çoğu zaman aynı stratejik yönelimin ardından da “evrimsel” değişikliğin takip edildiğini, örgütün çevreyle senkronizasyonu ve köklü bir kaybolana kadar devam ettiğini gösterir. örüntülerinin çoğunun değiştiği stratejik dönüş. Bu devrimci rahatsızlık yeni istikrara doğru bir sıçramaya neden oldu.

Birincisi, strateji kavramının değişimden değil istikrardan kaynaklandığı düşünülmelidir; istikrarın olmaması, geleceğe yönelik bir yol veya geçmiş için bir model olmayacağından stratejinin yokluğunu ima eder.

Bu ilk değerlendirmeyi yaptıktan sonra, şu ana göre iki farklı örgütsel davranış dönemi tanımlayın:

"Normal Kalkınma"	"Nicel Devrim"
İstikrar yönetir: stratejik değişiklikler artımlıdır, ancak aynı yönelimdedir.	Misyon, kimlik, kilit paydaşlar arasındaki ilişkilerde, çalışma biçiminde ve temelde kültürde değişikliklerin meydana geldiği çevresel türbülanstan kaynaklanan radikal bir stratejik değişim vardır.
Çoğu zaman ortaya çıkar.	Stratejik yeniden yönlendirmeler kısa ve özlü niceliksel sıçramalarla gerçekleşir.
Vurgu verimlilik üzerindedir: "Aynı olandan daha fazlasını" yaparak, öğrenme eğrisinin avantajlarından faydalanır, verimlilik kazanmanıza olanak tanır, ayırt edici nitelikler geliştirir ve kimliğinizi güçlendirirsiniz.	Vurgu verimlilik üzerindedir: yeni çevresel koşullara uyum sağlamak için deneme ve yaratıcılığın zamanı gelmiştir.
"Hasat" zamanı	"Ekim" zamanı
Sertlik ve kontrol ile karakterizedir	Esneklik ve deneylerle karakterizedir

STRATEJİ PROFİLİ

"Modeler" stratejisinin rolü

Strateji uzmanı sadece bir planlayıcı ya da vizyoner değil, aynı zamanda strateji ve vizyonların ortaya çıkabileceği ve kasten tasarlanabileceği bir süreci yönetmek için sürekli öğrenen bir konudur.

Özveri, deneyim, kişisel dokunuş, detay ustalığı, uyum ve entegrasyon duygusu, duygu ve tutku, stratejistin başarısının temel bileşenleridir.

Yukarıdakilerin hepsine dayanarak, dikkate alınması gereken dört noktayı tanımlamak mümkündür:

Kararlılık yönetimi

Stratejiler istikrarı gerektiriyorsa, stratejistler köklü bir değişim yaratmakla takıntılı olmamalıdır. Daha ziyade, yönelimi sürdürmeli, süreçlere odaklanarak verimlilik kazanmalı ve kimlik ve ayırt edici özellikleri güçlendirmelidirler.

Süreksizliklerin tespiti

Önceki noktada belirtilenlere halel getirmeksizin, "aynı şeyi daha fazlasını yapma" gerçeğinin kurumun çevre ile senkronizasyonunu kaybetmesine neden olması muhtemeldir. Stratejist için asıl zorluk, temel değişikliklere duyulan ihtiyacı belirleyebilecek ince süreksizlikleri tespit etmektir. Bunun için stratejist çevik bir zihne ve durumu net bir şekilde anlamalıdır.

İş bilgileri

Lider, işinin operasyonel detaylarından “strateji oluşturamaz”. Aksine, eylem çizgisinde, fırsatları tespit etmemizi ve fikirleri ve gerçekleri zıtlaştırarak öğrenmemizi sağlayan en iyi bilginin bulunduğu yer vardır.

Desen yönetimi

Yöneticinin işi sadece stratejileri kavramak değil, aynı zamanda kuruluşun başka bir bölümünde ortaya çıkmalarını tanımak ve gerektiğinde müdahale etmektir.

STRATEJİLERE ÖNCEKİ VE GÜNCEL YAKLAŞIMLAR

Konsept İnovasyonu

Önceki bölümlerde ortaya çıkanların bir özeti ve Henry Mintzberg'in ana katkılarını vurgulamak için aşağıdaki karşılaştırmalı tablo sunulmaktadır:

kavram	Önceki Yaklaşım	Henry Mintzberg
Tanımı strateji	"Stratejistin geçmişten kendisini zihinsel olarak arzulanan gelecekteki bir duruma sokması ve bu konumdan geçtiği rasyonel süreç, günümüzde bu duruma ulaşmak için gerekli tüm kararları alır."	"Strateji, farklı anlamlarının entegrasyonu ve tamamlayıcısı olarak tanımlanmalıdır: Plan olarak, Kılavuz olarak, Taktik olarak, Konum olarak ve Perspektif olarak"
Stratejinin Doğuşu	"Etkili stratejiler, örgütün en üst düzey yöneticileri tarafından yürütülen analitik bir süreçle resmen tasarlanır"	"Stratejilerin kasıtlı olması gerekli değildir, daha fazla veya daha az ölçüde ortaya çıkmaları da mümkündür"
Örgütsel değişim	Artımlı Değişim “Değişiklik artımlı ve doğrusal bir şekilde uygulanmalıdır. Önem sırasına göre gerekli değişiklikleri tek tek uygulayarak "ilkden ilke" değinilmelidir.	“Her iki yaklaşım da etkilidir, kilit nokta değişimin nasıl ve ne zaman teşvik edileceğini bilmektir. «Kantitatif teori», çoğu zaman, kuruluşun çevre ile senkronizasyonunu kaybedene ve değiştikleri önemli bir stratejik dönüşün gerekli olduğu sürece, aynı zamanda “evrimsel” değişikliğin izlediği aynı stratejik yönelimin takip edildiğini gösterir. desenlerinin çoğu. Bu devrimci rahatsızlık yeni bir istikrara doğru "sıçramaya" neden oldu
Temel değişim Organizasyon liderleri, işleri, örgütleri ve çalışma biçimleri gibi boyutlar dahil olmak üzere tüm sistem için istedikleri son durum hakkında net bir vizyona sahip olmalıdır. Bu vizyon, yapılacak çok farklı görünen değişikliklerde bütünleyici bir güç olarak hareket etmelidir. Değişiklik yapma planı entegre edilmelidir
Strateji Uzmanı	"Stratejiler kuruluşun en üst düzeyleri tarafından tasarlanmalıdır."	"Bir şekilde, örgütün tüm seviyeleri stratejisttir"