Tüm şirketler, gerçekten çelişkili ve travmatik finansal durumlarla karşılaşmadan önce veya sonra karşılaşmalıdır. Bazıları bunların üstesinden gelmeyi başarıyor: "kazananlar".
Diğerleri telafisi mümkün değil: onlar “kaybedenler”.
Ancak, tüm çalışmalar, kriz dönemlerini başarıyla aşabilecek organizasyonların, ilk belirtileri karşısında kararlı bir şekilde hareket eden kuruluşlar olduğuna işaret ediyor. Bu belirtiler neler?
Özet:
Finansal kriz olasılığı işletmenin kendisinin ayrılmaz bir parçasıdır.
Kriz durumları dört artan tehlike seviyesine ayrılabilir: potansiyel kriz, gebelikte kriz, kalkınmada kriz ve toplam kriz.
Kriz dönemlerini tamamen aşan şirketler, ilk iki düzeydeyken hareket eden şirketler olmuştur.
Potansiyel krizin temel özelliği ve kökeni, çevrede önemli değişikliklerin yaşanması ve şirketin geleneksel değerlerine ve yaklaşımlarına ve “burada her zaman bir şeyler yapıldığına” bağlı kalmaya devam etmeleridir.
Gebelikte kriz seviyesinde, şirket bir kriz durumunun ilk tipik semptomlarını göstermeye başlar: iş faaliyetinin temel göstergeleri zayıflık ve bozulma belirtilerini göstermeye başlar.
Çalışmalar, krizlerini başarıyla aşabilecek şirketlerin çoğunun bunu yaptığını, çünkü hamilelikte kriz seviyesini başlatırken harekete geçtiler.
Şirketinizin hangi düzeyde krizde olduğunu nasıl belirleyebilirsiniz?
Finansal kriz olasılığı, küçük, orta, büyük, çok uluslu veya küresel tüm şirketlerin doğasının bir parçasıdır. Herhangi bir ülkenin iflas istatistikleri bunu doğrulamaktadır. ("KOBİ'lerin beş ölümcül günahı"). Dünyanın en önemli borsalarında listelenen devasa şirketlerin skandalları da yeniden teyit ediyor: sadece gazeteleri okuyun veya televizyon haberlerini dinleyin. Hiçbir şirket bu kader riskten muaf değildir. Bilindiği gibi şirketin hızlı bir büyüme dönemi kriz durumuna dönüşebilir.
Krizin dört seviyesi
Birçok yazar, analist ve iş gerçekliği araştırmacısı, krizde yüzlerce şirket vakasını dikkatle inceledi. Bunların arasında birlikte ABD, Avrupa, Latin Amerika ve Japonya'da 1.200'den fazla şirketin kriz süreçlerini analiz eden Zimmerman, Wilson, Argenti, Hambrick, Lorange, Deal ve Kennedy'ye işaret edebiliriz. Bu analistlerin ilk sonuçlarından biri, kriz durumlarının artan dört tehlike seviyesine ayrılabileceğidir:
Seviye 1: Potansiyel kriz.
Seviye 2: Gebelikte kriz.
Seviye 3: Kriz sürüyor.
Seviye 4: Toplam kriz.
Bir başka sonuç, kriz dönemlerinin üstesinden gelmeyi ve tamamen iyileşmeyi başaran şirketlerin, ilk iki seviyedeyken sıkı ve doğru hareket etmiş şirketler olduklarıdır. Düzeltici önlemlerin alınmasını geciktirenler, daha sonra rotayı düzeltmek için uygulanacak eylemlerin büyüklüğü veya elde edilen yapısal bozulma derecesi göz önüne alındığında herhangi bir girişimin yararsızlığı nedeniyle cezalandırılmıştır.
Sonuç olarak, bu yazıda, her birinin semptomlarına işaret ederek, bir tür termometre, barometre veya bir dizi uyarı işareti oluşturacak şekilde krizin ilk iki seviyesine odaklanacağız. kurumsal sorumluluk düzeyleri kısa vadede karşılaşabilecekleri durumun farkına varır, sorunu daha kapsamlı (nesnel ve dürüst bir şekilde) analiz eder ve ilgili önlemleri yeterli zamanla kabul eder.
Potansiyel kriz
Potansiyel kriz durumu en hassas olanlardan biridir, çünkü görünüşte sağlam ve sağlıklı bir finansal durumun yöneticilerini kendi kendini rahatlatmaya ve kurumun analizini ihmal etmeye teşvik ettiği şirketlerde ortaya çıkmaktadır. Şirket çevrede meydana gelen dönüşümlere etkin bir şekilde uyum sağlamak için hangi alanlarda değişmelidir.
Potansiyel krizin durumu, çevrede önemli değişikliklerin yapılmasına rağmen, şirket geleneksel değerlerine ve yaklaşımlarına ve “burada her zaman bir şeyler yapıldığına” bağlı kalmaya devam ettiğinde ortaya çıkar. Potansiyel bir kriz durumunun ana belirtileri şunlardır:
Şirket yıllardır büyük bir gelişme veya büyüme göstermeden olumlu ancak vasat bir davranış sergiledi.
Buna karşılık, şirket son yıllarda çok hızlı büyüdü, ancak yapılarını, sistemlerini ve yönetim tarzını yeni boyutlarına göre ayarlamadı.
Üst düzey yöneticiler, "işi yürütmekle çok meşgul oldukları" ya da kendilerini "bu şeylere zaman ayırmak için çok önemli" olarak gördükleri için tüketicilerden, kullanıcılardan veya müşterilerden giderek uzaklaştılar.
Şirkette iç iletişim seviyeleri çok düşük, fakir ve bürokratiktir.
Aşağıdaki alanların hepsinde veya bazılarında finansman sorunları vardır: liderlik eksikliği veya çok zayıf liderlik, uygunsuz davranışlar, düşük çalışma morali, amaç ve hedefleri belirlemek için zayıf veya var olmayan resmi yöntemler, zayıf geri bildirim sistemleri, çok düşük seviye özeleştiri ve / veya kabulü.
Aşırı hiyerarşik düzeyler, zayıf akıcı iç ilişkiler, aşırı katı disiplin, aşırı kurallar ve düzenlemeler ve benzeri gibi alanlarda yansıtılan aşırı bürokrasi.
Tedarikçilerle iletişim çok karmaşık ve zaman alıcı hale geldi.
Tüketiciler, kullanıcılar veya müşteriler, şirketteki kimsenin kendilerine gerçekten önem vermediğini algılamaya başlar: şikayetler, ürün ve hizmet satın almak veya kullanmak için çok karmaşık süreçler, düşük ürün kalitesi veya hizmetleri ve benzerleri.
Yönetim münhasıran muhasebe ve ölçülebilir verilere odaklanmaktadır (çoğu durumda, finansal alan gerçek gücü elinde tutan alandır).
Şirket kültürü o kadar uyumsuz ki içsel bir değişime veya dönüşüme izin vermiyor.
Çevre çok hızlı değişmediğinde, bir şirketin potansiyel krizlerin iç durumunu sürüklemede büyük sorunlar yaşamadan çalışmaya devam etmesi mümkündür. Ancak çevre, yaşadığımız zamanlarda olduğu gibi, çok hızlı bir şekilde değiştiğinde, organizasyon, son derece hızlı bir şekilde, potansiyel kriz seviyesinden gebelikte kriz seviyesine geçebilir.
Gebelikte kriz
“Kriz öncesi” olarak da adlandırılan bu seviyede şirket, bir kriz durumunun ilk tipik belirtilerini göstermeye başlar. Ticari faaliyetlerin temel göstergeleri zayıflık ve bozulma belirtilerini göstermeye başlıyor. Ana alarm sinyalleri, diğerleri arasındadır:
Likidite sorunları: ılımlı nakit açığı, işletme sermayesi kaybı veya işletme sermayesi (hazine).
Tahsilat alanındaki problemler: ödenmemiş faturalardaki artış, satışların şüpheli iyileşme olacağını bilerek yapıldı.
Kârlılık ile ilgili sorunlar: kârlılık seviyeleri belirgin bir şekilde düşmeye başlar, kârlılık “kabul edilebilir” kabul edilen ılımlı kayıplara dönüşür, kârlılıktaki düşüş şirketin tüm alanlarını etkiler.
Pazar sorunları: durgun veya azalan satışlar, pazar payı kaybı, zayıf pazar imajı ve benzerleri.
Kalite ile ilgili sorunlar: talep ve şikayetlerin fazlalığı, önemli müşterilerin beklentilerini karşılayamama, şirketin prestijinin bozulması, artan getiri, vb.
Personelle ilgili sorunlar: çalışma morali kötüleşir, kaliteli personel işe alamama, yüksek ciro ve işe devamsızlık, azalan verimlilik seviyeleri ve benzerleri.
Şirketin organizasyonu ile ilgili sorunlar: karışıklık ve sık çatışmalar, sorumlulukların belirlenmesinde tanım eksikliği, zayıf iç iletişim.
Yönetim sorunları: kararların aşırı merkezileşmesi, kilit alanlarda kesin amaç ve hedeflerin olmaması.
Çevre ile ilgili uyum sorunları: Şirket, yöneticilerinin çevrede meydana gelen değişikliklerden haberdar olmasına rağmen aynı yöntem ve sistemlerle çalışmaya devam etmektedir ("görmek istemeyenlerden daha kötü bir kör kişi yoktur").
Planlama ve tahmin ile ilgili sorunlar: komut seviyeleri yakın vadede neler olacağını nasıl tahmin edeceğini bilmiyor.
İnovasyon alanındaki sorunlar: şirket ürünlerini, hizmetlerini, sistemlerini, yönetim yaklaşımlarını vb. Yenilemeyi veya geliştirmeyi reddediyor.
Şirketiniz şu anda bu belirtilerden birkaçını gösteriyorsa, endişelenmeye başlamalısınız: Çalışmalar, krizlerini başarılı bir şekilde aşabilen çoğu şirketin bunu yaparken hareket ettikleri için yaptığını göstermektedir. gebelikte kriz seviyesine başlar. Ancak, çalışmalar aynı düzeyde uygun düzeltici önlemler alınmazsa, şirketin çok hızlı ve kolay bir şekilde kalkınmadaki kriz seviyesine düşebileceğini ve zaten şüpheli iyileşmesini katlanarak karmaşıklaştırabileceğini teyit ediyor.
